象先志

京东的二季度财报确认了一个事实，2025的外卖大战是中国互联网历史上烈度最高的商业竞争。

高达147亿元的季度亏损，意味着仅仅京东外卖，年化亏损总额也会超过阿里宣布的500亿投入。

当然，京东的新业务里面不只包含外卖，但毫无疑问这部分亏损贡献了主要比例。

财报发布前，CEO许冉接受媒体专访表示，外卖市场存在泡沫，恶意补贴没有模式创新，并不产生增量价值，只会打乱价格体系，造成商家困扰，京东不会参与。

事后来看，这更像是财报发布前京东搞的前瞻指引，只为做些舆论缓冲。

财报新闻稿里，京东声称新业务健康发展并已达成初期战略目标。

业绩电话会上，管理层说外卖与核心电商业务产生协同价值，符合最初预期。

我们当然不知道刘强东决定下场做外卖时，到底设置了什么战略目标，又具体树立了哪些预期。

我们可以确定的，是半年前的这些目标和预期，一定不是今天的目标和预期。

如《象先志》在此前曾提到的，京东当下面临的已是骑虎难下的局面。

外卖市场规模能在短期内被各方补贴从1亿单抬高了2.5亿单，证明外卖消费者属极度价格敏感型群体，谁给钱多跟谁走，补贴就是王道。

这意味着如果京东继续在正面保持对美团和淘宝闪购的拉锯战，美团有极高的组织效率和不比京东少的钱，淘宝闪购有低一些的组织效率和比京东多得多的钱，外卖将在京东的财务动脉上撕开口子。

但另一方面，如果不继续追加投入，或者保持起码的补贴强度，那现有的市场份额必将持续萎缩，此前的投入就变成了彻底的沉没成本。

京东外卖当下或许还谈不上失败，但已然在酝酿败局。

而这，已经是刘强东回归以来，京东在重要战线上的第三次折戟。

几场关键战役从社区团购，到POP生态，再到如今的外卖都打出了同一种愈加明显的底色：创始人孤军奋战，刘强东无将可用。

外卖困境，并非孤立的战事，而是刘强东回归后身影日益沉重的写照。他从原本的掌舵者，逐步沦为不得不亲自划桨的水手。战略布局、组织调整、甚至一线操作、舆论宣传，他都要亲力亲为。

他既要与王兴、马云这样的老对手比拼经验，又要与蒋凡、王莆中这样的年轻人较量精力。

对于刘强东而言，相较于挂着CEO头衔的CFO，他大概更愿意有一个像蒋凡或者王莆中这样的将军吧，既跟他运筹帷幄，也替他冲锋陷阵。

京东的三场败局

刘强东的回归，表面上看是从2022年底那场持续三小时的京东内部会议开始的。

那场会议上，他痛批部分高管用花里胡哨的故事欺骗自己，并直言京东偏离了成本、效率、体验的经营核心。

从那以后，京东开启了人事调整、组织提效、战略转型等一系列动作，力度前所未有，执行雷厉风行，这被认为是刘强东从幕后回归前台所做的纠偏和矫正。

但实际上，如果从对业务的正式介入看，刘强东的回归要早得多。

2020年初，各家互联网巨头将社区团购列入战略级发展方向，并重金投入攻城略地。作为拓展下沉市场的有效工具和看似巨大的市场空间，吸引京东加入这场混战。

2021年初，由刘强东亲自带队的京喜拼拼正式上线。

相对迟缓的入局，意味着京东需要依赖巨额补贴作为扩张手段。刘强东也为团队设立高额激励，任意地区获得市场份额第一，对应团队都能拿到2000万奖金。

当然，在错误的时机加入一个并不擅长的战场，即便是刘强东本人压阵，也没能扭转局面。

2022年初集团战略会上，刘强东承认了京喜的失败。

今天回头看，2020年前后是电商行业的关键节点。

在这之前，阿里和京东两家都在各自的舒适区里岁月静好。在这之后，他们则不得不疲于应对新对手的挑战，另辟蹊径的拼多多和大力出奇的抖快，将原本应该属于他们的市场份额夺去了大半。

2022年底的那场会议后，京东告别了许雷时代，即便许雷本人正式退休还要再等半年。

而刘强东全面掌控业务后，需要解决的首要问题是要为京东重塑低价心智。

低价既是当初京东把当当苏宁国美这些对手拍在沙滩上的工具，也是拼多多和抖音这类后来者抢滩的武器。

如刘强东所说，京东自营不可能做到跟竞争对手一个价格，底线是不能贵得太多。理想的预期是，京东生态的最低价，可以通过第三方商家来做，这要求京东有个庞大活跃的POP生态。

但要在一个APP内，同时协调兼容自营和平台两套商业模式，具有天然的困难。

商家们觉得京东的流量太贵，规则太严，玩不过自营；而自营又觉得POP商家的服务质量参差不齐，一不小心就会伤及自己好不容易建立起来的正品行货的羽毛。

业内有个段子，说京东3P的梦想就是成为1P，而1P的梦想却是没有3P。

京东很少直接披露有关POP生态的具体信息，但我们可以通过一些间接指标来判断京东最近两年商家生态建设的成效。

财报中有个平台和营销收入（Marketplace and marketing revenues），其中包含对第三方商家收取的佣金和广告收入。

假设过去两年里京东的take rate保持平稳，那么这个指标的相对增长可以一定程度反映商家的增长情况。

按照2023年8月高管在业绩电话会上的表态，京东的目标是3P占比最终达到60%。

但从过去两年的实际增速看，广告和佣金收入增速几乎跟商品收入增速一致，这暗示3P的GMV增长并不理想。

这么说可能并不直接。我们不妨假设京东此前的1P跟3P比例为7:3，如果要增长到4:6，那么在京东自营收入不降的情况下，那么3P的收入体量需要膨胀到原来的三倍。

关键京东自营收入其实还在涨，真要达成目标，3P实际需要的增长还要大得多。

当然，对于这两场并不顺利的战局，京东所付出的实际成本并不算大，起码跟最近的外卖比是这样。

京喜拼拼在2021年下半年，两个季度亏了35亿元，当时看来很多，但这样的试错成本是能接受的。而为招揽第三方商家出台的各项政策，即便叠加百亿补贴的强度，也没挡住京东利润快速放大的节奏。

但这次的外卖，仅仅一个季度，情况就迥然不同了。

我们这里不对京东外卖面临的情况做进一步的讨论，但局面相当困难应该是个不失礼貌且体面的结论。如果对这个结论有疑问，可以看看许冉前几天的采访。如果你代入美团和阿里的角色，很容易从那篇稿子里读出降表的感觉。

刘强东孤身走暗巷

上面提京东在过去几年里三次重要但并不成功的折腾，并不是为了批判京东的状态或者刘强东的能力和眼光。

事实上，从社区团购到POP生态，再到外卖和即时零售，这其中任何一个挑出来都是商业挑战中最难的那一档。

做成是意外，做不成是常态。

更何况这里面除了社区团购，其他两个战场还没终局，理论上京东还有反败为胜的可能。

我们真正想要讨论的，是这三场作战反映出来的一个趋势：刘强东本人越来越高强度地介入到京东业务管理。

京东当然一直是刘强东在管，但不同阶段管的程度是不一样的。

做京喜拼拼的时候，只是传出是刘强东亲自带队，大概就是老刘跟社区团购的业务高层频繁沟通，确定战略目标和执行体系。

到了后来要推低价心智，要做POP商家生态的时候，刘强东就开始更频繁地露面、做大规模的人事调整、向几千员工直接阐述自己的经营理念。

而到了做外卖的阶段，刘强东一方面借助五险一金等话题屡上新闻撬动舆论热点，另一方面甚至亲自去送外卖、陪一线员工吃火锅。

你可以说京东没突破，但你真的不能说东哥没努力。

但问题是，这种努力是刘强东想要的吗？

他曾经想让京东成为大型互联网公司中职业经理人传承的首例。而在今年六月的媒体分享会上，他还谈到想把国内业务尽早交给许冉。

所以从这些表态看，刘强东这么努力的原因，不是因为他想，只是因为他对京东爱得深沉。

任何一家企业都会跟创始人绑定，但跟竞争对手比，京东对刘强东的绑定要强得多。

刘强东之下，京东没有二号位。

我们不妨把京东跟外卖大战的两家对手做个比较。

刘强东习惯称呼王兴为兴哥，但实际上刘强东比王兴还要大六岁。

但就是这种情况下，王兴早早提拔了王莆中开启二王共治，刘强东却没有给京东找到任何实质意义上的二号位。

阿里这边也是类似，马云虽然重返岗位，但蒋凡早已是阿里事实上的二号位。

而我们现在可以确定的信息是，淘宝闪购的五百亿高举高打和美团外卖的猛烈反击，发起进攻和决定反攻的拍板过程，蒋凡和王莆中这两个年轻人都是绝对的决策核心。

而几乎可以同样确定的事实是，在京东高调入局外卖到后来回归常识理性的这个过程中，许冉作为京东名义上的CEO，主要作用更多在于具体执行或者代替老板接受采访。

当然，从身体激素的角度说，女性本身就更趋向于保守，77年出生的许冉也很难做出风险如此之大、责任如此之重的战略转向。

这造成的结果是，刘强东既要跟王兴和马云对抗经验，又要跟蒋凡和王莆中比拼精力。

对于刘强东而言，相较于挂着CEO头衔的CFO，他大概更愿意有一个像蒋凡或者王莆中这样的将军，既跟他运筹帷幄，也替他冲锋陷阵。

终

回顾京东这几年的转折与搏杀，最大的悬念并不在于外卖能否打赢，而在于刘强东究竟能否找到那个真正意义上的二号位。

今天的京东，更像是一艘巨轮上只剩船长独自划桨的画面：他一边对抗风浪，一边还要亲自修补甲板。战略决策、组织调整、舆论应对，他无不亲自出手，却换不来一个能与他并肩作战的将军。

一个年过半百的创业者，不得不在商战最惨烈的阶段重新披挂上阵，与比他年轻十几岁的对手厮杀，既要拼经验又要拼体力。这种画面，本身就带着几分悲凉。

如果他始终要这样孤军奋战，那京东就很难跳脱出创始人企业的宿命周期；但如果他能放手并托付给一位既有能力又有魄力的将军，京东或许依然有机会在下一个周期里重塑格局。