面对中国竞争愈发激烈的新能源汽车市场，传统的4P营销理论（The Marketing Theory of 4Ps）受到了极大的挑战，以产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）为核心的营销方法适合成熟市场，而不适合还在剧烈变动的新兴领域。我们需要一种动态的、关联性更强的营销体系来帮助企业思考自身的阶段、竞争的格局以及未来的策略。

所以在4P的基础上，增加关联性、敏捷性和动态性，可以得到4M模型，即MVP-PMF-GTM-MTU。

其中MVP可以看作从最基础的产品功能入手，为用户设计和制造出一个“可以买”的产品；而PMF则更进阶到，通过对用户需求洞察，为一部分有规模的用户量身定制他们需要的产品，也就是设计并制造出用户“值得买”的产品；前两步围绕着需求-设计-生产这些要素，第三步则要进入商业世界，通过GTM将产品真正导入到市场，通过营销使其成为用户知道并“想要买”的产品；而最后一步MTU是让用户在购买使用之后，通过体验服务，对产品的评价为“推荐买”。

如果一家企业能够完整的经历产品这四个阶段，就会接收到不同的能力考验：在MVP阶段，考验的主要是企业能否将一个简单的设计制造出来，并且可以不断地去优化它；进入到PMF阶段，因为有了制造的底气，就需要去考虑如何造一个有价值的、用户需要的、好用的产品，这里的关键是在于洞察用户、提炼需求、总结功能、懂得取舍以及不断地调研、优化和迭代；进入GTM之后，要求更多的就是商业化的能力，这里核心的是如何做到价值传递，即将产品的价值通过营销传达给消费者；到了MTU阶段，就考验企业持续的运营能力，将产品力、品牌力持续提升并转化为用户使用体验，最后通过用户运营产出积极的口碑。

4M不仅可以概括企业的行为，也可以对行业的发展阶段进行模拟，我们可以借助跨越鸿沟理论当中的划分——一个全市场或品类市场中，用户的划分大概可以是2.5%的创新者，他们积极的拥抱技术创新带来的早期全新产品；13.5%的早期采用者，他们愿意跟随创新者的脚步，成为第二批尝鲜者；34%的早期大众，他们是实用主义者，只有当产品跨越鸿沟，被验证真正有价值之后才会使用；最后两个部分是34%的晚期大众，他们是保守主义者，只有市场超过一半以上的用户都选择了新产品的时候他们才会行动，以及16%的落后者，他们内心保有对新技术新产品最彻底的怀疑，不到最后一刻不会改变自己。

基于这种划分，在行业阶段的发展中：MVP阶段就对应着创新者为主导的阶段，他们乐于接受即便是不那么完美的新产品；PMF阶段则是早期采用者主导的阶段，这个时候产品日趋成熟，这部分用户也异常活跃；当产品跨越鸿沟，就要进入商业化的GTM阶段，如何通过营销赢得大量的实用主义早期大众，是重要的课题；最后针对保守主义和怀疑主义的用户，则需要通过MTU的过程来不断地转化。

当我们用这个模型去分析理想汽车在增程品类当中的发展的时候，就会得到一个很匹配的结果，但是如果看小米汽车，就会产生一个疑问，小米的SU7究竟在什么阶段，YU7呢？这两款产品如果都在早期，那么又怎么会获得如此好的市场反应？YU7甚至创造了发售一小时大定超过28.9万的市场“神迹”，这又是为何？

如果按照此前的分析方法，SU 7作为小米汽车的首款车，一定还是处于MVP的阶段，起作用就是对自身产品价值实现能力的验证，而YU7作为此后的跟进车型，也一定在PMF阶段，在SU7对用户需求的测试基础上，继续完善产品特性，真正做到对需求的充分覆盖。

如果阶段的划分无误的话，那么关键的问题是，小米汽车如何在MVP和PMF阶段就能做到发布即上量、款款皆爆款呢？正好是因为小米汽车的这个现象，给4M框架增加了一些额外的分析要素，为了解释小米现象，下面我们尝试在总体市场发展阶段、企业自身能力以及产品的4M要素对比三个方面来进行解读。

一、小米SU 7和YU 7所在的市场是什么样的？

2024年底的时候，月度新车新能源渗透率已经超过了50%，进入到2025年，虽然由于传统的春节淡季以及冬季对新能源销售的影响，但根据1-5月的上险量数据来看，依然可以拉齐到48%以上，随着天气转暖，后续渗透率的提升显而易见，全年平均渗透率在53%-55%的可能性非常大，这已经到达新车销售层面的一个统计学上的重要节点。

不过市场并不是均匀分布的，如果按照价格段的角度来打开销量数据，就会发现在0-5万的市场里，新能源的渗透率奇高，可以说传统油车几乎退出了这个市场的竞争，不过这个市场的量本身就很小，下面还有所谓老头乐和一众九号、爱玛的攻击，用户的需求也是城市或城乡之间的200公里以内的纯粹代步，小电车非常具备性价比，同时还有国家置换补贴等政策的刺激，让新能源汽车拿下了第一个绝对优势市场，虽然前景并不可观。

而在全市场销量最大的占据了全部新车消费50%以上的区间5-15万里面，新能源产品并没有占到多少优势，甚至还处于一定的下风。但转到20-30万这个市场，就可以看到，新能源的占比来到了接近60%，这是又一个新能源车的优势领域，虽然没有达到绝对占优的水平，但平均一个月也有至少15万台以上的份额，恰好，SU7和YU7都在这个价位段当中。

相信小米汽车在选择自己前两款车进入市场的时候一定考虑过这个问题，就是进入新能源品牌和销量优势市场，同时这个市场还有两个很容易对标的产品，那就是特斯拉的Model 3和Model Y。这就跟当时理想选择做理想ONE和L9的情况大不相同，无论从事实数据的维度还是用户感知的维度来看，20-30万的市场，在2024-2025年都是新能源的优势市场，成熟且竞争激烈，可以说这个市场已经进入到了GTM甚至是MTU的阶段，不再是早期的MVP和PMF阶段了。

这也就意味着，小米同时面临着机会和挑战。一方面，市场足够成熟、容量足够大，这对于一个新能源汽车产品来说是机会；但同时另一方面的挑战就是，如果小米的前两款产品只停留在MVP和PMF阶段，就必然无法拿下这个已经竞争白热化的市场。所以这就涉及到第二个问题，小米汽车本身就不是无本之木，小米集团多年的深耕，已经具备了一些关键的竞争要素，对此我们还是要再看一下小米汽车的能力。

二、小米汽车从小米得到了什么？

说到小米汽车必须要先看一下小米集团。发展初期小米的业务基本依赖于手机单品，规模和想象空间还被困在一个特定的市场当中。随后，小米开始思考和构想生态布局：以小米手机等为核心打造一个覆盖家居、出行等的万物互联的小米生态产品圈，先用“互联网+”改造升级传统细分领域，再围绕小米手机和生态链产品打造一个智能互联的小米生态帝国。

从这样的视角来看，2013年前，小米基本就聚焦在智能手机业务，而后的十年左右时间，也就是在2024年前，逐步形成了智能手机+IoT与生活消费产品+互联网服务（软件）业务模式，而在2024年发布了SU7之后，拼上了新的一个版图，即智能汽车。

小米的发展一直沿袭着互联网企业的思路，通过扩大用户基盘和提升用户粘性来不断的提升规模和盈利。由此也很容易总结出小米生态的基本逻辑：围绕用户生态持续扩增为核心，两条路径增长——品类路径和忠诚度圈层路径（扩大基盘+提升复购），用户规模是支撑硬件销量和营业额增长，以及实现互联网业务流量变现的核心；借助用户生态的扩增占领不同的“生态位”，进而丰富品牌生态和实现品牌高端化；最后产品、渠道、供应链生态作为用户生态持续扩增的重要支撑。

如果将小米的发展历程中的各种能力抽象出来的话，就可以发现在SU7发布的阶段，小米已经具备了很强的MVP能力（虽然不是在汽车领域），同时GTM和MTU也是行业内绝对顶尖的水平。这其实对4M模型提出了一个全新的挑战：如果4M可以代表行业发展、企业发展以及一个产品发展的顺序，但如果出现行业阶段、企业能力和产品阶段错配的情况，该如何运用这个模型进行分析？

三、从产品能力的4M分解来看SU7和YU7

首先引入一个汽车行业内常用的评级办法——源于福特产品属性竞争力策略分析的PALS（Product Attribute Leadership Strategy）策略，来帮助我们把4M策略导入到某一款产品上。

PALS策略里面，将一个产品的某一个方面的特性针对目标市场上的同级别、同品类车型进行深入对比，从而得出在这个方面的四个级别：L-Leading 行业领导地位；A-Among 行业领先地位；C-Competitive 行业内具备竞争力 ；U-Uncompetitive 行业内不具备竞争力。从正态分布的角度来去测算，L大约是行业前10%，A在20%左右，C为40%的中等水平，U为30%的落后水平。

借助LACU这个工具，我们就可以进一步将一个产品当中所储备的4M能力或价值进行细分。可以假设在一个产品最终被用户接受的过程中，都需要将企业的MVP-PMF-GTM-MTU这四方面能力注入到产品里，形成产品的4M组合价值，表面上用户是接受了某个产品，实际上是为4M的组合价值买单。

这样我们定性的先将SU7和YU7两个产品在四个维度上进行LACU赋值。

对于SU7来说，由于小米原有的制造能力的支撑，MVP方面不至于是U，可以得到C；PMF上，给出的产品卖点也非常明确——出色的造型和运动特性，但由于是首款产品，PMF上也能得到C；虽然小米的营销能力很强大，但介于刚刚建设汽车业务，各方面的能力还需要复制过来验证，所以GTM上可以得到A；最后在MTU层面，凭借着出色的用户运营能力和雷军的亲自下场，毫无疑问小米可以得到L的评级。

再看YU7，有了SU7的铺垫，MVP的验证方面可以提升到A的水平；也正是有了SU7在用户需求方面的探索，YU7保留了绝大多数被验证的用户“买点”，同时再补充上全新的SUV姿态以及还算合格的空间属性，在PMF方面可以得到L；而在SU7市场营销战役之后，GTM也能够跟MTU比肩，同样都是L了。

这样看来，YU7的爆单也是有其背后的关键原因，在市场上，很难找到一个“ALLL”级别的产品，况且在这四个维度上第一个因素的权重远不如后面的大（这个问题实际上小米至今也没有完全解决好，即便订单再多，其受限的产能以及初期产品的品质依然不能达到预期），凭借在产品、营销和用户转化这三个领域的L成绩，YU7把SU7积累的能量和价值全部都引爆了出来。

结语：不可复制的时代商业奇迹与有迹可循的商业模式

从不同角度观察YU7的到目前的成功，能发现不同的路径。我们姑且按照4M的维度来复盘的话，就可以在初期找到一个关键核心和四个方法——最中心的是雷军作为IP，四个方法是塑造了一种基因（纽北赛道的运动基因），聚焦了一类产品（优秀的外造型和为用户筛选的情绪价值）；制造了一系列话题（以微博为中心，多平台引爆）；沉淀了一种叙事（雷军、小米和粉丝们）。

很显然，如果按图索骥，并且原班复制的话，即便过程一模一样，结果也会差之万里。这个世界上只有一个小米，也只有一个雷军（雷军掀起了一番车圈高管自传播的热潮，最终也不过因成了那个东施效颦的成语的有效性）；SU7和YU7找到了一个精准的且足够大的市场，并给予这个市场中的用户足够的产品价值和情绪价值；即便是第一次造车卖车，小米多年积累的营销和用户运营的经验，也让雷军有着足够的底气。

即便如此，小米依然是如履薄冰。汽车这个大行业，会教所有那些不尊重它的玩家做人。竞争、内卷、红海，并不意味着毫无市场规律和打赢逻辑，4M就提供给我们一种视角，可以在行业、企业、产品的维度来审视发展的进程，并在合适的进程当中做出最有利于自己的取舍判断。的确我们无法复制YU7这个汽车行业的奇迹，但是只要人类的商业故事还在不断上演，世界终究会奖励洞察且尊重本质并善用规则的人。