蔚来创始人、董事长、CEO李斌

在很长一段时间里，蔚来在汽车圈更像是一个特立独行的特长生，甚至是带着些许浪漫主义色彩的“文科生”。

它的用户服务无微不至，可以写进任何一本商学院的MBA教材；它的NIO House开在东方广场这种最昂贵的地段，提供着高情绪价值的社交体验；它的换电执念曾被无数精算师视为财务黑洞，被嘲笑为堂吉诃德式的冲锋。

而它的创始人李斌，更是因为2019年的那场至暗时刻，被媒体贴上过“最惨的人”的标签。那时候的蔚来，仿佛总是在谈论梦想、蓝天和远方，却唯独在谈论“赚钱”这件事上显得有些羞涩。

然而，在蔚来11周岁生日这天发布的2025年Q3财报，似乎让我们嗅到了一种截然不同的气息。那个曾经充满理想主义、甚至带着些许“挥金如土”气质的蔚来，正在迅速蜕变成一个精明、务实、甚至有些锱铢必较的“理科生”。

面对媒体关于生日发财报是不是“故意的”调侃，李斌虽然笑着否认，但他随后对财报亮点的拆解，也不再沉醉于单纯的规模叙事，而是将经营的颗粒度对准了更本质的指标。

用他话总结来看就是，“少玩花活，多干实事。”

这句话听起来朴实无华，但其背后支撑的数据却逐渐乐观起来：Q3营收创历史新高达到217.9亿元；综合毛利率回升至13.9%，创近三年新高；更重要的是，尽管公司依旧亏损27.4亿元，但亏损得到了进一步收窄，账上躺着367亿元现金储备，且经营性现金流和自由现金流双双转正。

但最让行业咋舌的，是李斌立下的那个Flag：四季度，蔚来有信心实现盈利。

在新能源汽车淘汰赛进入“决赛圈”的门槛上，蔚来终于拿起了算盘，开始向市场证明：理想主义不仅能烧钱，也能赚钱。

1、 告别“浪漫主义”：盈利才是硬道理

如果说前几年的蔚来是在不计成本地“修路”——铺设换电站、搭建服务体系、构建社区文化，那么现在的蔚来迫切需要证明，这条昂贵的路上不仅能跑车，还能跑出真金白银。

Q3财报的数据无疑是漂亮的：交付8.7万台，同比增长40.8%；整车毛利率14.7%。这对于一家均价在30万以上的高端车企来说，是一个相当健康的指标。但媒体和资本市场最关心的，依然是那个老生常谈的问题：蔚来到底什么时候能真正赚到钱？

交流过程中，李斌给出的信号非常明确，他不再谈论模糊的未来，而是直接锁定了Q4的经营目标。他对于“增长”的定义发生了本质的变化，不再是单纯的规模扩张，而是高质量的有机增长。

“我们在现在这个阶段，不简单是量的增长的追求，我们其实还是追求一个高质量的有机增长，更看重毛利总额的增长，会比简单量的增长，对我们来说可能更加重要一些”，李斌说。

这段话是对过去那种“烧钱换市场”模式的直接告别。李斌进一步拆解了Q4盈利的底气，这并非来自于盲目的乐观，而是来自于对高利润产品的精准把控：“四季度为什么有信心盈利呢？就是增加了销量，主要是全新ES8，它的毛利额比较高，单价比较高，一下子多了几十亿的毛利。”

这是一个非常关键的战略转折信号。

在过去，外界和内部往往盯着蔚来的交付总量，把它和理想、小鹏放在一张表里比谁跑得快。但现在，李斌似乎不想玩这个单纯拼数字的游戏了。

他开始算一笔更精细的账：“不去为了份额去牺牲毛利，这也是响应国家反内卷，不是简单的打价格战，还是竞争用户的价值。”

更有意思的是，李斌对于即将到来的“寒冬”——置换补贴退坡，表现出了少有的冷峻与清醒。他向我们直言，行业对于Q4“翘尾效应消失”缺乏心理准备。

“现在基本上都没有了（置换补贴），全部都没有了，想一下这是很多钱，单车补贴就一万五，所以我认为行业根本没有预期这件事”。李斌表示。

在全行业都在疯狂冲量、试图用降价换取最后一点补贴红利的当下，蔚来的策略是保持价格稳定。李斌很清楚，既然补贴退坡是全行业的“不可抗力”，那么与其在这个时候通过自残式的降价去抢夺存量，不如守住毛利，保住现金流。

2、技术路线的“复仇”：纯电大三排的黄金时代？

在汽车行业，关于“增程”还是“纯电”的争论，堪比咸甜豆腐脑之争，甚至更加激烈。

过去两年，理想汽车凭借增程路线赚得盆满钵满，问界也紧随其后，而坚持纯电的蔚来则显得有些“轴”，甚至被质疑是否点错了科技树。面对如今友商纷纷推出大电池增程车的趋势，李斌的回应充满了“理工男”的逻辑反击。

他定性了当下的市场格局，抛出了一个极其犀利的观点，“增程大三排SUV的黄金时代已经过去，纯电大三排SUV的黄金时代正在到来。”

这个观点他在很多不同的场合也都提到过，听着像是在给自己打气，但李斌并非空口无凭，他随手甩出了一组行业数据：“今年三季度的话，纯电的销量其实同比增长了26%，增程和插混的话同比下滑12%和7%，具体到10月份的话，纯电的销量同比增长13%，增程下降了13%。”

这是一个被许多人忽视的拐点。当所有人都以为增程是高端市场的万能药时，数据却显示，手握真金白银的高端用户正在悄然转向。

对于为何友商现在还在推增程，李斌给出了一个非常透彻的时间差解释：“今天出来的这些车，肯定不是今天决策的，它是三年前两年前决策的，两年前三年前是什么时候？是增程的巅峰时刻，那大家follow也很正常，但是不代表一定是对的。”

李斌的逻辑很直接：随着基础设施的完善，增程车型的痛点，正在从保险变成累赘。他甚至毫不客气地指出了增程车型的物理硬伤——为了解决极低频的长途需求，用户付出了太高的代价。

“如果说我的增程用油，一年里面有10%多，20%的使用比率，我认为这是合理的，如果你这个油箱一年只用一两次，每天背着两百公斤跑来跑去，耗电重量又重，我觉得代价比较大。”李斌说。

为了佐证这一观点，李斌还抛出了一个细节数据，就是关于乐道L90前备箱的使用率。他透露，乐道L90的前备箱使用次数已经突破320万次，日均使用频率甚至超过了后备箱，平均每天打开两次，相比之下，增程车几乎不太可能做大的前备箱。

李斌用这个例子形象地指出了增程车的结构性劣势。这不仅是技术路线的辩论，更是蔚来长期主义的“回响”。蔚来砸了180亿建成的8386座充换电站，终于到了收割用户心智的时刻。

他认为，“2025年是一个拐点，是用户从纯电技术带来的体验收益，大于因为加电不便带来的体验损失的这么一个拐点”。

3、三级火箭：围剿BBA的最后拼图

蔚来的野心从来不是做一个小而美的品牌，仅仅在小圈层里自嗨。

从NIO品牌，到乐道（ONVO），再到萤火虫（Firefly），李斌构建的是一个严密且野心勃勃的“三级火箭”。

交流中，李斌对于这三个品牌的战略分工，给出了非常清晰的定义：

1、蔚来（NIO）：死磕高端，核心任务非常清晰——对标BBA。李斌表示：“蔚来专注高端市场核心竞争对手就是BBA，希望BBA的下一辆是蔚来。”

这不再是口号。数据令人玩味：在蔚来的增换购用户中，高达62.4%来自传统豪华品牌油车。更有意思的是，李斌提到有15%的用户来自于“56E”（宝马5系、奥迪A6、奔驰E级）这样的行政级轿车用户。这意味着蔚来ES8等车型已经不仅仅是在抢SUV的市场。

2、乐道（ONVO）：承担走量任务，做家庭用车的“丰田”。如果说NIO负责貌美如花和赚取高毛利，那么乐道就是那个负责勤俭持家、扩大基盘的角色。

乐道L90连续三个月交付破万，李斌也感叹，并强调了其作为全新品牌的爆发力。“乐道作为一个全新的品牌，用了十多个月的时间，交付量突破了十万台，还是不容易的。”

3、萤火虫（firefly）：个性化与全球化先锋，相比于前两者，萤火虫的定位更为独特。李斌评价其为“低开高走”，不仅在国内高端小车市场站稳脚跟，更承担着蔚来全球化的重任。

他特别提到了这个团队的高效：“整个萤火虫它的研发效率和销售效率是非常高的，全部加起来不到两百人，这是一个非常高效的团队。”

这三个品牌并非简单的套娃，而是形成了清晰的战术分工。正如李斌所言，“三个品牌在各自的细分市场，我们的产品都还是非常有竞争力的。是推动公司销量大幅度增长的引擎。”

4、拒绝“文科生”思维：当全员开始算账

外界关心的盈利问题，是对蔚来的未来生存最重要的部分，也是它从“网红”走向“巨头”的必修课。

过去，外界对蔚来的刻板印象有点土豪——服务不计成本、营销大开大合。但从今年以来，李斌正在对公司进行一场“外科手术式”的改革，核心就是CBU（基本经营单元）。

什么叫CBU？我们在之前的文章也提及过，简单说，就是把庞大的公司拆分成无数个小的经营实体，每个人、每个部门都要算账。

李斌对于这种变化的描述非常生动：“以前我们研发都是立大项，都是几个亿十个亿这么去立项的，现在立项都是几万块钱，几十万，几百万这么去立项的。而且都要闭环，都要责任到人。”

这种精细化的管理，让蔚来变成了一个庞大的计算机器。李斌甚至调侃道：“我们真的变成行业里面算帐算的最细的公司之一，肯定不是最细的，但是已经算的非常细了。”

为了说明这种机制如何运作，秦力洪讲了一个非常具体的例子：318川藏线上的换电站。

按照以前的逻辑，能源部门可能死活不愿意在川藏线建太多站，因为那里的日常流量低，单站模型肯定是亏钱的。但在CBU机制下，品牌部门觉得这事儿能提升品牌调性，于是品牌部门出钱投资，能源部门负责建设。

这就是内部市场化。这种变革甚至延伸到了供应链端。李斌提到了学习苹果的“透明供应链”，这不再是简单地压榨供应商价格，而是建立一种更加成熟的商业伙伴关系。

“供应链挣合理的利润是应该的，我们现在和合作伙伴这个方向上来讲，把账打开看，有一个CBU就是供应链合作伙伴CBU，帮他们算他跟蔚来合作的经营报表。”

甚至为了解决供应链问题，李斌也会和供应链的兄弟们打成一片”：“像我自己有时候还要请合作伙伴的老板们吃饭，要跟他讲清楚，透明供应链，成本，费用各种东西。”

李斌坦言，自己这30年的创业生涯，最大的成长就是变得“更加务实”。

5、决赛圈没有“Plan B”

交流过程，笔者问李斌：如果未能如期盈利，有没有Plan B（B计划）？

李斌的回答斩钉截铁：“没有Plan B。我们就全力以赴去干，接受任何的可能性。”

这是一个没有退路的承诺，也是一个颇具风险的赌注。李斌将2024年和2025年定义为汽车行业的“决赛圈”开端。他判断，到2030年局面会相对清晰，2035年形成稳定格局。在这个阶段，资格赛已经结束，不仅要比速度，还要比耐力、比肌肉、比谁更少犯错。

然而，从“文科生”转型为“理科生”，绝非仅仅是换个计算器那么简单。

虽然李斌强调“算账”与“愿景”并不对立，但在企业管理中，效率与体验往往是一对难以调和的矛盾。

当每一个服务触点、每一笔研发投入都被纳入CBU的考核表格时，蔚来是否还能保持那份让用户引以为傲的“独特性”？当内部部门开始像独立公司一样进行结算时，会不会滋生新的部门墙和内耗？这些都是李斌在享受“精细化管理”红利时，必须警惕的隐形陷阱。

更何况，外部环境的残酷性并不以蔚来的意志为转移。补贴退坡的寒气、价格战的余温、以及增程阵营的强势反扑，都是蔚来通往盈利路上的拦路虎。Q4的盈利或许可以通过ES8的高毛利来实现，但如何在明年一季度淡季、在缺乏新车型的空窗期持续保持盈利，才是真正的考验。

李斌在最后甚至有些自嘲地说道：“我们现在从销量角度来讲，占中国的比例也就1点几个百分比，哪有资格说别的事，我们现在很享受聚焦卖车，聚焦把车做好。”

这番话里，少了一些昔日的宏大叙事，多了一份对商业本质的敬畏。

如果说前十年的蔚来，是靠梦想和资本堆出来的奇迹，是为了证明“中国品牌可以卖到40万”；那么第二个十年的蔚来，必须是靠效率和利润打出来的江山，证明“一家服务型企业也能在制造业里活得好”。

Q4能否盈利，将是检验蔚来是否拿到“决赛圈”头等舱船票的第一块试金石。算盘已经打响，但市场不仅看你算得准不准，更看你能不能在精打细算的同时，依然让人心动。

这才是蔚来真正的“决赛”。（本文首发于钛媒体APP，作者｜李玉鹏，编辑｜李程程）