“赵涛、王铭钰、陶冶、周谷越，大疆黄金一代的崛起与创业。”

作者丨吴彤

编辑丨林觉民

江湖儿女，最重“实力”二字。

大疆昔年以RoboMaster为号，广发英雄帖，培育青年才俊。

今日大疆系创业者遍布九州，恰似桃花岛弟子“出门便是一派宗师”。

只是不知当Frank深夜独坐大疆“听涛阁”，望见各地名目招牌时，是否会捻须轻笑：

“善！这江湖，终究是我大疆的江湖。”

01

草莽

2012年之前的大疆，还是一家在深圳民房里捣鼓飞控技术的小公司。

那时的办公室里，工程师们围着一台四轴飞行器原型机争论不休，“精灵”这个概念在他们脑海中还只是个模糊的轮廓。没人能想到，这个看似玩具的飞行器会在年底掀起一场消费级无人机的革命。

那年冬天，精灵1代横空出世。首批产品刚上架就被抢购一空，连仓库管理员都傻了眼。赵涛作为产品经理，带着团队连夜赶工，却依然供不应求。这场意外的热销，让大疆意识到他们无意中打开了一个新市场的大门。

在研发中心，周谷越正带领团队攻克视觉导航技术。

这个后来被证明具有战略意义的项目，整整耗费了四年光阴。2016年春天，当精灵4带着完美的视觉避障系统亮相时，整个行业为之震动。这项突破不仅让大疆坐稳了行业龙头的位置，更让周谷越站上了广东省科技创新奖的领奖台——这个奖项后来的获得者，是抗疫英雄钟南山院士。

技术突破的背后，是无数次推倒重来的艰辛。

最初，团队瞄准的是好莱坞电影级的大型航拍设备，设计图纸上都是手机大小的模块。但随着精灵系列的热销，2014年，下半年，大疆决定一一转向更艰难的小型化路线。

当无人机尺寸缩小后，整个系统的平衡被彻底打破——传感器价格便宜了，可处理器的算力也跟着缩水；动力系统轻量化后，推重比也会下降；更棘手的是，原先在大飞机上可以忽略不计的控制误差，到了小飞机上就会被放大成致命缺陷。这一连串的连锁反应，把小飞机的研发逼进了死胡同。

为了最大程度保障续航时间，精灵系列本就不大的机身空间中有七八成都留给了电池，剩余部分留给电路板的空间只有护照大小，除了相机系统，机械嵌入式、视觉导航、通信、能源管理全得塞在这块板子上，堪比螺蛳壳里做道场。

这直接导致原有的技术方案废弃了。

在那个深度神经网络刚刚兴起的时代，专用的视觉计算芯片尚未成熟，市场可选择的高算力芯片屈指可数，无论TI集成ARM和DSP双架构的OMAP，还是Altera集成ARM硬核的SoC FPGA，或者NVidia在2014年初发布的嵌入式GPU Tegra K1，这些“大块头”芯片根本塞不进精灵的紧凑机身。

于是，一场全球范围内的芯片搜寻行动悄然展开。从欧美大厂到亚洲新锐，团队几乎把所有可能的方案都翻了个底朝天。就在山穷水尽之际，Google在2014年初发布的Tango项目提供了关键线索。

这是Google X实验室（现为Google Research）孵化的一个Moonshot项目——Project Tango。他们开发了一款搭载特殊模块的智能手机，通过集成深度摄像头、运动追踪传感器和定制处理器，实现了前所未有的空间感知能力。这个系统能够实时扫描并重建室内三维环境，其核心算法已经内置了SLAM（即时定位与地图构建）、3D建模等前沿技术，让手机第一次真正“看懂”了周围的世界。

这与周谷越团队的诉求不谋而合。顺着这条线，他们找到了为其提供芯片支持的公司一一Movidius。

为了不错过潜在的救命稻草，王铭钰和周谷越亲赴加州考察Movidius，很快发现Movidius的芯片几乎是当时的唯一选择。对方的芯片采用了PoP封装技术，把DDR内存直接集成在芯片上，定位就是手机协处理器，封装非常紧凑，够小够省电还能算。但它也有很多问题，算力以VLIW DSP为主，传统RISC核心很少且性能较弱，编译工具链不成熟，甚至有一个USB口还不能用。

但别无选择。Frank听说后直接拍板：10美金能不能拿下？Movidius说够呛，但问有多少量，Frank直接说100万台起步。

这个回答在当时看来简直疯狂。2013年大疆的营收才七八个亿，2014年虽然涨到二三十亿，但消费级无人机的全球市场还没被验证，他们也不知道能搞多大。但大疆就是敢赌，还额外投了一笔钱把Movidius牢牢绑在自己的战车上。

Movidius的反应同样雷厉风行，他们立即把负责项目的华人高管Yuan Po提拔为副总裁，直接派他驻场大疆研发中心，有问题就现场解决。那是一段联合开发的日子——编译器出问题？Movidius的工程师现场修改；需要新功能？连夜加班实现；算法要优化？立即组织团队攻关。

这场与时间的赛跑最终创造了奇迹：2014年底双方开始接触，2015年3月搞定了第一版原型，2016年1月实现量产，2016年3月正式发布，一经推出便迅速成为市场上的最强产品。

这只是开始。

2016年，精灵系列裂变为四大产品线：赵涛执掌专业级的“悟”Inspire，王铭钰负责高端“精灵”Phantom，陶冶操盘中端“御”Mavic，周谷越则打造入门级“晓”Spark。

这便是大疆史上赫赫有名的“四大产品经理”时代。

逻辑很简单：大疆在“精灵”系列上投入了巨大研发，用了4年（精灵1-4，2012--2016），就是在建立技术壁垒，实现市场垄断。当精灵4问世时，就像在行业里投下了一颗“核弹”，接下来的关键是要“防止核扩散”。

02

F4

时势造英雄。

四位年轻的产品经理，赵涛、王铭钰、陶冶、周谷越，被推到了舞台中央。

那时候的他们，称得上籍籍无名，没有硅谷或华尔街背景，也没有显赫的行业人脉，仅仅是从大疆的实验室、车间和项目实战中一步步爬上来的、“土生土长”的技术狂人。

赵涛，大疆机械嵌入式团队出身。

哈工大硕士毕业，师从机器人专家朱晓蕊，加入时是大疆重组后的第7号员工。

那时候，大疆的飞控系统还在迭代XP3.1，赵涛负责机械嵌入式的迭代。没有现成的方案，他就带着团队一点点调试，甚至自己焊电路板。2012年，他主导研发了筋斗云S800，大疆首款专业级六轴无人机，直接对标当时的高端市场。

“赵涛不是那种天马行空的产品经理，但他极其严谨。”一位前同事回忆，他写的代码，别人很难挑出毛病。”

2013年起，他成为Inspire系列的产品经理，定位为面向专业影视航拍的高端机型。

王铭钰，大疆相机团队出身。

（王铭钰）

2012年，大疆的Phantom还只是个会飞的玩具，画质粗糙，市场反响平平。

王铭钰的加入改变了一切。

香港科技大学电子工程硕士毕业的他，一进来就组建了相机团队。当时没人觉得无人机能拍出好照片，但他们偏要试试。他主导研发的Phantom 2 Vision+首次实现了“飞拍一体”，画质甚至能媲美部分专业设备。

红杉资本合伙人迈克尔 ·莫里茨 (Michael Moritz)在他的文章里将大疆精灵Phantom 2 Vision比作飞行着的Apple II，有很多人也将大疆与刚创立时候的苹果公司相比。

2013年起，王铭钰成为Phantom系列的产品经理。由于王铭钰同时承担了很多研发管理工作，Phantom系列的部分产品工作由相机部出身的丘华良承担。

陶冶，大疆动力团队出身。

陶冶的履历看起来并不像典型的产品经理——中科大本科，德国康斯坦茨大学流体力学博士，但实际却是一个彻头彻底的技术极客，常年混迹于航模圈和其他DIY圈，回国后便一头扎进了大疆的动力系统研发。

“他很少抛头露面，但对产品的理解极其精准。”一位前下属评价。

2016年，大疆内部正在酝酿一款革命性产品——Mavic Pro，主打便携折叠设计。当时行业普遍认为，小型化必然牺牲性能，站在风口浪尖的正是陶冶。

周谷越，大疆视觉导航团队出身。

（周谷越）

在四人当中，周谷越的技术履历尤为亮眼。他早在高中时期就在机器人和信息竞赛领域展露锋芒，凭借优异成绩进入哈尔滨工业大学，被誉为 “哈工大十年一遇的竞赛天才”，哈工大在2009年亚太大学生机器人大赛（ROBOCON）夺冠，让他进入香港科技大学李泽湘教授的视野，成了汪滔和王铭钰的同门师弟。

2011年起，他港深两地跑，最终全职加入大疆。当时，无人机避障还是个前沿课题，周谷越带着团队从零搭建算法，最终让大疆的机器“看得见”障碍物。

2016年，他负责Spark（晓）产品线，这款主打手势控制的迷你无人机，成为大疆试水AI交互的早期尝试。

可以说，这四个年轻人的成长路径，就是大疆选拔产品经理的标准一一最初他们都是某个技术模块的负责人（机械嵌入式、相机、动力、视觉），随后被推到跨部门协作的岗位上（功能代表），最终才能独当一面（产品经理）。

这种模式的好处是：产品经理不仅懂市场，更懂技术细节。如有部门配合不力，产品经理底下都有人，自己的团队能直接顶上，甚至影响相关人员的绩效考核。因为在大疆，晋升和奖金都与跨部门协作直接挂钩。

这种高强度、快节奏的成长环境，印证了业内流传的“大疆一年，抵别处三年”的说法，绝非虚言。

03

打仗

当时全球航拍无人机市场的竞争格局已然明朗。

没有任何厂商能与精灵系列正面竞争，其他玩家为了生存必须采取差异化竞争。

Freefly等云台能力较强的公司选择做专业航拍，整机系统能力较完善的昊翔（YUNEEC）与运动相机巨头GoPro选择在￥7000的价位布局不带避障功能的产品，而飞控基础扎实的零度与供应链优势明显的小米，则选择在更亲民的价位定义短距航拍产品。

赵涛负责的专业级产品线从替代单反相机入手，推出了一系列与主流单反相机规格相近的相机云台一体机，通过快拆接口装载在Inspire上。

对于航拍而言，单反相机的屏幕和电池都是不必要的，紧凑的相机云台一体机设计，可以在同等续航时间下大幅减小整机尺寸并降低产品成本。这使得只有云台研发能力但缺少相机研发能力的公司无法跟进，只能眼睁睁得看着市场份额被大疆一步步蚕食。

陶冶负责的消费级产品线从便携设计入手，尝试了多种不同的折叠方案，最终收敛到经典的Mavic方案并得到了市场认可。GoPro也在同期推出了一款折叠无人机Karma，但上市16天就因为品质问题遭遇全球召回。

另一主要竞争对手昊翔，则凭借新品台风Q500一度达成10万台以上的年出货量，随即遭到大疆的专利诉讼，后又折戟于公司管理层内斗。2016年9月，随着Mavic Pro发布，其他厂商在同等价位上再无一战之力。

周谷越负责的入门级产品线，准确说是3500元档位产品线，是大疆进军下沉市场的关键，也是差异化竞争的主战场。除了零度和小米，尝到甜头的玩具无人机厂商和主打跟拍的零零无限（Hower Camera）也希望能在低端市场搅局。而这些竞争对手中，真正能对大疆构成威胁的只有零度和小米，作战开始。

先说零度之战。

2016年3月，大疆在完成旗舰产品精灵4的研发后，马不停蹄地启动了Spark项目。

这一决策的背后，是零度的强势挑战——其口袋无人机DOBBY计划于2016年5月发布，主打轻便与低价，并计划在8月全面铺货。

而且零度当时可是有高通撑腰的，不仅拿了投资，还得到了高通的参考设计和公版方案支持，高通甚至派团队驻场，帮他们优化芯片性能，提升相机和智能功能。

零度的来势汹汹让大疆不得不加速应对。周谷越团队面临的核心问题是：如何在零度抢占市场先机的情况下，精准打击对手的弱点？

于是，第一轮情报战开始。

为摸清DOBBY的底牌，周谷越团队采取了多线行动。

通过老师李泽湘牵线，亲自带队前往高通总部，争取到中国区的技术支持，并组建两个嵌入式团队，一组继续按照原有方案开发Spark，另一组评估高通芯片方案，预判零度的技术路线。加上关键情报人员的支持，大疆彻底掌握了DOBBY的性能上限与成本结构，为后续市场策略奠定了基础。

第二轮，市场心理战，现货狙击。

大疆和零度的商业模式不同。大疆一直走的是囤货路线，必须备足现货才敢发布产品，确保一旦市场反响热烈，能够迅速满足需求。

而零度走的是预售模式，先发布产品，观察市场反应后再决定备货量。也就是说，如果市场初期反馈热烈，零度会增加备货；反之，如果市场初期反馈不佳，零度会减少备货。这种模式虽然灵活，但也意味着零度的决策高度依赖于市场情绪的初期表现，但市场情绪往往是变动的。

2016年8月，零度启动线上线下渠道销售，实际销量不足预期的一半。库存积压导致资金链断裂，债务过亿，年底被迫裁员。

“预售模式最大的问题在于，它把决策权交给了不确定的市场初期反应。”一位供应链从业者分析，“如果客户意愿有变化，企业根本来不及转身。”

相比之下，周谷越这边，眼看不容错过的时间窗口，果断决定：提前发布。

2017年5月24日23:30，纽约，大疆发布了其第一款掌上无人机“晓”Spark。这个时间点比行业预期的早了至少四个月。

“目标都不是规划出来的，是执行出来的。”一位参与Spark项目的研发人员告诉雷峰网，“当时的情况是，机会窗口就在那里，我们必须抓住。”

“虽然我们可以把Spark做得更好，但到了那个点，你就得那么发布，时不我待。”上述研发人员说。

这场豪赌最终证明是正确的。Spark创造了消费级无人机市场的多个“首次”：

首次引入了人脸检测功能：用户只需将无人机放在手掌，检测到人脸后即可自动解锁并起飞。

首次实现完整手势控制闭环：从双击电源键启动，到手势操控三维移动，再到拍照姿势触发拍摄，最后招手自动返航。

这些功能在2017年堪称黑科技，在当时的演示中引发媒体惊叹。凭借其革命性的交互体验和技术突破，Spark也获得了全球性的认可，被美国《时代》周刊评为“2017年度十大科技产品”第四名，与任天堂Switch和iPhone X等产品共同上榜。自来水似的报道加持，再配合大疆的现货供应，Spark迅速抢占市场。

Spark的研发过程体现了大疆独特的“战时研发”机制：

核心团队采用特战小组模式，直接向最高层汇报；关键决策采用战时速度，常规流程能省则省；供应链提前介入研发，确保量产可行性。

时至今日，这一战依然是大疆的经典商业案例。

不少参与过这一战的人对雷峰网感叹，“现货就是最好的营销。消费者看到能立即买到，购买欲望会成倍放大。”“完美的产品永远在实验室里，能赢市场的产品必须在正确的时间出现在货架上。”

这一战，最终以零度转型军工，退出消费级市场而结束。

至于这场战役中的关键人物——周谷越，这一战，刷新了外界对他的刻板印象。

在Spark项目之前，周谷越在大疆内部一直被视为典型的“技术派”——深耕算法，专注研发。“但这次从产品定义、供应链战术、再到上市节奏，他全都盘算到了。”

“他比我们想象中更懂商业博弈。”上述人士补充道，“特别是对零度商业模式的预判，几乎分毫不差。”

第二仗是防御小米。

当时，大疆内部对小米进入低端机市场感到非常紧张。小米的成本控制能力很强，可能会把价格压得很低。在此前的零度之战中，大疆还没有动用价格战（零度DOBBY售价1899元，大疆Spark是3299元），而是依靠产品性能直接压倒竞争对手。但在小米一战中，策略必须变了。

这就是周谷越在大疆设立智能制造部的根本原因。

他亲自点将，将最精锐的智能系统团队整编制调拨过来，目标非常明确：用最低的成本，做出最高品质的产品。“低端市场是块难啃的骨头，大家都在拼价格。”周谷越坦言，“但大疆的策略很明确——我们可以降价，但绝不降技术标准。”

然而，要实现这个目标并不容易，特别是在智能制造这个全新领域，团队面临着巨大的知识空白。

2017年，陈亦伦的加入改变了这一局面。他拥有清华和密歇根两所高校的电子工程背景，曾在全球500强企业伊顿公司担任技术负责人，回国后又带领景焱智能在集成电路测试设备领域取得突破。

进入大疆后，陈亦伦迅速开发了一套专为产品设计的机器识别算法库。“这套算法库的特点有点像OpenCV，但OpenCV更多是面向科研教育和开源的，对精度和可靠性的要求相对较低，我们是完全面向工业应用的。”陈亦伦表示。

但事情的发展并没有按照最初的剧本走。小米的产品定义出现了问题，前两版都没有定义好，还没到价格战这一步，就自己掉链子了。

不过，智能制造策略本身是成功的。它把标准化和一致性做到了极致，属于业内首创。此后，不仅在周谷越负责的低端线，其他产品线也都采用了这种智能制造模式。这等于大疆给自己建立了一个很强的护城河。

04

谢幕

2016年到2018年，大疆就像一台永不停歇的战争机器，在无人机市场持续攻城略地。

办公室里永远弥漫着一种紧绷的气氛，每个人都在为“消灭竞争对手”这个目标拼命。研发中心的灯光常常亮到凌晨，产品迭代的速度快得让同行望尘莫及。

与此同时，大疆内部涌现出一批能力出众的中层管理者。虽然核心决策仍掌握在四大产品经理手中，但具体执行已经逐步下放。有前大疆员工评价，那时候产品经理带团队，最重要的是让每个人都成长起来，而不是自己冲在最前面。这种培养机制让大疆的组织能力飞速提升。

可以说，那时候的大疆，有着独特的“科技乌托邦”文化一一技术突破带来产品创新，产品成功又反哺研发投入，形成一个完美的正向循环。

但仗总有打完的那天。

2018年下半年，无人机市场的竞争基本尘埃落定，大疆已经确立了绝对领先地位。没有强劲对手的日子，反而让公司陷入了新的困境。大疆开始推动管理改革。

这一时期，大疆甚至找了华为做咨询，引入了IPD（集成产品开发）等流程；产线也逐渐收缩，Mavic成为绝对主力；四大产品经理时代落幕。

2019年，王铭钰和赵涛离职；2020年，周谷越和陶冶离职。

有人总结，四大产品经理的起兴其实反映了大疆的起兴。他们走之前，大疆的组织方式更多依赖于这些精兵强将，每个人都有自己的招数；他们走之后，正在被IPD这样的管理体系取代。

后四大产品经理时代，大疆已经稳稳站在百亿级企业的台阶上。但要冲击千亿市值，这家无人机巨头必须找到新的增长引擎——这也是大疆悄然布局车载业务的重要动因。

至于离开大疆后的四大产品经理，陶冶创立拓竹、王铭钰创立Zuvi原里科技、赵涛低调未公开新动向，周谷越则选择学术道路，成为清华大学求之科技首席科学家。

有熟悉他们的人评价，如果说大疆带给了这四个人什么，就两个字：信心。

“刚加入时，他们挤在民房里调试飞控板，从没想过一家中国公司能在全球科技领域掀起巨浪。短短数年后，大疆竟成长为让美国商务部都忌惮的科技巨头。”

很少有人能像他们那样，能亲身参与并见证大疆从草根创业到行业垄断的全过程。所以说，认知蜕变也好，时势造英雄也好，他们都赶上了。所以现在，他们身上有种在大疆“特种兵训练营”里淬炼出的底气——见识过最残酷的商战，攻克过最难的技术壁垒，此后江湖路远，自可从容应对。

有老友曾打趣他们：“你们就像金庸武侠里的主角，先是在门派里苦练基本功，等打通任督二脉后，突然发现天下武功不过如此。”

05

新战场

至于老东家大疆，继2020年告别四大产品经理后，终于迎来新的挑战者——影石。

2025年6月，影石成功上市，成为大疆在手持设备领域最强劲的对手。

影石这帮人，从本科就开始创业，技术实力过硬，执行力更是没得说，管理上这两年也已渐入佳境。这个情况和当年的大疆极为相似，早年大疆选人的时候，就喜欢那些一讲技术就两眼放光的人，这些人技术上没问题，至于管理能力，都是一场仗一场仗练出来的。

不过论体量，大疆还是稳压一头——2024年大疆营收突破500亿，据知情人士透露，得益于Osmo Pocket的大爆发，今年预计能达到850-900亿。而影石去年营收为55亿。

熟悉大疆的人都知道，最讨厌威胁，喜欢掌控全局。这场仗对公司来说，不仅是商业竞争，更是一个极大的信号，以后谁也再难碰大疆。

有人分析，这场硬仗可能会交给于云来打。90后，他在大疆体系里已经证明了自己的能力，在极飞上市的时候，他操刀打赢了那场仗。要是大疆的产品经理精神还在，于云加上大疆给的资源，这场仗赢面还是挺大的。

说到底，Frank始终是大疆最大的产品经理。

他最恐怖之处在于极其专注一一一旦某件事某个产品触及到他的品味或兴趣，他就会全身心投入，不会降低标准，别人也无法替代他完成。

在“机场”自动起降系统的研发中，他要求团队进行长达2000小时的户外暴晒测试，只为验证设备在极端环境下的稳定性。这种近乎病态的细节把控，甚至延伸到产品包装盒的阻尼系数——每个新包装必须通过从1.2米高度坠落20次无破损的测试。再到RoboMaster、天空之城，都是如此。

但他同时构建了独特的“技术民主”机制。比如“三无原则”（无预算上限、无时间限制、无失败惩罚）形成特殊过滤器，留下兼具抗压性与创造力的“特种兵式工程师”。以及大疆研发中心有一套立项制度：任何员工可提交产品方案，通过答辩即可获得独立预算和团队。

这种“暴君式品控”与“开放式创新”的诡异融合，形成大疆特有的组织张力。而这，也促成了无论是大疆自己，还是从大疆出来的人，都有一个特点：能打仗。

以技术重构产业的野心，注定让战火永不熄灭。而且，他们还年轻，必须活在战场上。