长城汽车

今年是长城汽车创立35周年。

在中国汽车工业的长跑赛道上，长城汽车无疑是一个“另类”。

1984年成立时，它不过是一个不足百人的小厂，靠皮卡在市场上讨生活。彼时的中国车市，合资是主旋律，外资是技术天花板，自主品牌的身份常常伴随“低质低价”的标签。

但长城选择了最硬的骨头去啃：先是在皮卡上扎根，然后在SUV上深耕，再到如今新能源和智能化全面出击。它把“每天进步一点点”的企业精神，做成了现实中的产业突破。

三十五年来，长城的关键词首先是“自研”。

在行业普遍依赖进口发动机和变速箱的年代，它坚持自主研发。如今旗下蜂巢能源、精工模具、诺博系统三家零部件公司，已跻身全球零部件百强，为宝马、奔驰、斯特兰蒂斯等国际车企供货。这意味着，长城不仅自己能造车，还能为别人供零部件，形成了完整的技术闭环。

这正是长城的差异化竞争力：它代表的不是爆发式成长，而是中国制造的长期韧性。

从“卖车”到“卖体系”，强调生态出海

2025年，长城的“出海”逻辑已经和十年前完全不同。

过去，中国车企的出海大多是出口模式——国内造、海外卖。但长城正在推行“生态出海”：不仅卖车，还在当地建研发中心、投工厂、做渠道、搞服务。

这套模式总结起来就是覆盖了研发、生产、销售和服务的全链条体系。

在研发层面，它已在德国、日本、印度和美国建立研究机构，形成“七国十地”的全球格局，使产品能够因地制宜、快速适配不同市场；在生产端，巴西工厂预计将在2025年下半年投产，这意味着未来南美市场的车辆不再依赖中国运输，而能实现本地制造；在销售上，长城海外渠道已拓展至1400余家，广布欧洲、南美、中东和澳洲；在服务体系上，它还提供本地化的配件、维修与金融方案，以长期信任锁定用户。

与此相呼应，长城在产品布局上同样追求全覆盖：动力形式上，从汽油、柴油到混动、纯电、插混乃至氢能应有尽有；品类上，哈弗主打家用市场，坦克专注硬派越野，魏牌新能源冲击高端；而在价格区间上，它既能覆盖10万元级的入门车型，也能推出40万元以上的旗舰产品，完成纵深打透。

截至目前，长城海外累计销量已突破200万辆 。更值得注意的是，它并不是单打独斗，而是带着蜂巢汽车、诺博系统等供应链伙伴一起走出去。

这种打法背后的逻辑很清晰——在逆全球化趋势下，仅靠单一出口很容易被贸易壁垒卡住；而生态出海则意味着“扎根”，不仅卖产品，还卖体系。

全球化进阶：长城能否“走上去”？

全球化进程当中，长城汽车正在进入一个新阶段，就是从“走出去”到“走上去”的挑战。

最典型的案例是巴西。2023年，长城收购了奔驰巴西工厂，并规划投资100亿元人民币。巴西总统卢拉不仅公开表态支持，还称赞长城是中巴合作的典范。

这种政治背书背后，其实是长城模式在海外得到验证。它不是单纯卖几万辆车，而是在当地投资建厂、带动就业、建立产业链。预计2025年下半年，长城巴西工厂将正式投产，年产能可达10万辆。

这种模式的意义在于，它首先为长城在海外提供了政策层面的安全感，避免了单纯依赖出口时容易受到关税或贸易壁垒影响的脆弱局面；其次，本地化生产让长城的车不再只是进口商品，而是更容易被消费者视为本土市场的一部分；更重要的是，这一过程还为供应链伙伴打开了新的增长空间。

但问题也在于，这样的模式意味着重资产投入。一旦市场表现不及预期，工厂和产业链就可能反而成为负担。更何况，长城在海外市场的品牌影响力与比亚迪、吉利相比仍有差距，单靠本地建厂未必就能彻底改变市场格局。

不仅在南美，长城在欧洲加快新能源投放，在中东和澳洲，皮卡与坦克SUV逐渐成为硬派文化的一部分。坦克500、哈弗猛龙等车型在当地收获了不错的口碑，说明“中国制造=廉价”的旧印象正在被修正。但真正要“走上去”，不仅需要销量数据，还需要更强的品牌溢价和技术话语权。

换句话说，长城的“走上去”远比“走出去”更难。建工厂只是第一步，能否形成稳定的市场心智和品牌认同，才是真正的考验。

长城的挑战：靠谱能否转化为竞争力

当然，长城的故事并不是一帆风顺的胜利史。它也有不少隐忧。

首先是规模上的差距。新能源赛道已经进入比拼体量的阶段，2024年比亚迪销量突破300万辆，吉利新能源也接近百万辆，而长城的新能源销量仍停留在数十万辆级别。规模不足，直接限制了它在供应链上的议价能力，也削弱了摊薄成本的优势。

换句话说，长城虽然产品线齐全，但缺乏足够的市场体量来形成压倒性的成本优势。

其次是智能化短板。长城的传统优势在于动力总成、越野性能和安全实验室等硬核指标，在机械与制造上积累深厚。但进入软件定义汽车的时代，竞争焦点已转向高阶智驾、大模型操作系统等领域。在这些方面，长城的声量和投入明显落后于华为系和蔚小理。

毫米波雷达暗室、NVH实验室、风洞实验室固然体现了研发实力，但如果缺乏软件生态的加持，这些硬件优势未必能真正转化为市场竞争力。

再看品牌架构。表面上，长城拥有哈弗、魏牌、坦克、欧拉等多条产品线，覆盖了从家用SUV到硬派越野、从高端新能源到小型车的全品类。但问题在于，这种多品牌并行也带来资源分散和战略冲突。魏牌新能源至今尚未完全打开高端市场，欧拉主攻女性细分市场的打法也遭遇强劲竞争。如何避免“各自为战”，实现品牌协同，成为长城必须回答的现实问题。

最后是全球化的不确定性。生态出海为长城提供了政策安全感和市场通路，却也意味着重资产投入。一旦海外市场需求不及预期，工厂和配套设施可能很快从资产变为负担。

吉利在欧洲的并购、比亚迪在东南亚的建厂，都面临同样的风险。对长城而言，如何在“速度”与“稳健”之间找到平衡点，将决定其海外布局的成败。

总之，“靠谱”让长城走过了35年的风雨，但能否复制到未来，取决于它能否在规模化、智能化和全球化风险之间找到新的平衡。

结语

三十五年的时间，让长城从保定走向世界，从皮卡小厂成长为掌握完整产业链的车企，并在全球舞台上尝试生态出海的新路径。

它的坚持并不总是光鲜亮丽，但这种“靠谱”正是长城最独特的底色：死磕技术、稳扎稳打。

然而，“靠谱”并不是答案本身，而更像是一种方法论。

长城已经证明，它能在周期波动中活下来，也能在全球化的激流中闯出去。接下来的挑战，则是如何在新能源与智能化的大浪潮里，把这种韧性转化为新的增长引擎。

35周年只是一个节点，不是终点。长城需要在继续坚守长期主义的同时，找到属于自己的下一条曲线。只有这样，这堵“长城”才能在未来依旧坚固而长久。（本文首发于钛媒体APP，作者｜李玉鹏，编辑｜李程程）