采访 / 崔大宝

来源 / 节点财经

一场外卖大战，以茶饮为战场，意外地引发了中国消费者“血糖升高”。而消费者欢呼的背后，则是一场茶饮企业有关效率和组织管理的比拼。

经过了前几年的万店竞争，茶饮行业如今已经走到了新的阶段。作为其中的参与者，柠季正在新周期里寻求更多的确定性。

“哪个行业不卷？”柠季创始合伙人汪洁直言，“茶饮的卷都在看得见的地方：营销联名、拼新品速度、比设计、打价格战。但真正的竞争在看不见的地方：人才组织、数智化、供应链效率。”

2021年，以“手打柠檬茶”为核心产品，汪洁在长沙开出第一家柠季门店，切入茶饮市场细分赛道。以此为起点，柠季开始加速。

与此同时，茶饮市场已经迈入竞争的下一个阶段，从规模化扩张，到资本狂欢，再到头部项目走向二级市场，新的周期下，茶饮企业也面临更多的挑战。

“未来三到五年，茶饮赛道将迎来并购潮。”汪洁直言。这样的背景下，柠季也开始从战略端寻找新的机会。

01 从长沙街头到全球布局的柠檬茶革新者

一项数据显示，2022年现制茶饮赛道的门店增速为-10.6%，现制柠檬茶赛道为33.8%，而柠季的增速则高达62.2%。柠季的逆势突围，凸显出这家茶饮创业公司的强劲动力。

从长沙开出第一家门店后，柠季后续三年时间里，将门店覆盖到华中、华东、西南、华南、西北市场。这样的节奏，得到了资本的青睐。

2021年7月，柠季完成数千万A轮融资投资机构为字节跳动、顺为资本；2022年1月完成数亿元A+轮融资，投资机构为腾讯，老股东超额认购。

头部机构纷纷下注，看中的是柠季的差异化产品及定位。

不同于奶茶等细分赛道，汪洁选择从柠檬茶这一单品切入市场——也正是凭借一杯手打柠檬茶，曾让柠季在三年内全国签约门店超3000家店，成为茶饮赛道最大黑马。

随着柠季在新式茶饮领域的崛起，其视野正在从国内向全球拓展。

2023年汪洁带领团队考察了东南亚和美国，她发现，东南亚消费力偏低，以加盟为主；美国消费力强，柠季选择了直营。

在通过国际化的路径中，柠季选择双线并行策略——东南亚坚守本味、美国创新改道。通过出海的摸索，汪洁在马来西亚、柬埔寨为代表的东南亚地区延续国内产品格局，其品牌爆款产品鸭屎香柠檬茶日均销量破千杯。

柠季马来西亚店

而在洛杉矶试运营店启用新品牌“BOBOBABA”，主打珍珠奶茶和美式果茶。谈及背后的原因，汪洁坦言：“北美消费者更偏好喝珍珠奶茶，我们要做本土化，必须迎合当地消费者的口味。”

从长沙到全球，柠季已经迈出了第一步。下一步，就是复盘成功的经验，然后不断复制。

02 内卷都在看不见的地方

在茶饮行业竞争日益激烈的当下，供应链能力已成为品牌核心竞争力的重要体现。

柠季深知原料是茶饮品质的根基，自成立初期便以前瞻性眼光深度参与上游种植环节。在供应链方面，柠季自2021年起在广东、广西布局上千亩香水柠檬种植基地，从源头控制品质，避开市场原料涨价潮。从源头稳定了原料供应，降低了运输损耗与采购成本。

而数智化则是柠季供应链建设的核心驱动力。依托数智化建设，柠季建立了完善的全链路供应链管理体系，实现了从选址、设计到模块化门店营建，再到设备、物料等全供应链的协同管理。

通过动态监控销量、原料需求量和供应链库存等信息，柠季实现了上下游数据的可视化，极大提升了供应链运营效率。借助数智化追溯机制，柠季对原料种植、运输、供给全链条进行精准管理，确保了产品品质与供应稳定性，为品牌在全球市场的拓展提供了有力支撑。

柠季北京店面

“数智化渗透在各个环节。比如自动订货系统，从收银到供应链数据打通，实时反映库存消耗，避免加盟商瞎囤货导致的‘牛尾效应’。”

而这些都是为了提升效率，减少呆滞库存和缺货，让整个链路更顺畅。

“下半场拼的是效率和组织管理，只有扎根够深，才能扛住周期。”

从千亩香水柠檬园到数智化全链路，柠季正在不断扩大自身在供应链方面的竞争力。

03 茶饮赛道走向并购潮

经过几年的发展，柠季在手打柠檬茶这一单品上已经建立了绝对的优势，纵观整个茶饮赛道，头部企业纷纷走向资本市场，柠季的下一步，将是何处？

招牌鸭屎香柠檬茶&茉莉手打柠檬茶

汪洁看来，消费行业有一个深层的规律——“每三年一次的资本浪潮周期。”

从去年下半年至今，消费行业迎来了一波上市热潮。蜜雪冰城、古茗、沪上阿姨、霸王茶姬等头部品牌相继在港股上市，老乡鸡、遇见小面等餐饮品牌也纷纷启动上市进程。而另一面，是一级市场迅速地冷却。“资本对消费领域的态度从狂热转为谨慎，早期项目融资难度显著增加。”汪洁表示。

“2025年，蜜雪冰城、沪上阿姨、霸王茶姬等品牌相继完成上市，我们有理由相信，未来三年，中国消费行业将迎来一场前所未有的并购整合浪潮。”

汪洁看来，头部企业正在通过并购构建品牌矩阵，拓展品类边界。“当并购窗口开启时，企业创始人需要放下‘面子’包袱，理性评估并购的可能性。”而当前的柠季，也提前做好了准备。汪洁透露，柠季目前已经开始寻找茶饮、咖啡、水饮相关的收购标的。

未来，茶饮行业的发展趋势如何？茶饮行业有周期性吗？柠季如何在产品和市场上做创新？柠季的出海的战略和节奏有哪些不为人知的故事？带着这些问题，《节点财经》专访了柠季。

以下是节点财经创始人崔大宝对话柠季创始合伙人汪洁的内容。

➊消费行业的周期和规律

崔大宝：如何看待茶饮赛道的周期？当前，是否有回升期的指标？未来一两年内，茶饮赛道会呈现怎样的变化？

汪洁：2018年那会儿还没有万店品牌，蜜雪冰城已经有几千家店；才五六年时间，到2021年万店品牌就出来了，古茗、茶百道这些5000家级的品牌也起来了；2024年，上市公司已经有6家了，这在以前是不敢想的，三年一个小周期很明显。

背后的逻辑是后端供应链越来越成熟，反推前端连锁化率提升——很多事供应链都帮着做了，品牌轻装上阵才能扩张。但再往后，资金、资源、人才会越来越向巨头聚拢。比如商场拿铺，巨头和小品牌的成本天差地别：星巴克不仅租金低，还有装修补贴，麦当劳、肯德基这种有强吸客能力的品牌，商场甚至会主动让利。底下的小品牌会越来越难，未来三五年一定会有一波并购潮。

崔大宝：未来，这个趋势会怎样演变？

汪洁：巨头会不断聚集资源，中间层品牌要么需要时间完成上市，要么会自行整合或被巨头并购，这是行业发展的趋势。通过这种方式，资源能得到更高效地释放。

这符合行业周期的正常逻辑。行业需要经历爆发期，然后进行洗牌，通过效率整合提升整体效率。如果品牌过多，会影响行业发展，对各方都无益处。

崔大宝：最终会演变成资源抢夺战。

汪洁：本质上是行业的重新排位。

崔大宝：如果说茶饮赛道上半场是百城千店的竞速，下半场的关键词是什么？在下半场的竞技中，需要掌握哪些核心要素才能不被淘汰？

汪洁：很多人认为茶饮、餐饮行业竞争激烈，但我不认同这一观点。其他行业竞争同样激烈，我不认为茶饮行业的竞争是个例。

此外，茶饮行业尚未进入充分竞争阶段。目前大家看到的“竞争”，都停留在可见的层面：全年近360天的营销联名、以周为单位的新品更新速度、包装设计比拼、价格战等。但价格竞争的持续时间有限，真正的企业竞争在于不可见的领域，比如人才组织、数智化和供应链效率。

柠季X伊藤润二惊选集联名活动

崔大宝：目前，柠季的供应链管理情况如何？

汪洁：并非种植原料就是供应链，而是要实现从A点到B点的高效、低成本流转。

真正能抵御风浪和周期的关键，是扎根足够深。只有基础扎实，才能在行业波动中存活。

崔大宝：茶饮行业的发展节奏比其他行业更快，对吗？虽然你认为行业竞争不算激烈，但实际情况是，咖啡、柠檬茶、原叶茶、水果茶等细分品类都在各自竞争，每个品类内部都很“卷”。

汪洁：你提到的这些仍属于可见的表层竞争，比如品类迭代中的原叶茶、鲜乳茶、清乳茶等，都是产品层面的变化，而非企业的核心竞争。

回顾行业，蜜雪冰城已近30年，喜茶、茶百道、古茗、书亦等头部企业基本都是十年以上了，所以判断行业竞争应看企业周期，而非产品迭代。

崔大宝：刚才提到已有6家上市企业，但市值差异很大，甚至相差100倍，比如奈雪作为较早上市的企业，目前市值仅二十几亿港币。

汪洁：企业的核心竞争力最终体现在效率和组织管理上，这才是下半场不被淘汰的关键。

崔大宝：所以下半场的竞争核心是效率和管理，对吗？

汪洁：是的。

崔大宝：目前，6家上市茶饮公司，市值差距不小，造成这一结果的原因你认为有哪些？

汪洁：首先看营收，蜜雪冰城确实盈利，利润达几十亿，且在全国拥有四五万家门店，这样规模的企业很少见，目前它已是全球连锁门店数量第一的品牌。

其次从市值来看，按正常市场的PE值评估，它的估值确实偏高，但需考虑其稀缺性——全球仅此一家。

此外，无论是投资人还是散户，都很关注企业的营收和未来预期，这些会直接反映在股价上。

企业自身的经营情况是透明的，投资者最终看的是企业能否盈利、能否长期盈利，以及能否让加盟商一同盈利，这相当于投资者用脚投票。

➋克制的扩张与供应链管理

崔大宝：柠季，在加盟商的选择和管理上，有哪些标准和独特的策略？如何确保加盟商能够盈利，实现品牌与加盟商的双赢？

汪洁：从模式上看，直营店和加盟店差异明显，加盟店盈利能力更强，采用经销加盟模式的公司往往更赚钱，直营店的盈利能力则普遍较弱。

这两年行业对加盟的态度有所转变。早期大家看不上加盟，觉得模式太轻，只能赚供应链的钱。但国内市场的优势在于可以形成规模，而海外市场难以规模化，因此直营模式相对较多。

国内对加盟和直营的认知存在周期性，或许下一阶段大家又会觉得直营模式更好。

崔大宝：茶饮行业内也有类似现象，喜茶等品牌原本坚决不开放加盟，后来也转变了思路。除了宏观因素，还有哪些原因促使连锁品牌从直营转向加盟合作模式？

汪洁：我认为是大家对未来风险的认知提升了，态度更保守。若自身抗风险能力不足，就需要借助外部力量分担风险。商业的本质从未改变，只是品类不同而已。在柠檬茶或茶饮赛道，企业同样需要灵活应对。

崔大宝：对企业经营者而言，经营的核心是管理风险。到了一定规模后，风险意识必然优先于发展速度。

汪洁：没错，必须把风险放在首位，先活下来才能谈发展。

汪洁：有人问我选择加盟商的标准是什么，我的答案是：每个品牌的路径不同。我们的目标是多品牌管理，希望加盟商能在一个区域密集开店，这就要求他们具备一定的经营管理能力，最好是“养成系”——开第一家店盈利后，愿意继续扩张。

举个例子，2020年我认识一位做欧洲游的从业者，2023年他突然联系我，询问是否可以加盟，我给了他加盟电话后就没再联系。2024年2月，我去杭州出差，他邀请我去看他的店。当时店铺刚开业第二天，16平方米，年租金13万元，开业首日非节假日就营收6000元。

他告诉我，不到半年时间，他已经开了9家店——他解散了欧洲游团队，全身心投入做加盟。因为疫情后出国游业务大幅萎缩。我们希望加盟商具备这两个特质：一是有经营管理能力，二是“养成系”——开第一家店盈利后，愿意继续扩张。

崔大宝：16平方米的店，年租金才十几万，日均营业额6000元，确实不错。

汪洁：那家店开业第一天就营收6000元，第二天他说肯定能超过8000元。

崔大宝：结合你们众多门店的模型，理想状态下，房租和人力成本占比大概是多少？不特指某个地区。

汪洁：人力成本不用太担心，我们的产品比其他奶茶简单，没有奶盖、小料等这些配料，门店端4、5个人就能运营，具体还要看业绩。

房租方面，我们有自建的选址系统，购买了高德（人流数据）和美团（客流数据），结合自身数据评估选址。通过系统能预算出每日营收，倒推房租占比不能超过15%。

若房租占比超15%，只适合两类加盟商：一是专业度高、有管理团队的；二是在区域内开多店的，他们能通过提升管理效率降低综合成本，实现成本平衡。

崔大宝：这个思路很有意思。选择加盟商对你们来说是长期价值，不是单纯为了赚钱或满足对方开店需求。

汪洁：心态不健康的加盟商我们不接受。比如有人选址是因为“老婆在附近上班，能顺便看店”，或“自己有铺，亏了也不怕”。这类情况会影响区域负责人的业绩——明明别人在这能赚钱，他却占着位置不盈利，相当于资源浪费。

崔大宝：你曾提到柠季做好加盟的关键词是“克制”，这与快速扩张是否矛盾，如何理解这种“克制”？

汪洁：加盟扩张有两种模式：一种是“洋葱圈式”，一圈一圈逐步拓展；另一种是“满天星式”，在全国范围内广泛铺开。我们采用的是前者，在长沙扎根后，先聚焦湖南、湖北、江西，两年后才进入广东；第三年拓展至香港，第四年进入北京，今年才进军新疆，新疆的门店前两天刚开业，第一天的GMV8万多。

柠季新疆门店

崔大宝：在新疆开店算是一个标志性节点吗？

汪洁：主要是距离远，供应链辐射难度大。进入这类地区，首先考验供应链能力；其次是督导体系——必须确保出品标准，需要稽核检查，还要考虑服务和培训如何落地，是让加盟商来总部培训，还是我们派人过去？

崔大宝：去偏远地区开店，其实能体现企业的运营管理能力和实力。

汪洁：2021年就有人想加盟新疆，我们直接拒绝了。还有个例子，2021年有位东北大哥，做零售代理的，在东北各大商场都有铺位，想加盟柠季，发展在东北的业务，他能拿到最好的位置。当时我们还在湖南，虽然很动心，但最终还是拒绝了，因为服务覆盖不到。

服务跟不上，门店做得不好，品牌在东北就会受损，而我们未来肯定要进入东北市场，不能让品牌砸在那里。

崔大宝：在数智化建设上，柠季投入巨大，目前取得了哪些成果，对品牌的运营和发展起到了哪些关键作用？

汪洁：数智化的作用体现在经营的方方面面。比如供应链，我们已逐步实现自动订货——过去依赖店长主观判断订货量，容易出现多订或少订的情况，现在通过系统自动完成，除非特殊情况才手动调整。

崔大宝：自动订货的门槛高吗？其他品牌能做到吗？

汪洁：门槛说高也高。需要前端收银数据与后端供应链数据完全打通，实时反映库存消耗。这事有难度，但有合适的系统就能实现。好处是减少呆滞库存和缺货，避免加盟商因大型活动盲目囤货导致的“牛尾效应”——比如10家店活动期间实际需100万的货，加盟商怕缺货囤150万，会导致整体库存虚高。

崔大宝：所以核心是防止盲目囤货。

汪洁：没错，囤货过多最终还是要退回来，会造成库存积压。除了自动订货，我们的选址系统也在发挥作用。有人问为什么不用第三方系统，因为第三方数据是全行业的，未必适配我们——开火锅店和开奶茶店的选址逻辑不同，即使同为奶茶店，细分品类的需求也不完全重合。

崔大宝：所以你们的选址系统是专属的，其他品牌用不了？

汪洁：目前只适用于我们自己，先把自身系统打磨好。

崔大宝：最近受外卖平台补贴大战的影响，上游柠檬的价格上涨，你们怎么保证原材料成本稳定？

汪洁：我们没受影响，因为用的不是四川安岳的黄柠檬，而是广东、广西种植的香水柠檬，我们自己种了几千亩，能控制供应。

崔大宝：难怪没受涨价影响，黄柠檬多用于柠檬水，比如蜜雪冰城的产品。

汪洁：对，我们用的香水柠檬香气很浓，甚至能当香薰。泰国、海南、台湾也有柠檬，但香气不足，不适合我们。

崔大宝：你们还开发了柠檬相关的衍生产品？

汪洁：我们做了柠檬液，抖音上卖得不错。5片泡白水就能满足我们一天的VC需求。

➌全球化的第一步和资本市场的节奏

崔大宝：你们怎么看海外开店与国内的差异？接下来的出海策略是什么？

汪洁：2023年2月，我和高管去东南亚考察了20多天，发现当地人均消费能力较低。之后转去美国，觉得消费力差异明显，于是决定兵分两路：东南亚放加盟，美国做直营。

美国市场我们考察了很久，很多品牌出海没发挥出能量，我觉得和国内打法不适配有关。创始人亲自去摸过市场后会发现，海外负责人的局限很大——比如一个招牌四个月才挂好，若我不亲自去，进度可能更慢。要是招个海外负责人说“2025年目标开5家店”，我肯定不接受，国内一年开500家都正常，但亲自去了才知道，今年能开出1家就不错。

崔大宝：店开在美国哪里？

汪洁：美国加利福尼亚州的格伦代尔，离好莱坞不远，属于富人区。海外扩张若速度太慢，不如做直营——加盟的核心是规模化，有集采优势和管理效率，规模上不去就没必要放加盟。比如美国有个朋友开了25家甜品店，从这家到那家要坐3小时飞机，管理成本太高。

柠季美国门店

崔大宝：在美国开店后悔吗？

汪洁：不后悔，这是必须趟的路。比如有的品牌去了两年，前两个月才开出店，光团队就30多人。我们洛杉矶的门店配了12人，是相对大的店，但当地基本用小时工，没有全职，店长是华人，一线员工都是美国当地人。

崔大宝：文化差异确实增加了成本，美国对茶饮品牌而言是战略必争地，也是全球化的必经之路。

汪洁：必须趟这条路。我还写了美国开店指南，从找店到开发流程都记下来，包括研究80多页的特许经营法案——美国50多个州里14个州的法案都不同，这些都是必须跨的坎。

崔大宝：这算是一把手亲自打样了。

汪洁：得把经验沉淀下来。全球化绕不开美国市场，不然算不上真正的全球化。