在几乎所有品牌都在卷利润、卷供应链，一分钱掰成两半花的时候，魏牌高层表示，“宁可不挣钱，也要把产品做出来”。要知道，不是哪个品牌都能在高压竞争下拒绝压缩配置，更不是哪个品牌都愿意把用户体验排在利润率之前。

成都车展上，魏牌带来了高山家族的新成员高山7，并宣布将在9月10日开启预售。在随后接近1小时的采访中，魏牌高管对产品定义、渠道体系与服务能力的讲述，清晰地展示出品牌在30万元级家庭用车市场的下一步。

从最新销量看，魏牌终端销量已连续两月破万，1-7月累计销量超4万台，增幅接近翻倍。在这一增长中，蓝山与高山构成的“双山”组合成为市场主力。其中，蓝山累计交付达到10万量级，高山则在MPV市场建立起品牌存在感，其中高山系列自5月起累计交付近2万台，多次登顶新能源MPV周销量榜。

即将到来的高山7也并非简单的压缩尺寸或补位市场真空地带，是基于一系列使用场景对中大型MPV的重新设计。从已释放的信息来看，高山7做到了同级别下唯一的四驱、激光雷达和后排屏标配，也在驾驶灵活性、音响性能、加速能力等体验维度上做了补足。

从高山7的产品定义，到蓝山的稳步增长，再到DTC体系的推进与服务能力的前置建设，魏牌正在用一套相对完整的方法论应对家庭市场中空间、舒适、智能的多维需求。魏牌已经不再是那个需要长城“操心”的品牌，甚至于说，魏牌之于长城体系，一城兴则百城兴。在越来越内卷的30万级市场中，魏牌靠什么建立差异化？靠什么获得长期信任？靠什么撑起用户复购和品牌升级？汽车十三行尝试在发布会后接近1小时的采访中找出答案。

「双山」突围30万级家庭出行市场

2025年1-7月，魏牌累计销量超过4万台，较去年同期实现近一倍增长。进入6月、7月，单月销量连续破万，重新进入主流新能源汽车品牌的销量区间。从销量结构上看，蓝山与高山两条产品线构成主力，“双山”组合已经成为品牌在30万级家庭出行市场的主要支点。

蓝山作为大六座SUV代表，已实现10万台以上的累计交付，是该细分市场中为数不多迈过“十万台”门槛的新能源车型；高山系列自5月以来累计交付近2万台，在多周登顶新能源MPV周销榜，成为MPV市场的新变量。

魏牌CEO冯复之在采访中提到：“我们有更高的销量了，连续两个月过万了，更多用户选择我们，信任我们，继而买我们的产品。”对魏牌而言，销量增长的过程首先建立在用户体验与品牌认知的强化之上，不单是来自渠道的刺激或价格推动。

采访中有人将高山的市场表现称为爆款，但魏牌内部对“爆”的定义来自产品设计的合理性与用户需求的匹配。冯复之表示，“魏牌高山家族成为爆款系列，更重要的还是用户需求得到了满足。”

这也是魏牌在产品定义上的一次验证。在发布会环节，高山7将于9月10日开启预售，作为全新加入的产品，高山7的目标并非填补价格带空白地带，是更精准地回应中大型MPV市场的使用场景。魏牌执行副总经理谭健提到：“高山7最大的长板就是有点短”，甚至可以说，高山7的产品定义是基于目标用户停车场景、驾驶灵活性、空间体验等多维度的细致调研基础上得来的。

“双山”组合是在舒适性、空间感、智能配置之间进行均衡处理，意图满足家庭用车的复合型需求，更是基于对家庭场景细化之后的品类再定义。在SUV市场中，蓝山覆盖了多数家庭的多座出行与长途驾驶场景；而在MPV市场中，高山系列试图打破这一细分品类长期以来“又大又笨重”的固有印象，在MPV这个原本偏商务化的品类中，重新加入“灵活性”“驾驶友好度”等体验维度，这使得高山7成为市面上极少数能同时满足中大型空间体验和中型车操控便捷性的MPV产品。

整体来看，“双山”构成了魏牌在30万级家庭新能源市场的主攻阵列。从蓝山的长期走量，到高山的快速放量，魏牌完成了对两类典型家庭场景的覆盖，也为后续的产品拓展与品牌认知奠定了结构基础。

宁可不挣钱，也要把产品做好

近两年，不少品牌用标配即高配来宣传，但真要细看，无非是把几个用户能看见的配置统一一下，再加上宣传话术，可是真正把高配做成体系能力的，并不多见。

对许多品牌来说，一款车能不能成为爆款，取决于市场策略是否准确、供应链是否高效。但在魏牌，这个问题的排序方式并不一样。在采访中，谭健对高山7有一句评价：“高山7不是一款利润导向的产品，宁可丧失一部分利润，也要把好的产品呈现给大家。”

魏牌内部没有将高山7视作结构补位车型，因此高山7上做了超出常规的产品配置决策。谭健给出了明确标准：“在30万以内的中大型MPV细分市场，高山7拥有绝对的统治力。和高山8/9的核心差异主要就体现在尺寸上。”冯复之也明确表示：“我们始终会坚守一个标尺，就是为用户创造价值。”

换句话说，这是一款完全按“全尺寸MPV的功能边界”做的中大型MPV。从产品力来看，魏牌没有因为车型级别下探而做出“减配+降价”的组合，而是按照高山8/9的水准进行原版复制，只在尺寸上做出调整。这种产品策略不仅压缩了盈利空间，也大大增加了成本控制的难度。

从产品力层面来看，高山7标配Hi4性能版智能四驱系统、激光雷达、后排娱乐屏，搭载23扬声器2440W音响系统与压缩机制冷冰箱，同时具备零百5.7秒加速、5.6米转弯半径和61.1%得房率，在30万元以内做到这些，需要牺牲掉绝大部分可控的利润空间，也让整车在物料、制造、调校等多个环节的成本控制难度显著上升。每一个配置节点都不是取舍的结果，而是主动选择了更高的产品完成度。

在今天这个以成本倒推做产品的行业阶段，魏牌选择了相反的方向，以产品价值正推经营质量。虽然这不是捷径，也不会带来短期红利，但如果用户在一次交付之后还愿意推荐给圈子里的人，这比销量更能说明问题。

别把魏牌DTC简单地看成直营

在直营这件事上，魏牌的DTC模式比很多同行走得更早，也更彻底。在过去一年多的时间里，魏牌完成了460多家零售中心的铺设，冯复之表示，“年内还将拓展至700家，覆盖全国200多个城市。”

这个速度在传统渠道体系下几乎难以实现，但魏牌选择用一整套包括零售中心、交付中心和直营服务中心的三位一体系统做全局落地，在这个过程中，千万别把DTC模式看浅了。

近十年，直营几乎重构了车企销售型组织转向用户型组织，这恰好可以解释魏牌此刻所做的事，从卖车为主的触点导向，转向以用户生命周期为中心的路径导向。在这个系统中，用户的每一次试驾、每一次配置选择、每一次维保、每一次意见反馈，都会沉淀为数据资产，这种资产的长期价值，远大于传统销售端的“流量争夺”。

冯复之在采访中反复提到“判断力”，他举例，当用户因特殊家庭变故下提出退车申请时，魏牌全额退款，并完成服务闭环。这个案例从未高调宣传，但却在用户社区里产生了真实的口碑沉淀。魏牌不是把服务当做脚本执行，而是将一线团队授予决策权，以是否对用户有价值为最高判断标准。这种组织授权背后，恰恰是直营体系的灵活性和确定性。

另一个鲜为人知但更重要的动作，是服务能力的前置规划。魏牌注意到蓝山用户在进藏自驾中的高频场景后，仅用两个月时间就在川藏、青藏沿线建成30多个服务驿站，服务半径拉到200公里，这也是魏牌DTC模式是在产品生命周期中提前预置响应机制的体现。

另外在DTC模式中更需要关注的是数字化能力。魏牌商业化副总经理蒲昊文提到，“魏牌在短时间把400多家店建起来，还完成了全套流程，从用户端到终端，包括售后服务……完成了数据链的贯通。”这意味着，用户从预约试驾到交付反馈，再到售后体验，所有触点都被数字化串联。这让魏牌具备了持续优化产品与服务的闭环能力，这比单纯争抢流量更具可持续性。

当行业大部分品牌仍困于服务体验与价格混乱时，DTC模式所带来的品牌调性一致、价格稳定与服务标准统一，为用户提供了稳定且可预期的消费体验，这种确定性红利是魏牌品牌资产向上增长的基础设施。

一个品牌值不值得长期信任，看的是服务体系能不能自洽、可控、有判断力。当多数品牌仍在价格战中博弈边际利润时，魏牌正在通过DTC沉淀用户的信任穿越周期。