读书介绍：

逐利的悖论和幸福的悖论很相似，都说明了迂回的力量。无论是同一企业在不同时期的发展，抑或同一行业中不同企业的发展，都证明了这一点。

成功的商业领袖都在无意中发现了迂回的力量。他们不是通过精准预见未来而取得成就的，而是随着市场环境的变化不断调整公司的业务。

本刊特约 姚斌/文

英国经济学家约翰·凯的《间接思考的艺术》是一本讨论“迂回”策略的小书。这本书可以直译为“倾角：为什么我们的目标最好间接实现”，道出了书的主题。所谓的“倾角”，指的是物体或构造面相对于水平面的倾斜角度，隐喻事物发展的倾斜度或趋势。所谓的“迂回”，指的是以间接方式实现复杂目标的过程。采取迂回的策略其实是认识到了复杂目标未被明确定义，而且包含很多可能不相容，或者看似不相容的要素。

“迂回”的说法最早由诺贝尔奖获得者、苏格兰药理学家詹姆斯·布莱克爵士提出。在史克必成，布莱克发现了善胃得，它不仅为公司带来新的市场，还成为世界上最畅销的处方药之一，但他的动机来自化学研究而不是企业利润。他在研究中得到了重大发现，这就是迂回原则，目标通常是在无意中达成的。

迂回的力量

我们所处的社会、商业和自然环境正随着我们与它们的互动而不断变化，我们对复杂环境的理解必然是零碎的、不完善的，因此，我们追求的目标也必然要通过迂回而非直接的方式实现。

道路是迂回的，发现正确道路的方法也是迂回的。成功就在迂回之中。但是，在迂回的思维中，意图和结果之间不存在可预测的联系。拥有迂回思维的问题解决者不会评估所有可用的替代方案，而是从有限的范围内不断地做出选择。有效的决策者之所以与众不同，与其说是因为他们知识丰富，不如说是因为他们对知识的局限性有充分的认识。解决问题的过程是迭代和适应的过程。最复杂的系统是在没有人了解整体的情况下产生并发挥作用的。理性不是由良好的程序来定义的，非理性在于坚持那些显然行不通的方法和行动。

迈克尔·哈默与詹姆斯·钱匹的作品《企业再造》是20世纪90年代最畅销的商业著作。他们认为，企业再造就是完全抛弃旧系统，一切推倒重来，也就意味着要回到起点，重新创造一个更好的模式。以再造替代适应与发现，这是选择直接而不是迂回。系统再造不可能得到一个更好的结果，唯一的方法就是渐进式改变，看看效果如何。这就是迂回的策略。如果要用一句话来解释迂回的力量，那就是“进化比你更聪明”。如果要用一句话来总结迂回悖论，那就是“适应比你更聪明”。只有在系统出现严重障碍时，“抛弃旧系统，一切推倒重来”的系统再造才有意义。在大部分情况中，再造的最佳方式不是“从头开始，发明一种更好的方法”，而是尝试在其他领域已经测试成功的模型。

在20世纪很长的一段时间，ICI（英国帝国化学工业集团）是英国规模最大且最成功的制造业公司。1990年，ICI宣称，它“致力于成为世界顶尖的化工公司。通过创新且负责任地应用化学及相关科学为全球客户服务。”据此，ICI 的业务在几十年里不断演变。公司从传统优势领域燃料和炸药生产转向新领域，工业原料和农业肥料，二战之后则转向了制药。

不过，这一战略决策迟迟未能带来回报。制药部门一直在消耗公司的资源，直到20世纪60年代，β 受体阻滞剂的发现促使公司开发出一种有效治疗高血压的药物。随之而来的是更多的研发成果，在之后的20年，制药业务成为公司的增长引擎。

詹姆斯·布莱克因为不满ICI过分看重利润轻视科学，离职后去了另一家制药公司史克必成。在那里，他发现了新的用于治疗溃疡的阻断药物善胃得，提升了公司的盈利能力，为公司带来了巨大的成功。

ICI进入制药领域，英国一步一步成为全球制药强国，这可能是二战后英国最伟大的商业成就。

1991年，擅长掠夺性收购的汉森信托有限公司购买了ICI的一小部分股份。虽然这对公司独立性的威胁并不持久，但影响却非常惊人。直接原则成为ICI的准则。ICI重组业务，将其制药板块拆分出来，成立了上市公司捷利康。之后，ICI启动了一系列收购与出售计划，但在各方面均以失败告终，也未能给股东创造价值。1997年，在公司宣布新战略几个月后，股价达到最高点，然后就迎来了无情的下跌。2007年，ICI 被收购，独立地位被终止。

正如ICI一度致力于化学领域发展，波音公司在民航领域有着同样的执着与专注。在比尔·艾伦担任波音CEO的1945年至1968年间，波音开发了737机型，这是历史上最成功的民用飞机。到了20世纪90年代早期，波音在全球民航市场几乎占据了绝对的主导地位，成为最成功的商用飞机制造公司。它的成功不是因为对利益的追逐，而是因为对飞机的执着。迂回的盈利方式带来了惊人的成果。

然而，不过10年，波音在并购了主要竞争对手麦克唐纳-道格拉斯公司后，企业文化开始发生重大转向。新任CEO菲尔·康迪特认为，公司之前专注于应对“高难度技术挑战”的做法需要改变。直接替代了迂回。公司宣称：“我们已经进入基于价值的环境，即以单位成本、投资回报、股东回报为评判标准。这是一个很大的转变。”在新的运营模式中，公司将资源向低财务风险的美国军方项目倾斜。

如此一来，波音在民用飞机领域的订单落后于欧洲飞机制造商空中客车。空中客车最初目标也不是盈利，但在迂回的巧合中，这家欧洲大公司在商业方面获得了成功。波音因为与军方交往过密，开始面临多项腐败指控。在康迪特接手之后，波音的股价一度从每股32美元升至59美元，实现了对股东的承诺。但到2003年12月康迪特被迫辞职时，公司股价已经跌至每股34美元。

康迪特的接班人开始将重心转回民用航空领域。波音777机型获得成功，波音787梦想客机似乎也比同是超大型客机的空中客车380更适应未来的发展需求。2008年，波音终于从空中客车手中夺回商用航空领域的领先地位，股价也恢复到早期的水平。

无论是波音还是ICI，公司总是在采用迂回战略的时期为股东创造了更大的价值。

逐利的悖论和幸福的悖论很相似，都说明了迂回的力量。无论是同一企业在不同时期的发展，抑或同一行业中不同企业的发展，都证明了这一点。这就是“利润的悖论”——业绩最好的公司并非最以利润为导向的公司。

全世界最愚蠢的概念

吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》中将拥有同类业务的企业进行匹配，比较卓越企业（“高瞻远瞩”）与一般企业的情况。默克与辉瑞就是比较的案例。默克创始人乔治·默克有着迂回的理念：“我们一定不要忘记制药是为了人，不是为了利润。谨记这一点，利润会随之到来，而且过去的经历也印证了这一点，我们越将这一点铭记在心，随之而来的利润表现就越好。”而曾任辉瑞CEO的约翰·麦基恩的理念则非常直接：“我们的目标是竭尽所能，从每一项工作中获取利润。”

《基业长青》于1994年出版，15年后，柯林斯在新书《再造卓越》中回顾了默克公司的故事，“在1995年致股东的信中，默克公司董事长兼CEO雷·吉尔马丁阐述了公司的首要商业目标——成为顶尖的成长型公司。”在2000年的公司年报中，董事长直截了当地表示：“作为一家企业，默克完全专注于增长。”但是，默克的转向并没有带来理想的结果。

20世纪90年代末，默克和辉瑞都向市场推出一种叫COX-2抑制剂的新型药物。这是一种强效镇痛药物，对无法适应阿司匹林等传统抗炎药物的患者来说，该抑制剂非常有用。如果希望营收出现显著增长，那就要把该抑制剂推向大众市场，但市面上有很多同类的平价药也很有效。有一小部分患者在使用了默克的止痛药万络后，心脏不适加剧。负面报道出来之后，默克未能及时做出反应，拖延许久才将万络撤出市场，同时面临来自全球患者的巨额赔偿诉讼。于是，默克跌出了《财富》杂志“全球最受尊敬公司”榜单。在此之前，默克一直在该榜单占据显著位置。

今天，为股东创造最大价值的制药公司是强生。其迂回的经营理念体现在著名的“强生信条”中。强生家族的罗伯特·强生于1943年提出这一信条，他在公司担任董事长长达30年。信条开篇就写道：“我们相信我们首先要对患者、医生和护士，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。”信条结尾写道：“如果我们依照这些原则进行经营，股东就会获得合理的回报。”强生的发展历程似乎也印证了罗伯特·强生的愿景和理想。

柯林斯和波勒斯对比了惠普公司和德州仪器公司、宝洁公司和高露洁公司、万豪国际酒店集团和豪生国际酒店集团，得到了一致的结论：企业在目标宣言中越是看重盈利，财务报表中的盈利就越低。

有很多类似案例都能证明迂回优于直接。1998年，当时全球最大的零售银行花旗银行与旅行者集团合并，成立花旗集团。原旅行者集团CEO桑迪·威尔与原花旗银行CEO约翰·里德共同担任花旗集团CEO。里德心中的模式是“建立全球性的消费企业，向一直以来未得到充分重视的中产阶级提供帮助”，这就是他的愿景和梦想。而威尔的目标则是“增加股东价值”。当威尔接手了里德的工作后，花旗集团出现很多负面新闻。2008年金融危机爆发，花旗集团最后依靠政府救济才勉强生存下去。强强联合不到10年，花旗集团的股东价值被折腾得所剩无几。

阿尔·邓拉普更极端。在20世纪90年代，他高调鼓吹股东价值，因此也被称为“穿条纹衬衫的兰博”。他在自传《卑鄙的商业》中描述自己的商业理念时说：“想交朋友，就养条狗。以防万一，我养了两条。”他的理念毫无迂回可言。在他眼里，企业就是为股东、为他人不断赚钱的机器。最终，他因会计欺诈、利润操控遭到指控，被迫离开家用电器公司Sunbeam。公司后来破产，邓拉普支付了1500万美元的罚金和赔偿款才免于被追究民事和刑事责任。在过去20年里，像邓拉普一样逐利至上，而后跌落神坛的故事不在少数。这些公司都有一个共同点，即组织中的个人获得了大量财富，但组织在业务上却土崩瓦解。

乔治·默克和罗伯特·强生都创造了伟大的企业，为股东带来了巨额财富。当ICI“负责任地应用化学及相关科学为全球客户服务”时，当波音公司上下“吃饭、睡觉、呼吸都在航空的世界里”时，公司都获得了更好的发展，也赚取了更高的利润。而在强调利润最大化或者以盈利为核心目标期间，公司反倒没有实现愿景。

通向利润的道路总是迂回的。杰克·韦尔奇曾在1981年至2000年担任通用汽车公司CEO。在他任职期间，通用汽车的市值攀升。退休10年后，韦尔奇在接受《金融时报》的采访中说：“股东价值是全世界最愚蠢的概念。”很显然，将“股东价值最大化”对高管来说并不是一个好的策略。

目标是在无意中达成的

如果企业只想着盈利，谁会愿意为其工作？社会为什么会允许这类组织存在？人们进入企业工作，社会允许企业运转，前提是企业满足各方的需求。员工需要得到有回报的工作，社会需要提供人们想要购买的产品或服务。需求会随着时间的推移而改变，企业需要不断调整来满足需求。企业的存在是为了满足社会的需求，只有在满足社会需求的情况下，企业才能在短期内获得存在的合法性，在长期内维系生存。

无论是一家成功的石油企业还是一所成功的大学，无论是一位优秀的竖琴演奏家还是一位优秀的牙科医生，都是在各自的领域把事情做好。这些活动与活动本身并不存在根本目的。成功的商业领袖西蒙·马克斯、山姆·沃尔顿、比尔·盖茨追求的是无法量化但对企业成功来说极有意义的目标：打造一家卓越的企业。

在人们认为企业应该做的事情上，成功企业都做得很好——回报投资者，创造良好的就业机会，提供优质且价格合理的产品与服务回馈社会，等等。其中，西蒙·马克斯带领玛莎百货实现的销售革新，不仅使公司获得了巨大的财务成功，也成为了商业史上的经典案例。约翰·凯评价说，西蒙·马克斯是否做到了利润最大化，他本人也不知道，但约翰·凯知道他打造了一家卓越的企业，他在无意中发现了迂回的力量，而约翰·凯在思考他的成就时也发现了迂回的力量。

在任何方面做得不好，从长远来看，在所有方面都会失败。成功的商业领袖都在无意中发现了迂回的力量。他们不是通过精准预见未来而取得成就的，而是随着市场环境的变化不断调整公司的业务。卓越的金融人才——正如沃伦·巴菲特和乔治·索罗斯所言——要在扑朔迷离的不确定性中前行，找到成功的方向。

在大多数情况下，我们实际上是在迂回地解决问题。我们需要反复不断地调试方法，从有限的选项中做出抉择，我们掌握的相关信息以及对信息相关性的认知都是不完善的。在一个必然充满不确定性的世界中，好的决定不一定会带来好的结果，好的结果不一定来自好的决定或好的决策。“最佳方案”的概念本身就是一种误解。

好的决策需要脚踏实地，兼容并蓄。迂回的方法有赖于利用多种模型和多种思路，而不是任何简单或单一的模型。如果试图用单一的模型解释现实世界，那就无法认识到现实中的不确定性和复杂性是普遍存在的。当复杂的系统在不确定的环境中不断发展时，当我们的行动效果取决于其他人的反应时，迂回总是最佳的策略。

自美国长期资本管理公司破产之后，金融经济学声誉扫地，至今未能再见起色。该公司十分擅长运用风险模型，合伙人中还有著名的诺贝尔经济学奖得主罗伯特·默顿和艾伦·斯科尔斯。该公司在错误的估价基础上建立了庞大的头寸，依赖模型来控制其风险的敞口。1997年亚洲金融危机爆发，基金经理们增加了头寸，对模型信心满满。后来，公司倒闭清算，其实也是10年之后大危机的先兆。

迂回地解决问题不是缺乏理性，恰恰相反。迂回不代表停止思考目标，不检验各种选择，不搜寻信息，并尽我们所能理解我们所面对的复杂系统。迂回地解决问题就是开始并持续行动。正如约翰·凯在创作《间接思考的艺术》时，他提出迂回概念的基础来自罗伯特·所罗门的《伦理与卓越》、詹姆斯·斯科特的《国家的视角》、马特·里德利的《美德的起源》、迈克尔·波兰尼的《个人知识》和《隐性维度》、肯·宾默尔与赫伯特·金迪斯从经济学家的视角对社会与经济制度力量主题的研究，以及格尔德·吉仁泽所领导的决策研究项目。

尤其是迈克尔·波兰尼，他是一位匈牙利裔英国博学家，但最初是一位卓有成就的物理化学家，后来转型为一位极具影响力的哲学家。他最为人熟知的是其对知识理论，特别是“隐性知识”概念的开创性研究。他在《个人知识》和《隐性维度》中系统地提出了这一理论。其最著名的论断是：“我们的所知超出了我们的所言。”这句话精辟地概括了隐性知识的核心思想。它指的是人类知识中那些无法或难以用语言、文字、图表或公式清晰、完整地表达出来的部分。确实，有时候迂回的道路也会让我们找到更直接的方案。

（作者系资深投资人士）

本文刊于11月08日出版的《证券市场周刊》