文 | 沈素明

7月9日，黄奇帆在第十届中国价值金融论坛上，讲了一整场关于“新质生产力”与“生产性服务业”的演讲，全文两万字，信息量很大，判断很清晰，几乎是一份面向未来10年的国家级发展规划蓝本。

我看完之后的第一反应不是激动，或者赶快跟风，而是安静。因为这场演讲不是喊口号，而是明确指出：未来10年，中国经济真正的战略抓手，是在那些能把制造“服务化”、能支撑产业纵深进化的服务型能力上。

我想籍此写点更具体的东西——从这场讲话出发，一个真正有判断力的企业家、董事会成员、高管团队，应该在自己的企业战略与业务地图上，做出什么样的坐标修正？

如果说过去10年，中国企业战略的关键词是“跟跑、扩张、投放、链条”，那么接下来的10年，可能会逐渐被“嵌入、融合、定制、平台”这些词汇所取代。黄奇帆讲的是政策与国家意志，我要补上的，是企业主该怎么具体落位的问题。

演讲全文自己去搜，这里就不复述，我们直接进入主题：

一、制造业的角色重构：从“交付产品”到“嵌入客户”

在黄奇帆的讲话中，“生产性服务业”被多次强调。很多人一听“服务业”，脑子就自动跳到餐饮、物流、客服、教育这些传统概念里去了，以为这又是老调重弹的“第三产业发展”。其实完全不是。

所谓“生产性服务业”，根本不是让制造企业去做服务，而是让制造像服务一样运作。它的本质，是让制造从“一次性交付”走向“持续性嵌入”，从“产品为主”转向“解决方案为主”，从“单点供货”转向“全过程协同”。

简单说，不是客户来下单、你把货发出去，而是客户的需求链条中，本就有你这家企业的一部分流程嵌在里面。你不是对外提供产品，而是对内嵌入客户的流程，成为客户的能力延伸。这才是“服务化”的真正方向。

我在制造业咨询的实战中，已经亲眼看到这种趋势：有些领先的装备制造商，早已不再把“交付机器”当成战略目标，而是直接进入客户的全生命周期——帮客户设计生产线，参与工艺制定，提供云端支持系统，甚至用订阅制收取费用。他们不再赚“买卖的钱”，而是赚“关系的钱”“效率的钱”“专属的钱”。

企业变得像“模块”，客户的需求才是“产品”。

这类模式表面看是服务，其实比传统制造业更“硬核”，它要求的不是轻松打包一套交付，而是组织自身的柔性重构、能力可拆卸、交付端口可适配，以及最关键的一点：思维方式的彻底切换。

如果过去是“我的产能在哪里，我的客户就在哪里”，那么现在则是“客户的流程在哪里，我的价值就在哪里”。

这不是一个部门的事情，也不是一个营销打法的升级，而是整个企业价值逻辑的逆转。

二、产业链的主角位移：平台型组织的战略使命

黄奇帆反复强调：未来经济的主线，是“制造业和服务业深度融合”。但这里的“融合”，不是制造+服务这么简单的加法，而是一种主角更替。过去的主角是链条上的制造节点，未来的主角，是能把这些节点组织起来的平台型组织。

在我过往接触的企业中，最明显的标志是：谁拥有行业数据，谁就具备整合能力；谁能在多方需求中抽象出共性能力，谁就拥有未来的主动权。

平台化，不是把App做出来就叫平台，也不是把经销商叫合作伙伴就是平台。真正的平台战略，是能力平台化、交付平台化、资源平台化——说到底，是“你能否让别人围着你转”的问题。

我见过一家非常有远见的工业品企业，他们本来只是一个中游制造商，靠给终端厂商供货维持利润。但他们突然意识到，如果只是等订单来做，永远都在价格边缘挣扎。他们于是转向了一个新方向：用自己过去10年积累的客户使用数据，开始做“工艺推荐算法”，搭建了一个帮助客户选型、搭配、预测维保周期的平台工具——这东西表面上看不挣钱，但所有用这个工具的客户，最后都不得不回头找他们下单。

这不是“服务化”，也不是“转型”，这是把自己变成了一块产业链上的“桥梁地带”，从单点制造者，变成了供需之间、上下游之间的价值协调器。

而这种能力，不靠外包来的咨询，不靠拍脑袋规划，而是来自对自己产业链的深度理解，以及敢于从“点状产能”跳出来，组织资源形成面、构建一个稳定链接网的魄力。

我常说，中国企业有两个非常大的战略误区：一个是盲目向上游走，以为掌握原材料就掌握了核心；一个是盲目下沉，以为贴近消费者就能赢得未来。但其实，无论上下，都是“节点思维”。

真正的战略主角，是站在链条中部，却能调动两端资源、优化配置效率的那类企业。

平台型组织，不是垄断者的专属，而是所有具备“中枢能力”的企业该追求的新角色。

三、定制化的逻辑突围：从规模红利到需求精度

如果我们沿着黄奇帆“生产性服务业”的思路继续往下挖，会发现一个核心词开始变得越来越沉重——定制化。

这是对企业战略认知的真正挑战。

传统制造企业的成功模式，是靠“规模+成本”来堆优势，做大产能、打通渠道、压低边际成本，再通过促销、广告和销售队伍把产品投放出去。这一套逻辑没错，但放在今天，已经越来越接不住时代的需求。

黄奇帆所说的“生产性服务业”，表面上像是在鼓励企业转向服务，其实是在说一个更深的判断：

注意，这里的“理解”，不是做用户调研、发个问卷、搞个客服系统，而是从研发、设计、采购、制造、交付、售后，每一个环节都围绕某一类客户的精度需求展开，而不是靠通吃市场的爆款来走量。

我曾经参与一个高端装备企业的战略梳理，他们的客户都是细分行业里的Top3级别，对设备的要求精度极高。过去企业靠研发积累和销售网点吃饭，但那年换了CTO之后，他们提出一句话让我记忆犹新：

他们接下来做了一件事：把设备使用后的运营数据回收回来，建立数据库，然后每半年组织客户共创会，把不同行业的使用痛点、改进意见、工况变化，作为下一轮研发的输入。这种方式，既锁定了客户，也反过来推动了自身能力的持续迭代。

从制造产品到服务问题，从提供东西到提供洞察和方案，这中间的认知跨度，不是口号能解决的，是整个业务逻辑的重塑。

而这背后，最深的战略支点，是一句朴素但强大的话：

一个对象，你提供一个标准品就够了；但一个系统，你需要理解变量、适应变化、打磨接口、不断适配。这就是“定制化”的真正含义。

不是“我要做私人订制”，而是你是否建立起一整套围绕特定客户族群需求变化的应对机制，并且持续优化它。

在这个意义上，“生产性服务业”的灵魂，是“理解性制造”——听懂、接住、反馈、重塑。这不是技术活，是战略活。

四、从产业配角到价值主角：中国企业的新位势

过去几十年，中国企业更多是在全球产业链中“找位置”。承接订单、代工制造、性价比突围，这是第一阶段的生存智慧；再往后，靠技术升级、品牌建设、资本杠杆，试图“上台阶”，这是第二阶段的扩张努力。

但现在，如果我们顺着黄奇帆对“生产性服务业”的描述，真的认真看进去，会发现第三阶段已经浮现了：中国企业正在从“配角”，试图成为全球产业价值创造的“主角”。

所谓“主角”，不是你卖得多、产能大，而是你站在客户价值链条的决策源头，影响其技术架构、运营模型、甚至商业模式。

你不再是某项生产流程的一环，而是帮助对方重构那条流程的人。

这就是生产性服务业的意义所在。

你做工业软件——它决定对方的制造流程是否精细可控；

你做工业设计——它决定对方产品是否被高端市场认可；

你做数字建模与仿真服务——它决定对方试错周期能否压缩、成本能否降低；

你做供应链平台——它决定对方的资源配置是否高效、是否具备跨周期的调节能力。

这些服务，听起来都是“软”的，甚至过去被当作“边缘环节”来看。但今天，它们正在变成整个产业链中最有议价权的节点。

因为它们不是服务，而是控制点。

如果说以前是“干活的人”没地位，“设计流程的人”才有权力，那么现在是：中国企业终于要开始设计流程了。

这在黄奇帆演讲中并没有明确讲透，但他的那些表述——“从制造链条向制造生态跃迁”“制造业服务化是高端制造的重要方向”——已经在提示企业家们：

这件事的难度不小。它不仅要求你技术上更强、服务能力更高，更要求你对行业趋势、客户行为、资源配置等方面有远超一般企业的判断力。

但从另一个角度看，这正是战略的兴奋点所在。

中国企业不是没有机会，而是终于拥有了有意义的选择权。

不只是在哪儿干活、给谁供货，而是决定整个产业链该如何运作、谁来掌控节奏。

过去叫“做行业里的一个角色”，未来叫“成为那个制定玩法的人”。

五、平台型能力的养成：从链条到生态的进化

所谓平台，不是搭个App开个口子，而是你成为别人必须连接的节点。不只是对接客户，而是聚合资源、引导流向、塑造规则。

黄奇帆在演讲中提到：发展生产性服务业，不是为了服务“一个企业”，而是要让这类服务“嵌入一整个产业生态”，成为提升全链条效率和附加值的“系统集成者”。

这句话，我读出了两个关键词：“嵌入”与“主导”。

“嵌入”是策略，是战术层面的精耕细作——你要懂行业，懂客户，懂流程，能深入地、定制化地贴进去，把你的服务变成对方不可分割的能力模块。

“主导”则是愿景，是战略层面的站位——你提供的，不是单点支援，而是一种产业通用能力；不是配合别人玩游戏，而是让别人在你的规制下玩。

举个现实中的例子：

中控技术做的是自动化控制系统，看似只是工厂里的设备调节，但当它掌握了底层算法、能打通不同工业软件协议、能适配上百种行业接口时，它就不再是个设备商，而变成了制造业数智化的枢纽节点。

再比如航天云网、徐工汉云这类工业互联网平台，一开始只是连接设备、采集数据，但当数据沉淀形成行业模型，当模型反哺客户研发、采购、运维决策，它就开始拥有了“抽成式”的战略位置。

这不是你卖出去多少套系统的逻辑，而是：

这就是平台型能力的意义。

不是你说你是平台就真是平台，而是别人用了你之后效率变高了、判断变准了、试错变少了、成本更低了、未来的路径更清晰了。

注意，“平台型能力”不是互联网企业的专属，不是技术产品的特权，它是一种产业组织能力。

你可能是做模具的，只要你能连接设计、制造、测试、维修全周期的客户需求，并能不断优化路径与反馈机制，你就是个平台；

你可能是做物流的，只要你能掌握跨区域、多环节、多角色间的协同机制，你也是平台；

你可能是个中小研发机构，只要你有一套被行业普遍认可的技术标准、服务协议、测试流程，你一样能成为平台的“标准制定者”。

平台不只是技术能力，不只是规模优势，平台，是你对整个行业节奏的掌控能力。

这也意味着，企业要真正战略升级，不是做大业务线，而是做厚“接口力”。

能被嵌入，也能嵌别人；能接上客户的痛点，也能引导供应商的节奏；能收集信息，也能给出方案。

一家公司，当它的客户离不开它、竞争对手绕不开它、产业链等着它“出动作”时，它就不只是公司了，而是生态的一部分，是赋能者，也是掌舵人。

这，正是未来10年，中国企业真正可以切入全球核心价值区的战略新支点。

六、企业战略的再定位：从制造思维到服务心智

很多企业家听到“生产性服务业”，第一反应是——那是政府鼓励的方向，不太关我事。我是做制造的，我有厂房、有设备、有订单，我管好这套东西，不就行了？

但问题正出在这里：你以为你在做制造，实际上你只是站在制造业的起点。

什么叫制造业的起点？就是做出来的东西还没真正产生价值。价值，是在交付之后才开始累积的——产品怎么被使用，使用中出没出问题，客户有没有用好，有没有提升效率、降低成本、改善体验，这才是价值真正的展开过程。

如果企业战略只停留在“把东西做出来”，那你永远只能是别人战略的一部分。你靠规模、靠成本、靠交期，迟早有一天被下一轮效率更高的对手替代。

而“服务心智”，是一种从结果倒推的战略观：我不只是做个产品，而是交付一个结果，甚至是交付一个目标的达成方式。

这在制造业里并不稀奇，反而越来越普遍。

比如，很多机械设备企业，不再卖机器，而是按“吨位处理量”收费，客户不关心机器多重、多大、参数多少，只关心：你这玩意儿能不能把我的问题解决掉。

比如，很多高端模具公司，签的不是一单模具合同，而是一整年的“联合开发计划”，客户提需求，它来出方案，从样品到生产，全程跟进，目的就是——你只要说你要做什么，我来帮你完成。

这时候，产品只是介质，能力才是关键。

而企业要从制造走向“服务化制造”，战略就要做出三件事的改变：

第一，从“效率逻辑”转向“价值逻辑”。不是我能做多快多好，而是我能帮客户实现什么。我存在的意义，是我让谁更强了。

第二，从“控产”转向“控效”。不是我控制了多少生产流程，而是我能控制最终的服务质量与交付成效。我不仅要对生产负责，还要对结果负责。

第三，从“卖产品”转向“构方案”。不是来一个客户卖一单货，而是你形成一整套“标准化+定制化”的解决逻辑，你对行业有深度认知，你能教客户怎么成功。

这时候，企业不只是“做制造的”，而是一个面向客户价值的过程主导者，是一个组织服务流、价值流、信息流的核心节点。

这正是黄奇帆演讲中所强调的“服务制造化”的内在含义：不是“制造+服务”，也不是“服务替代制造”，而是制造本身的逻辑重构——

谁率先完成这种心智的切换，谁就率先拥有了下一个周期的战略主动权。

七、董事会该问什么：重新校准你的五个战略坐标

我做了多年战略顾问，也在企业内部担任过高层岗位。一个真切的体会是：企业的方向感，不在战略部，也不在总经理办公室，而在董事会。

黄奇帆的演讲，是一张宏观地图。而地图好不好用，取决于拿地图的人是谁、要去哪里。一个没有问题意识的董事会，即使面前摆着金矿，也可能选错挖掘方式。

如果说过去十年董事会要问的是：“我们有没有足够的市场空间？”、“能不能快速扩产降本？”、“能不能做大平台、圈住上下游？”——

那么，接下来十年，董事会更该问的，是这五个战略坐标是否已经更新：

别自欺欺人地说“我们也提供服务”。真正的服务型升级，是你是否能用客户的结果倒推产品逻辑，而不是把服务当售后打包附赠。你的研发、制造、交付，是不是都围绕“客户目标”而设？如果不能从客户成功中赚钱，你还只是过去那个自己感动自己的制造企业。

1.我们的关键能力，是不是在制造，而不是在产业控制点？

未来的战略高地，不是产能最大、效率最高，而是谁掌握了客户的控制点。这个控制点，可能是工业软件，可能是运行数据，可能是整合上下游的能力。你还在讲“工艺优势”“加工精度”，人家已经在运营客户的流程了。

2.我们的商业模式，是否能形成“平台型渗透”？

很多企业号称有平台，其实只是多个产品的堆砌。真正的平台，是你是否能建立一个以你为核心的业务生态，让上下游因为离不开你而与你绑定。这背后，不是“体量”决定一切，而是你是否建立了不可替代的价值联结机制。

3.我们的人才体系，是不是已经面向服务化、融合化转型？

别再用“销售+研发+生产”这三板斧去评估人力资源了。未来企业要构建的，是跨界人才、客户经理、行业专家、产品架构师这些全新的角色。如果你的人才配置还看不懂服务型组织的含义，那你的组织已经在落后。

4.我们的战略思维，是不是仍然停留在“企业为主”的闭环世界？

新时代的战略，是穿透性的，是外部导向的。不是你想怎么干，而是你能插进哪个生态、进入谁的流程、在谁的价值网络里不可替代。如果你还以为战略是内部三年规划+五年目标+增长曲线，那你根本没看到这十年的游戏规则变化。

一个企业能不能走远，看的不是今天的营收与利润，而是它是否踩在未来那条正确的赛道上。而判断这条赛道的能力，从来不属于中层运营人员，而属于董事会。

这个时代留给董事会的不是选择题，而是生死题。

八、写给有判断力的企业家：十年之后，你的企业靠什么活着？

我们都习惯了问短期的问题：“明年目标怎么定？”“今年增速能保住吗？”“市场还卷不卷？”但黄奇帆的这场演讲，逼迫人思考一个本质命题：

十年之后，你的企业靠什么活着？

如果你还指望靠产能压制、低价抢单、营销投喂，那你必须接受一个现实：这一套，会越来越没用。未来真正活得好的企业，一定是那些把自己变成“嵌入客户流程”的存在，不再是一个“卖货的公司”，而是一个“帮客户活得更好的公司”。

你不是“把产品卖给客户”，而是“客户因为你，才能完成它的交付”。

听起来像咨询公司？像SaaS？像阿里云？没错。无论你做的是电缆、机床、铝板、集装箱、物流系统、还是工业阀门，这种角色转化都会发生。

别以为这种变化跟你无关。所有人都在被推着改，不是因为你愿意，而是因为客户需求变了，政策逻辑变了，资本口味变了，技术路径变了。你若不改，市场自然会淘汰你；你若提前改，说不定还能带着你的产业一起，成为新一代“支点型企业”。

“支点”是什么意思？

就是你所在的位置虽然小，但撬动的是别人的效率、价值和增长。你成了他人的基础设施。他离不开你，你就赢了。

这就是我写这篇文章的意义。

黄奇帆讲的是宏观战略，但企业是要活的，是要过日子的。我写的这些，不是复述他的洞见，而是站在一个企业顾问、企业管理者的角度，告诉你：

这条未来十年的路线图，怎么转化为你的战略行动。

如果你是一个真正在经营企业、正在带董事会、正在盘业务、正在想怎么跨出下一步的人，希望这些判断能帮你推开一些思路之门。

这不是一篇应景文章，而是一份战略提醒。写给那些真心想把企业做对、而不仅是做大的创业者、高管、合伙人们。

也写给我自己。

未来十年，我们一起校准方向，再出发。