作者｜宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家

｜本文摘选自《硬道理》,宋志平著，机械工业出版社出版发行

企业要继续发挥配套齐全、产品性价比高、整体成本低等综合优势，巩固和扩大我国企业在海外市场的竞争力。一方面要抓住出口机会，让企业的产品“走出去”，另一方面要鼓励企业“走出去”，走深走实。

今天的国际贸易摩擦和国内激烈的市场竞争倒逼着我国企业加速“走出去”，“不出海则出局”，国际化是我国企业的一个必然选择。

海信、TCL等企业的国际化程度很高，它们在海外建厂或收购了不少海外企业和品牌。近年来，浙江、江苏、广东等地不少外贸企业抱团出海，很是振奋人心，可以想接下来走出国门的企业会越来越多。今后，我们要从“中国是世界的工厂”转变为“世界各地都有中国的工厂”，也要从注重GDP转变为既重视GDP也重视GNP（国民生产总值），形成国内国际双循环互相促进的格局。

从产品“走出去”到企业“走出去”

中国建材集团很早就开始探索全球化经营，并跟随着改革开放的市场化浪潮，不断摸索前进，历经了“产品出口—EPC—海外投资”三部曲，现在已经逐渐形成了一套成熟的国际化思路。

从20世纪80年代开始，中国建材集团大规模引进国外先进的技术和装备，随后根据国家贸易政策，尝试出口石膏板、矿棉板、玻璃等产品。当时为了给国家多创外汇，中国建材集团同时积极开拓国际市场。

随着生产制造和技术水平的不断进步，尤其进入21世纪之后，中国建材集团实现了从以建材产品出口为主向以建材成套技术装备出口为主，并大规模承担国外工程项目的转变。中国建材集团不仅培育了玻纤、新型建材等一批出口超千万美元的核心业务，水泥、玻璃、新型建材等EPC、成套装备和技术出口业务也实现了快速增长。

2011年4月，国务院国资委首次召开中央企业“走出去”工作会议，紧接着，我就随中国企业家代表团赴印度尼西亚访问。

在此期间，我对中国建材集团“走出去”战略进行了梳理和思考，明确了从推动产品出口、开展EPC向重视资源和产业投资转型的国际化新思路。

一方面，加大木材等资源类产品的进口，同时重视在全球战略资源方面的投资，为我国经济的长期发展打下基础。另一方面，将国际业务向技术改造延伸、向生产管理延伸、向投资延伸，成熟一个投资一个，投资一个做好一个。

2013年9月，我国提出“一带一路”倡议后，中国建材集团在国家政策的引导和支持下，加速进入以国际产能合作、海外投资为特征的国际化阶段。

国际产能合作不是简单地做EPC，也不是简单地卖设备、卖技术，而是在海外投资建厂，通过全资、控股、参股、租赁等方式进行全方位投资。过去是贸易人员“打前站”，而大多数产业人员并不熟悉海外市场；今天，产业人员也要“走出去”，自己“上战场”，把工厂建在海外。

企业“走出去”要大力发展跨国公司，实现本地化经营。中国建材集团旗下企业中国巨石在美国南卡罗来纳州和埃及建了玻璃纤维厂，分别满足美国和欧洲两大市场需求。

集团管理跨国工厂时既保留中国技术标准，又培养当地团队，这种“两栖化”能力是企业全球化的核心竞争力。无论企业从国内走向全球，还是从全球走向区域，都必须坚定地“走出去”。

企业“走出去”的两条路线

企业“走出去”有两条路线。

一条路线是向东南亚、东南非等市场的发展中国家投资。因为这些国家本身就有发展中的市场，可以带动我国的产业链和供应链发展，加大半成品和零部件出口。

在这方面，我国一些大企业可以带着中小配套企业一起“走出去”。当然，我们也要重视一些跨国公司的传统供应链，像苹果公司在越南建厂，带去了不少中国供应商；特斯拉公司在墨西哥建厂，周围也几乎是中国的供应商。

在“一带一路”倡议下，中国建材集团采用“切西瓜”模式，将国际工程业务所涉及的市场划分成东南非洲、中东欧、中东、中亚、南亚、东南亚、南美七个重点区域。这种“切西瓜”模式可避免相互杀价，化解竞争冲突，使企业更专注市场和坚守长期主义，进入一个市场就要深耕那片市场。

截至2023年年底，中国企业在“一带一路”国家设立境外企业1.7万家，直接投资存量超过3300亿美元。

另一条路线是直接进入欧美市场投资。现在，美国在搞“回归实业”，欧洲在搞“再工业化”，长远来看会对我国形成挑战，但同时也是机会。我国目前的工厂装备，无论是智能化程度还是性价比，都颇具优势。我国企业可以因势利导加大在这些国家的投资，这样既可以保住当地客户，还可以扩大企业市场。

比如，福耀玻璃在美国建立玻璃厂，中国巨石在美国建立玻纤厂，万华化学在匈牙利建立化工厂，宁德时代在欧洲建立动力电池厂，等等。

我国企业今天“走出去”，从长远来看是件好事，经过10~20年，我国有望实现从“中国是世界的工厂”到“世界各地都有中国的工厂”的转变，以及从重视GDP到重视GNP的转变。

海外并购与海外建厂

企业出海是一种战略安排，而不是企业基于短期选择而做出的权宜之举。大规模出海是我国企业实现持续成长的重要方式，在海外建厂进而成为跨国公司是历史的必然，也符合企业发展的规律。

当然，关税壁垒、市场内卷，以及“一带一路”倡议下加大与发展中国家的产能合作，也是我国企业加速出海的一个重要原因。

海外并购是企业出海的一种重要方式，主要有两个目的：一是通过海外并购获取先进技术、品牌和市场渠道，推动产业升级和业务多元化，这是最常见的；二是通过海外并购获取稀缺资源。中国建材集团的海外并购，并不只是并购工厂，早些年还并购过技术研发中心。

成功的海外并购需要以产业逻辑为根基，以管理智慧为纽带，通过整合与融合，最终实现“1+1>2”的全球化价值。未来，随着双循环战略的深化、中国企业的海外并购将更加聚焦核心技术、品牌与渠道，成为推动产业升级的关键引擎。

2010年，吉利以18亿美元收购了沃尔沃100%的股权，获得了沃尔沃安全技术、发动机等专利，推动了吉利研发体系升级，还孵化出领克品牌，定位于高端市场。吉利保留了沃尔沃的独立运营，通过中欧汽车技术中心实现了技术协同。

沃尔沃全球销量从2010年的37万辆增至2023年的76万辆，2024年，吉利成为首次进入全球车企前十的两个中国品牌之一，2024年吉利海外营业收入占比超过20%。

潍柴动力2012年以7.38亿欧元收购德国凯傲集团25%的股权，后来增持至45%，获得全球领先的液压技术与叉车业务，凯傲集团拓展亚太市场，潍柴动力切入欧洲高端供应链。凯傲集团分拆上市后，市值超过百亿欧元，潍柴动力投资收益超10倍。潍柴动力2024年海外营业收入占比约56%。

现在，海外建厂也已成为众多企业拓展国际市场、优化资源配置、提升竞争力的重要战略举措。随着国际市场与形势的不断变化，越来越多的中国企业选择在海外投资建厂，其中不乏上市公司。

近年来，海外建厂主要集中在劳动密集型、海外市场前景广阔的制造业，如电子、电力设备、机械设备、汽车、化工、医药和轻工制造等。东南亚和北美是中国企业海外建厂的首要选择，在东南亚建厂主要是为了控制生产成本，在北美建厂则更多是为了拓展市场。

海外建厂不仅是规避关税壁垒、贴近终端市场的战术选择，更是整合全球资源、重构产业链话语权的战略布局。

海外建厂的前提是，当地或它的周边有市场需求和企业的客户。

福耀玻璃、vivo、比亚迪等，采取的就是“海外建厂海外卖、国内建厂国内卖”的模式。

福耀玻璃的出海历程可以分为三个阶段。1987-2010年是国内生产、出口海外阶段，公司主要利用国内成本优势，通过出口拓展海外市场，实现产品销售的全球化。2011-2015年是海外产能筹备阶段，公司在海外建设工厂，为本地化生产做准备。2016年至今是海外产能释放阶段，公司的海外工厂正式投产，本地化配套收入占比持续提升。

福耀玻璃通过在美国、俄罗斯、德国等国家建立研发中心和生产基地，实现了从设计到生产的本地化，同时保持了全球供应链的协同。

vivo的出海之旅始于2014年。公司在东南亚等市场建立了生产基地，通过本地化生产降低成本，同时满足当地市场需求。vivo跳过了出口阶段，直接进入海外建厂的模式。它通过与当地运营商合作、开设线下门店等方式，逐步建立全球化的品牌和渠道网络。vivo在印度尼西亚设立了全球智能制造中心，并通过举办当地粉丝会、文化活动等方式，提升品牌知名度。它在东南亚市场表现突出，2020年一度登顶东南亚地区的销量榜首。

然而，海外并购与海外建厂仍面临着文化差异、法律法规、供应链整合等挑战。其实，即便跨国公司的总部设立在某一个国家，人们未必将其视为那个国家的公司。比如ABB集团的总部在瑞士，但是它并不认为自己是一家瑞士公司，而是一家跨国公司。西门子的总部在慕尼黑，它也不认为自己是慕尼黑的公司，而是一家跨国公司，甚至有CEO说西门子是一家中国本土公司，因为中国业务的比重非常大。这给我留下了比较深的印象。

未来，中国企业在发展过程中也要转变观念，逐渐演变成跨国公司，在目标市场设立子公司或办事处，进行属地化管理。比如。在德国的公司不见得非要派中国人去不可，可以让德国人负责德国公司的经营管理，以更好地理解和服务当地市场。

实际上，企业要尽量少外派员工。中国巨石在埃及的公司有两千多名员工，其中只有几十个中国人，其他都是当地人。减少外派员工的数量不只是中国企业出海需要面临的问题，还是所有跨国公司都会遇到的问题。

抱团出海的三大策略

早些年，我跟三菱社长有过一次比较深入的交谈。他跟我说，当年日本企业一窝蜂地“走出去”，但真正成功的很少，绝大多数都失败了，希望中国企业吸取这个教训，不要认为外边什么都好，一定要做好准备，想清楚到底该怎么“走出去”。

当然，日本企业“走出去”比较早，一些好资源被日本企业或其他国家的跨国公司先到先得了，中国企业“走出去”相对较晚，好资源、好地盘已经不多了。三菱社长的观点很中肯，我国企业在“走出去”的过程中，有成功的也有失败的。

那么，企业怎么才能成功地“走出去”呢？中国建材集团的做法是划定一些区域后，就在区域内精耕细作，真正了解和理解这些区域，一点点地做，不要着急，这对企业来说很重要。

另外一点也很重要，就是可以与国内合作伙伴一起“走出去”，抱团出海，合适的合作伙伴可以提供市场见解、渠道资源和本地网络，加快市场入驻速度。具体而言，我国企业抱团出海主要有三大策略。

策略一：国企和民企抱团出海

在很多场合，国企和民企采用组团合作形式，尤其在参与国际竞争时，民企利用它们在市场开拓方面的灵活性去“打前站”，做好“探路人”，提供大量一手信息。国企好比是“航空母舰”，一出手就有规模、资金、技术等优势，可以带动大量民企参与其中。

中国建材集团在赞比亚的工业园就是这么发展起来的。前期，民营企业家在那边“打前站”，他们的商道消息虽多，但依靠自己的力量很难做大，中国建材集团提供资金、技术等支持后，工业园就迅速就做起来了。

国企与民企深度融合，携手参与国际竞争，这是我国企业“走出去”的优势。

建设海外工业园现在已成为我国企业抱团出海的成熟模式之一。截至2021年年底，中国企业在46个国家建设有海外工业园。截至2024年7月，埃及的泰达工业园共吸引170家企业入驻，实际投资额超21亿美元，累计销售额近49亿美元，缴纳税费超2.7亿美元，直接解决就业近万人，带动就业约7万人。

此外，印度尼西亚的青山工业园、泰国的罗勇工业园、白俄罗斯的中白工业园在招商引资、经济贡献及带动就业方面均成效显著。这些园区的建设不仅为中国企业提供了抱团出海的平台，还促进了当地经济发展，成为“一带一路”倡议的重要成果。

策略二：大企业带动中小企业抱团出海

政府积极推动大企业与中小企业融通发展，2024年开展的“百场万企”大中小企业融通对接活动，为大企业与中小企业搭建了交流、展示、服务、对接的平台，推动更多中小企业融入大企业的创新链、产业链、供应链。

工业和信息化部《关于开展中小企业出海服务专项行动的通知》提出，组织服务机构与有出海意向的中小企业精准化对接，提供专业化服务，帮助中小企业开拓国际市场、畅通信息渠道、提升风险防控能力，有力促进中小企业国际化发展。

除在国内寻找合作伙伴外，企业也可以在国外寻找合作伙伴，一起抱团出海。目前，企业主要通过与当地经销商、服务商合作，共同开发市场，实现互利共赢。

中国建材集团在埃及建立了一个世界最大的水泥厂，配备了六条日产6000吨的新型干法水泥生产线，我曾去做过调研和指导，做得非常不错。这个项目的土建工程全部包给了当地的公司，由8家当地公司一起来做，工地上最多的时候有1.2万人，其中当地公司有10000人，中资公司有2000人，假定1.2万人都是中资公司派去的，光食堂就要建100个，出海难度可想而知。

其实，我国企业“走出去”还可以与其他国家的跨国公司联合开发第三方市场。比如，非洲有很多讲法语的国家，中国建材集团就跟法国的施耐德、拉豪、法孚等公司联合开发市场；在东南亚，中国建材集团主要跟日本三菱合作开发市场。在当今世界，不应认为一方生存就必然要以牺牲他方为代价，应倡导美美与共，联合共生。

策略三：主机厂带动零部件厂抱团出海

主机厂与零部件供应商应从契约合作向战略合作转变，从短期零部件合作向长期产品合作开发转变，共同承担风险，实现共生互生。

上汽旗下的联创汽车电子有限公司、长城旗下的诺博汽车科技有限公司和毫末智行科技有限公司、吉利旗下的亿咖通科技有限公司等零部件企业，通过与主机厂的深度绑定，实现了共同发展。

主机厂负责顶层设计，零部件供应商负责产品的研发、制造并提供质量保证，双方共同开发产品，在需求分析、技术研发、样品试制、小批量生产、量产和持续改进等阶段紧密协作。

抱团出海的四个注意事项

企业抱团出海，需要注意四个方面的事情。

一是要尊重和积极参与国际分工，与跨国公司共同整合产业链，发挥各自所长，让大家都有生存和发展机会。

二是主动联合跨国公司开发第三方市场，不搞“我来你走”。不少市场原来就有跨国公司，现在中资公司进入，必然会引发竞争，但可以共同开发市场，把蛋糕做大，让大家都受益。

三是严格遵守国际规则，尊重和保护知识产权，这是我们企业提升自主创新能力、与其他国家企业打交道的基础。

四是把“走出去”与“引进来”结合起来，既要到国外投资建厂，又要引进跨国公司在国内合资合作，做到你中有我、我中有你、深度融合。

我国进一步开放市场，对现有企业会形成一定压力，但应该看到，我国企业和其他国家企业产品互补、产业链相互依赖，如果能够公平竞争，以市场换市场，可以实现双赢，这对我国企业来说也是好事。