2025年的外卖大战被称为史诗级的商战，且大家都知道外卖大战指向的是背后即时零售的万亿市场。无数商家、消费者都被趋势裹挟其中，或多或少受到影响。但是作为前置仓的代表企业叮咚买菜，对即时零售却有着不一样的“体感”。

前置仓模式是即时零售的基石之一，可以说没有当年生鲜前置仓的探索，就没有今天即时零售的火爆。那么今天的生鲜前置仓是怎么看即时零售的业务呢？或许出人意料，叮咚买菜的高管们说起外卖大战，总有一种隔岸观火的感觉。

叮咚买菜的CFO王松表示，在外卖补贴大战最激烈的周末，他特意打开几个平台，看买桶装水农夫山泉的价格，发现确实有一定的差异，但是他觉得困惑：“价格各不一样、补贴力度各不一样，最后那点差异真的是长期能带来消费者的选择？”

王松并不否认叮咚买菜时即时零售浪潮里的获益者。他表示：即时零售叮咚买菜还是参与的（第三方平台业务），但是和去年投入力度一样的情况下，这波没有额外砸钱，但事实的增长要比外界认知高得多。“我们作为聚焦在商品力上的公司，我们深耕在我们的领域里面，我们有自己的节奏。”

对于即时零售，叮咚买菜创始人、董事长梁昌霖没有直接谈及当下的外卖补贴大战，但是他提到他认为零售电商公司其实是有两类，一类是流量思维平台思维，行业的竞争态势是冥律分布。另外一类是商品公司，行业是正态分布。简单说，前者的生态就是零和博弈，赢家通吃。而后者更多是供应链垂直打通，同行之间可能是平行线。

梁昌霖

作为中国最早的生鲜前置仓公司的创始人，其实梁昌霖比任何人都有资格评价即时零售，他太知道里面的弯弯绕。连续实现了十个季度盈利的叮咚买菜，也可以说是从死人堆里爬出来的即时零售的幸存者。不过，在苦尽甘来之后，即时零售终于成为全行业的焦点时，叮咚买菜却像个市场的少数派。

商品为王

以前有这样一个问题，教程序员写诗和教诗人编程哪个更难？AI时代早已经证明AI写诗一点也不难。如今，叮咚买菜则把这个命题放到了生鲜零售的具体业务场景中，能不能让CFO和CTO这样的技术高管,同时变成业务专家?

今天,叮咚买菜的CFO王松，兼任的是水果事业部负责人；CTO蒋旭，兼任的是蔬菜事业部的负责人。这个兼任并不是挂职锻炼或者走过场，而是真正的负责人。同时，他们俩还不能放弃自己的专长和主业。

他们该如何兼顾，如何适应？叮咚方面表示，以CTO蒋旭为例：前期确实会对其精力和时间分配带来挑战，对此，他快速系统地通过书籍和IT工具进行相关知识的体系搭建，同时也会去到一线产区走访基地。在其本身部门的工作已经非常成熟的基础上，会发现自己可以很快地平衡好两个部门的工作。而且，CTO的专业让其本身就非常擅长对关键数据的感知和管理，因此他可以快速通过数据快速发现问题，然后在商品开发逻辑和关键工作节点上去进行管理和优化。

另外，公司本身对数字化工具的使用基础很好，所以高管们在接手商品开发的业务时，能够比较平稳地适应和过渡，不会出现“两眼一抹黑”的情况，他们在工作过程中本身发现问题的反馈和调整机制也会比较快。

事实上，蒋旭和王松的经历并非个案。叮咚买菜为了贯彻“好用户、好商品、好服务、好心智”的4G战略，解构了商品开发中心，建立10个独立的商品开发事业部。核心高管带队各商品开发事业部，全公司都围绕高品质商品开展工作。这一决定和梁昌霖的思考分不开。

梁昌霖认为，过去零售业所谈的多快好省，具体到叮咚买菜来说，其实做的就是“好”这一个字。“多”是大平台的事情，“快”从服务角度其实现在接近标配，也很难做出差异化。至于“省”，又和生鲜这个品类和一日三餐的家庭餐桌场景有所不匹配。

梁昌霖经常提到一句谚语，You are what you eat（你吃什么你就是什么）。他认为在今天，实际上有一定消费能力的消费者会希望自己能够吃的好一点健康一点。因此，今天的叮咚买菜在策略上，其实是“好+少”的组合。

从用户群体角度看，叮咚买菜并没有试图服务最多数都消费者，而是立足“少数人的120分”。而在商品层面，叮咚买菜也并不追求SKU的数量规模。如果说，会员店的策略是“宽类窄品”，那么可能叮咚在商品大的类别上也是偏少的。品类不宽，但是商品更强调差异化。

叮咚买菜把这种策略概括为“一寸窄、一公里深”。具体来说，叮咚买菜会用商品和生态思维，取代主流的流量和平台思维，专注在生鲜、食品赛道，深耕供应链全链路。虽然看似是做“窄”，但其实是通过对生产关系和生产力的调整，打造更好的、差异化的商品，来吸引那些对食品品质和新鲜度有更高追求的用户，从而让叮咚买菜形成区别于同类型渠道的消费者心智，打造独特竞争力。

这几年，叮咚买菜不仅实现了十个季度的连续盈利，而且通过黑钻世家黑猪肉、吊水鱼等自有品牌（自有商品）矩阵，打造了一系列的自有商品爆款。

CFO兼叮咚谷雨董事长王松就提到，今年上半年，叮咚买菜在规模化直采和订单养殖的基础上，又陆续联合上游合作方成立黑猪养殖基地、数字渔仓，通过自身入局，既实现生鲜食材全链路的管控，提高生鲜商品的品质确定性，让其更安全、更好吃，还能进一步地发掘中国各地甚至海外具有地域特色、有销售潜力的差异化商品。

而在非生鲜食品品类上，叮咚买菜要做的则是通过对前沿趋势的捕捉，来形成独特的价值主张与心智。目前其锚定的是以低GI（低升糖指数）为代表的，还处在发展早期的健康化饮食市场。

过去半年内，叮咚买菜内部已经汰换掉了超4000支平庸的商品，目前好商品的SKU占比已经达到40%。

殊途，且不同归

事实上，今天的外卖大战打的轰轰烈烈，补贴与流量齐飞。这种经历早年在前置仓发展的过程中也曾经遇到过。

生鲜前置仓发端的开始，主打的核心价值其实是便利性，这是C端用户价值。而从企业自身的竞争力来看，则是强调自身的数字化预测能力，通过数字化手段，来降低生鲜的损耗。

但是，由于生鲜前置仓一开始就是聚焦生鲜品类，聚焦家庭生活场景，补贴也曾经是获客拉新的常用手段。而且由于是直营模式，所以很快就“被算账”。曾经有相当长的时间，前置仓被零售业同行各种诟病，甚至有人认为前置仓是TO VC的伪模式。

当时前置仓被诟病的核心问题其实是两个，第一是客单价过低导致毛利空间有限，特别是考虑配送成本以后，成本的账算不过来。第二则是流量获取问题。

在前置仓发展的早期，很多时候前置仓的客单价只有30-40元。和即时零售的早期发展一样，应急性需求带来不少订单，但是没有稳定的用户心智和消费习惯。当时，梁昌霖曾经对笔者独家发表过一个反驳的声音，大意是便利店行业平均客单价只有15元，都能出7-Eleven这样的零售巨头。前置仓的客单价比便利店高，你们着急什么？

但是光说是没有用，便利店行业能出7-Eleven，是因为7-Eleven本来就是制造型零售商店鼻祖。虽然门店是加盟的，但是在商品端，7-Eleven强大的自有商品开发能力和迭代能力，其实是能够保证自己的盈利空间的。此外在物流端，7-Eleven通过开创性的城市共同配送体系，也保证了商流的闭环。其物流体系可以说是半自营的物流体系。

因此这些年，叮咚买菜花了大力气做自有商品的布局。和很多公司追求大单品不同，叮咚买菜实际上是在几个核心大类上做自有的系列，然后影响消费者心智，比如黑猪肉是覆盖国人餐桌不可少的肉类，吊水鱼则突出的是水产。

有了差异化的有质量的自有商品，客单价是可以提升的。叮咚买菜提供的数据显示，今天叮咚买菜全国的AOV是70元左右，上海是72元左右。而四年前只有50多元。在仓均单量这个指标，上海高峰期可以到1700单，全年平均大概是1500单左右，而创业时上海只有600单。

生鲜前置仓的另一个问题则是，流量获取效率不如大电商平台。事实上，无论是客单问题还是流量问题，当时业内的一个应对法就是做加法或者扩张。一方面是去更多的城市开仓，这和零售企业开店换增长一样。另一方面，就是叠加更多非生鲜的品类。比如另一个华南的玩家朴朴超市就是这样，力图通过大仓模式，在所谓的远场电商和近场电商之间找平衡，其定位更像是一个小微的综合电商平台。

其实扩张的路叮咚也尝试过。但是有一点，梁昌霖从一开始就很坚定，那就是生鲜前置仓是复购的生意，流量重要但并不是说流量少了就没法活。这个认知的差异，决定了叮咚买菜能够成为即时零售的幸存者。当商品足够好，消费者心智形成了，复购也就上去了。在用户渗透率方面，以今年6月上海为例，叮咚买菜渗透了上海家庭户数30%多，苏州、杭州可以做到25%左右。

在发展的早年，前置仓企业确实有过模式或者技术定生死的迷信。今天的叮咚买菜以商品力为核心，但是也没有走向另一个极端，放慢或者忽视互联网技术或者AI的作用。

CTO蒋旭提到，前置仓的模式一个好处是可以快速测品，并且成为非常低。“我们很多品都是如此，我们叫“快上快下”，一个品最快7天就可以测出来行不行。行就加量、不停地加量。不行，就快速下掉。开发是一方面，但快速测出一个品是否可以，这是我们平台非常大的一个核心能力。”

除此之外,叮咚买菜也开发了AI助手。蒋旭认为，AI时代零售业有如下趋势：

第一，随着即时零售的兴起，需求的即时满足变得越来越重要。第二，年轻一代在数字化成长起来后，更希望通过个性化、多样化的消费体现自己的个性。同时，随着AI技术的发展、个性化的推荐也变得越来越普及，也推动了这个趋势。第三，随着AI工具越来越成熟、越来越多的消费者会到AI去询问我要买什么，到哪里去买、怎样买，这也促进了消费决策的链条会被重构。

叮咚从去年下半年就开始逐渐拥抱AI。蒋旭指出，消费者侧，叮咚买菜利用大模型的对话式AI能力，开发自己的智能饮食助手，为消费者提供个性化的食谱推荐和健康饮食建议。“在个性化的推荐方面，我们原来更多的是基于用户的“行为”，现在随着大模型的能力，我们会用大模型建立生鲜行业的知识图谱，这样我们可以基于‘行为+知识’，给用户更好的推荐。”

AI 助手推出后，蒋旭发现AI 被用户问的最多一个问题是，今天吃什么？这个千古难题该如何回答。“这个问题我们也在做一些探索。原来我们认为是一次性的回答，后来发现这是非常Deep research，应该是有一个来回的回答，现在我们也在做这方面的优化。”

事实上，当商品力被叮咚买菜公司上下摆到最核心最重要的位置后，其他各方面都工作都会由此产生新的连锁反应。商品力是公司内部很多变革的起点，但是并不是终点。就行CFO王松所讲的一个例子：

他去年管整个大盘运营时，最在意供应商能不能及时送达。但是后来他发现，物流配送中，用6吨车、8吨车、10吨车（效率角度）都是不同的。“我们每年下几吨、分几吨下、分几次配送，这一系列的因素我们都是站在所谓的叮咚视角还是站在供应商视角，还是基于对行业的理解怎样能够共赢，这里面确确实实还有很多东西，都能够做得更好、做得效率更高。”

今天的叮咚买菜，某种程度上已经成为市场上零售公司的“另类”，即使是从商品结构上看，叮咚买菜的生鲜似乎已经与传统零售所言的生鲜有所不同。目前叮咚买菜的生鲜大类，肉禽蛋水果、蔬菜、水产，占了55%多一些。日配冷冻绝大部分都是冷藏商品，而“快手菜+冷冻”和其他供应商的货盘也不太一样。

正因此，过去零售业的很多潮流趋势，叮咚都一直置身事外。比如折扣店、社区团购等等，今天面对即时零售也是如此，似乎更多时候，叮咚买菜是零售业的少数派。这不是回避竞争，而是以不变应万变，静观其变。“零售业从来不会没有竞争，即使没有即时零售大战，也会有其他的竞争。”王松说。（本文首发于钛媒体APP ,作者 |房煜，编辑 | 陶天宇）