2025年的连锁商业模式中，最具热度的，仍属被“外卖大战”点了一把火的奶茶和咖啡。这两者的市场规模均超千亿元，而且保持了难得的双位数增速，因此被奉为“新消费”神坛中最高一档。

实际上，毋论奶茶还是咖啡，这两个品类与“新生事物”概念毫无关联。其所谓的“新”，实质在于模式和效率——虽然没发明产品，但中国企业迭代出更高效的“me better”型商业模式：极致性价比、数字化运营、加盟体系扩张、供应链深度整合。

置身这一赛道之内，当前最新的发展趋势却是：两大效率模型的泾渭合流。

如果说前十年是咖啡和茶饮两个独立赛道中，国内企业各自猥琐发育并有企业长为巨人，那么当下的核心趋势是 “合二为一”的并轨竞争，咖啡和茶正在变为“同类”产品。

正如舶来品佛教本土化之后被捏合成儒道释，中国饮品市场一场颠覆传统品类认知的革命已然来临：咖啡与茶饮这两大千亿级赛道，正在中国企业的商业模式创新驱动下，从平行宇宙走向深度融合。

所以无论认可与否，咖啡品牌做茶、茶饮品牌做咖啡已成为行业常态。本文将深入剖析这一浪潮的演进脉络、合流本质，以及过程中潜藏的问题。

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“奶咖”吞噬星巴克

现制茶饮1980年代发源于我国的台湾地区。但将其品类玩出花样、并发扬光大是在大陆。

甚至完全可以确信的说，当前中国的茶咖企业，已跻身全球效率最高的连锁企业行列了。

图：按主要细分市场划分的中国现制饮品市场GMV 资料灼识咨询，国盛证券

截至2025 年 7 月，中国新式茶饮门店数接近40万，市场规模超过 3500 亿元，成为全球最大的单一市场。而且中国新式连锁茶饮企业也重塑了这个行业的商业模式——“加盟扩张 + 供应链深耕”，将触角向上甚至伸向了茶园和果园，效率与品质并重，还实现了蜜雪模式的东南亚复制。

咖啡作为最古老的饮品之一，中国现磨的市场空间也悄然迈过2000亿元大关。近10 年上演的则是本土品牌逆转外资戏码：咖啡作为舶来品，其在中国的发展历程，就是本土企业通过商业模式创新，逐步打破外资品牌垄断的过程。

中国企业重构了国内22万家现磨咖啡的消费心智、用户场景、定价逻辑和运营模式，而星巴克的商业模式则摇摇欲坠：

●2017 年成立的瑞幸咖啡，以 “数字化运营 + 高性价比” 颠覆行业：线上预订、线下自提的模式提升效率，9.9 元的定价击碎星巴克的价格体系。2023 年瑞幸销售额反超星巴克成为市场领导者，截至 2024 年底，瑞幸门店总数达 2.23 万家，远超星巴克中国的 8000 家。

● 与此同时，蜜雪冰城孵化的幸运咖，以5-10 元的低价定位切入下沉市场，75% 的门店分布在三四五线城市，截至 2025年9月底门店数达8800 家，跻身现磨咖啡市场前五。

●Manner 等咖啡企业则将其与大众消费需求结合，推出 “平价精品咖啡”，以“小门店、高坪效” 模式，将精品咖啡价格控制在 20 元以内，门店也突破

2000 家。

基于这样的商业背景下，这也就不难理解，今年以来一再传出星巴克中国寻求转让出售的绯闻了。

02

“合流”的底层驱动力

长久以来，咖啡和奶茶被视为泾渭分明的两个独立赛道。但当瑞幸的轻乳茶单月销量突破 4000 万杯，当古茗的咖啡产品在乡镇市场突破15% 杯占比，当星巴克中国的非咖啡饮品占比也攀升至30%，这一预设也正在被打破。

两股势力合流的底层逻辑，展开之后至少有以下四层：

1.并非平行宇宙，产品底层特点的高度一致性

消费需求的变化是合流的根本动力，现代消费者对饮品的需求已从单纯解渴好喝升级为 “多元化、成瘾性、社交化”的三重诉求。

而咖啡与茶饮都能满足这一最新需求，两类高速增长的产品就变成了竞争品—抢夺年轻人休闲饮品杯数，正如当年互联网抢夺用户时长一样。

无论是咖啡还是茶饮，都遵循 “糖（产生多巴胺）+ 咖啡因 / 茶多酚（产生内啡肽）” 的成瘾性配方，符合消费者对愉悦感和功能性的双重需求，所以虽然形态差异大，但是从成分表功能来看，其实高度重叠。

尤其成瘾性是两者合流的生理基础。咖啡含咖啡因，奶茶含咖啡因和茶多酚，两者都具有相似的成瘾性，咖啡和奶茶的成瘾性分数位居各类食品前列，可以让消费者形成稳定的消费习惯。

中国企业的创新（各种茶咖混合类产品），这种品类合流能进一步提升消费频次。由于消费者对单一产品存在生理阈值，品牌需要不断上新维持热度，而咖啡与茶饮的跨界，恰好为产品创新提供了无限可能。

更重要的是，国内企业主导“咖啡饮料化” 和 “茶饮咖啡化” 的趋势，让两者的口感差异逐渐缩小。

瑞幸的果咖系列、古茗的咖啡奶茶，都在弱化咖啡的苦味和茶的涩味，通过添加水果、奶盖等配料，形成 “酸甜适口、口感丰富” 的统一风格，进一步模糊了品类边界。

图：现制饮品龙头跨界越来越多

社交化需求则推动了场景融合。新式茶饮和咖啡都具有强烈的轻社交属性，契合年轻人拍照打卡、分享生活的心理需求。品牌通过打造 “咖啡 + 茶” 的复合场景，让门店成为更具包容性的社交空间，吸引不同需求的消费者。

2.价格带高度重叠，逐渐变成替代品

中国企业有极致内卷能力，以瑞幸为例，其30%多的毛利率仅为星巴克的一半左右，也成功将现磨咖啡的单价从25元以上击落至10元区间，把咖啡从小资产品变成了平价饮品。后来出现的蜜雪旗下的幸运咖，甚至能做到5-10 元，覆盖更加低价市场。

资料公司财报

咖啡走下高贵的神坛，甚至开始成为奶茶的“平替”：价格带的重叠意味着消费者在选择饮品时，不再受 “咖啡或茶” 的品类限制，而是基于价格、口味、场景进行决策。

●蜜雪冰城主导 10 元以下市场，同价格带的现磨咖啡有古茗、幸运咖、肯悦等；

●古茗、茶百道、沪上阿姨、霸王茶姬聚焦 10-20 元中端市场，则有瑞幸、库迪；

●喜茶、奈雪的茶占据 20 元以上高端市场，而咖啡中有瑞幸、星巴克、Manner、Tim Hortons。

年轻消费群体的崛起，更是加速推动了 “无界饮品” 心智的形成。Z 世代对咖啡和茶饮的品类忠诚度较低，更注重口味、颜值、社交属性等个性化需求，这种消费心智为低成本切换提供了土壤。

这种竞争倒逼品牌跳出品类思维，以 “饮品解决方案” 的视角设计产品，进一步推动两者的合流。

3.第二成长曲线焦虑的交叠：全时段消费覆盖

现制茶饮CR3已经超过40%，咖啡更是超过50%。茶饮和咖啡，除了头部外，同店增速在今年均下滑——行业跑马圈地已成过去时。

而上市后弹药充足的头部企业，为了第二增长曲线，都将目光瞄向对方的基本盘：瑞幸重启加盟模式并拓展茶饮品类；蜜雪冰城通过 IPO 融资，加大对幸运咖的投入，推动咖啡业务下沉；古茗获得资本加持后，加速咖啡门店布局，2025 年计划新开 2500 家门店。

毕竟做自己没做过的饮品，是同店增长的“捷径”。当然更好听的说法叫，让咖啡与茶饮从 “时段性选择” 变为 “全时段陪伴”，提升用户粘性和门店坪效。

茶饮品牌则通过咖啡产品补齐早餐场景短板：古茗（咖啡储备门店已超 1 万家）、沪上阿姨在早餐时段主推咖啡+烘焙组合，咖啡杯占比在早高峰显著提升；蜜雪冰城的幸运咖（远期目标3万家店），在学校周边门店推出“咖啡+冰淇淋”组合，覆盖学生的早间和课间消费场景。

瑞幸早餐场景推出咖啡+三明治组合，下午茶场景主打轻乳茶+小食，晚餐后场景提供低咖啡因茶饮，通过产品组合覆盖消费者的全天需求。

星巴克中国亦未能免俗，开始有样学样地打造 “上午咖啡，下午非咖” 模式，非咖啡饮品占比已从 5% 升至25-30%，未来目标更是提升至 35%。

4.供应链协同，头部企业很难抗拒扩张的诱惑

供应链的协同效应，是咖啡与茶饮合流的另一关键支撑。中国企业通过整合两者的供应链资源，实现原料共享、成本优化，为合流提供了可行性。

从原料来看，咖啡和茶饮的核心原料高度重合：奶、糖、水果、小料等均可共享供应链。蜜雪冰城通过全国五大工厂，既为茶饮门店供应糖浆、奶基底，也为幸运咖提供咖啡原料，实现规模效应下的成本降低；古茗的冷链供应链，既保证鲜果茶的水果新鲜度，也为咖啡产品提供新鲜咖啡豆，冷链物流的复用率提升 30% 以上。

从生产端来看，两者的标准化生产流程可相互借鉴：茶饮的“冲泡-加料-混合”流程，与咖啡的“萃取-加料-调制”流程高度相似，门店员工经过简单培训即可胜任两类产品的制作。蜜雪冰城的门店员工，可同时操作茶饮和咖啡设备，30秒内完成一杯饮品制作，实现高周转运营。

供应链协同的核心价值，是降低了品类延伸的边际成本。品牌无需为咖啡或茶饮单独搭建供应链，而是在现有体系上进行延伸，既保证了产品品质的稳定性，又控制了运营成本，确实这种“不务正业”在一定程度上属于同心多元的扩张。

03

三大暗礁

咖啡与茶饮的融合浪潮虽然势不可挡，但中国企业在推动合流的同时，竞争烈度可能是前所未有的。同质化产品、价格战内卷、供应链压力、品牌壁垒薄弱、下沉市场培育困难等多重挑战，是每一个想在合并赛道中更进一步的企业，所必须面对的暗礁。

1.同质化竞争：创新乏力导致的品类内耗

中国茶咖企业确实胜在效率，但过于注重模式的创新，又让产品同质化竞争激烈无比。茶咖企业的研发费用率，普遍只有不到1%。无论是咖啡品牌的茶饮产品，还是茶饮品牌的咖啡产品，都存在口味相似、包装雷同、营销模式单一的问题，比如人人都有生椰拿铁。

瑞幸推出轻乳茶后，库迪、幸运咖纷纷跟进；古茗降价咖啡后，沪上阿姨、茶百道立即推出类似价格的咖啡产品。产品的同质化导致消费者难以形成品牌忠诚度，只能通过价格选择产品，进一步加剧了价格战。

更严重的是，同质化浪费了行业资源。品牌将大量精力用于模仿竞品，而非底层创新，导致行业整体创新能力下降。例如，多数品牌的咖啡产品仍以奶咖、果咖为主，缺乏对咖啡豆产地、烘焙工艺的深度研发；茶饮产品则集中在水果茶、乳茶等品类，对茶叶本身的创新不足。

2.低价心智难扭转，不利于长期品牌形象的建立

价格带的重叠引发了激烈的价格战，导致行业利润空间被持续压缩，加盟商陷入盈利困境。2024年，库迪率先发起 8.8 元促销，瑞幸跟进 9.9 元大促，幸运咖更是开启 6.6 元时代，部分产品低至 4 元。

价格战虽然短期内提升了销量，但长期来看，严重侵蚀了品牌的价值空间。

瑞幸 2024 年净利润增长 2.9%，远低于营收 38.4% 的增速，主要原因是价格战导致毛利率下降；库迪因补贴取消，大量门店出现亏损，部分门店尚未回本就面临亏损压力，加盟商投诉不断。

茶饮品牌同样面临压力，此前被视为黑马的霸王茶姬，因未参与外卖低价大战，2025 年 6 月营收同比下滑 40%，订单流向古茗、瑞幸等相对低价品牌。

价格战的本质是商业模式的同质化，当品牌无法通过产品、服务、品牌形成差异化竞争时，只能依赖价格战抢占市场份额。这种竞争模式不可持续，长期来看会导致行业陷入“低价-低质-低利润”的恶性循环。

更甚的是，如果外卖补贴战持续下去，将加深消费者只认价格不认品牌的心智，这对于想做大做强的企业来说，显然将在长期带来不小的伤害，尤其是在茶饮和咖啡相互竞合中，本身品牌调性就被淡化了的背景之下。

3.品控仍需进一步验证

一方面，原料成本持续上涨：2024 年咖啡生豆价格上涨导致原材料成本同比上涨 29.6%，水果、奶价的波动也增加了茶饮产品的成本压力；另一方面，品类延伸对供应链的复杂度要求更高，需要同时保证咖啡和茶饮的原料新鲜度、品质稳定性。

部分品牌为控制成本，牺牲了产品品质。古茗的豆子被消费者反馈 “偏苦、深烘过度”，本质上是为了降低咖啡豆成本而选择低价原料；一些茶饮品牌的咖啡产品，采用速溶咖啡粉冲调，而非现磨咖啡豆，影响了消费者体验。

供应链的压力还体现在配送效率上。咖啡和茶饮的原料存储要求不同，咖啡豆需要避光、防潮存储，而鲜果需要冷链保鲜，这对配送体系提出了更高要求。部分下沉市场的门店，由于配送半径过大，导致原料新鲜度下降，影响产品品质。

尤其随着高增速阶段的消费者培育期结束，这两类成瘾性饮料的消费者，必将从价格敏感转向价值敏感，需求走向多样化升级，而供应链，显然还没有准备好。

04

结语：重走星巴克来时路

咖啡与茶饮的合流，往差了说是中国饮品行业的内卷式的必然结局，往好了看是中国企业对全球饮品商业模式的创新重构。

过去，全球饮品行业的规则由外资品牌制定：咖啡=高端、茶饮=大众，品类边界清晰。而中国企业通过商业模式创新，打破了这一规则，让咖啡和茶饮成为无边界的大众饮品，构建了“性价比+全场景+数字化”的新范式。

虽然仍在早期且面临诸多困难，这种创新范式往远往大了畅想，具有强大的全球复制能力：蜜雪冰城已在东南亚开设近4900家门店，幸运咖在马来西亚、泰国试点海外门店，古茗、沪上阿姨也计划进军东南亚市场，瑞幸的美国店也顺利开张。

谁能更好地整合供应链、优化用户体验、构建品牌壁垒，谁就能在合流浪潮中占据主导地位，哪怕是咖啡这种舶来品（当年星巴克也是模式效率领先后，超过了欧洲企业）。

国内咖啡和茶饮各自赛道中的效率龙头已经胜出，而这场“茶咖”无边界的革命中，如何成为全球新的商业典范、并树立品牌价值的长征之路，才跨出第一步。