作者：商评君| 编辑：小鱼

“创业是一场马拉松，定力是唯一通行证。”

一个月前，历经多轮沟通，我们终于敲定了和马孔多创始人艾国永的采访。采访前，编辑团队特意拜读了他的新书《创业三十六记》。在我们的固有印象中，企业家出书往往难逃“高高在上的成功学”套路，但这本书似乎打破了这种刻板印象。读完之后，编辑部的同事们都有个感受：普通人的真实——是一个“普通人”创业的亲身经历，以及滚烫而真实的心路历程。

艾国永在书中回忆，自创业以来，他与马孔多共同经历了五次关键转型：从体育公关到跑步赛事，从跑步装备到跑步品牌，最终聚焦中高价格段跑步品牌，每一次转型都是一次“生死抉择”。在近60分钟的对话中，艾国永从一个跑者与创业者的视角，和我们分享了数次“生死转型”背后的挣扎、思考和抉择。在他看来，创业从不是激情冲动，而是一场马拉松，需要破釜沉舟的勇气、不断突破自我的学习力和极致的战略定力。

这份对创业的深刻理解，也藏在“马孔多”的名字里。马孔多是马尔克斯笔下《百年孤独》中所有故事发生的地方，是一个从无到有、被拓荒者命名的地方。在艾国永看来，创业亦是如此——从零起步，在荒芜的市场中一砖一瓦搭建起属于自己的商业大厦，二者在精神内核上高度契合，这也成为马孔多每次转型时的精神支撑。

创立于2015年的马孔多，十年间完成多次转型的“惊险一跃”，年营收从2019年的404万元，一路增长至2023年突破2亿元，在巨头竞争激烈的跑圈品牌中，成为了业内黑马。

亮眼的增长曲线背后，并非一路高歌猛进，和绝大多数创业公司一样，马孔多在转型中也饱尝阵痛。艾国永的经历也印证了一个残酷真相：对很多创业公司而言，转型从来不是“选择题”，而是“生死题”。维持现状或许能换来短期的“舒适区”，但注定无法让品牌实现质的突破。

这些转型中的阵痛与抉择，也正是我们本次访谈的核心：

资金断裂时，创始人靠什么走出低谷期？中小企业面对大厂挤压，靠什么守住细分赛道？转型阵痛，团队质疑，又该如何保持战略定力？

这些问题或者没有标准答案，但艾国永十年创业路沉淀的经验与思考，希望能给同在创业征途上跋涉的同行者们，一些启发和思考。

文字访谈内容▼

商评君：您从媒体人转型创业，最开始是怎么找到方向的？

艾国永：最开始做的是体育公关，接了两个路亚相关的单子，一个 20 万的单子赚了 12 万，一下子解决了一年的房租，运气还算好。但公关业务不稳定，接完两个案子就没下文。那时候路跑赛事刚兴起，我们拿下了北京延庆区 “3+2” 的赛事合同，才算稳定下来 —— 政府有扶持资金，选手有报名费，还有赞助商的钱，公司活得挺滋润，赛事收入一度占总营收的 90%。所以从 2015 年到2019 年，我们就一直扎在路跑赛事里。

那时候，办赛要给选手定制参赛服，为了控制成本，我们自己找供应商生产，结果收到很多跑者的好评。我们慢慢发现，跑者们需要真正适合跑步场景的装备，但市场上要么是国际品牌的高价产品，要么是质量层次不齐的白牌货，中间是巨大的空白。2019 年，延庆的赛事合同到期后，我决定：彻底砍掉赛事业务，90%的收入彻底不要了， All in 跑步鞋服。

因为赛事会牵涉到我个人大量的时间和精力，当时企业比较小，人员能力各方面都需要更聚焦。因此，当时想清楚，就义无反顾开始做跑步鞋服。

商评君：2019 年转型，当时公司面临的最大困境是什么？

艾国永：资金。当时账上可能只有100多万，对个人家庭来说算不错的，但对于企业经营是很少的，真是挺焦虑的，山穷水尽。

鞋服行业是重资产行业，备货、房租、工资都是硬性支出。一件衣服成本 50 块，备货 1000 件就是 5 万，我们要覆盖短裤、长裤、外套等十几个品类，备货压力极大；再加上每月 20 多万工资、几万块的房租，这 100 万撑不了三个月。

当时，销售收入每月流水只有 10 到 20 万，扣除成本后净利润不足 8 万。（2019年）5 月份，会计告诉我，账上只剩 3 万块，下个月 20 万的工资发不出来。那时候真是山穷水尽，想过跟朋友借钱，但一想到短期内还不上，实在开不了口。后来网贷了20万，及时的把工资给发了。又把北京的房子抵押了，大概从银行贷了300万。

做企业不可能只靠血气之勇，最坏的一个结果，我当年给自己设置了一个止亏线：大概是人民币100万，亏完100万，马孔多就结束，我就打工去还债。

商评君：真的是破釜沉舟。当时的转折点是什么，怎么活下来的？

艾国永：2019年的双11，那一波销量突然好起来了，双11的流水，我到现在还记得是168万，相当于前面1-10月的总和，双12的时候，大概也在150万左右的流水，所以那年就活过来了。

当年双11卖爆的产品叫手机短裤，就是后腰可以放手机的那种短裤。当时我们在产品上也做了一个小创新。这个创新的点子还是我有一次在外面跑步的过程中突然下大雨，淋湿了我的手机，后来我找到了防水面料做成了手机短裤，同时也申请了独家专利，就是这条短裤在那个冬天卖爆了。

这是一条救命的短裤，也是救命的双11。

商评君：为什么那个双11突然就爆了，看起来似乎偶然中还是有一些必然？

艾国永：偶然中的必然，肯定是有的。当时使用的微信，我们有好几个账号“大掌柜”、“二掌柜”，每个号上加了好多人，我就从好友列表的字母A开始，一直发到Z，给每个人发我们马孔多双11的促销短信。从早上一上班，我就开始戳戳戳（发消息），估计真是点了上万次手机。

除了私域促销，我们还做了一些公域投放。我们有自己的大号“马拉松助手”我自己写推文，一篇推文就能卖出去几百甚至上千的短裤。

所以关键时刻的救命，还得靠创始人会的一两招。要是什么都不会，说句实话，还是挺难的。

商评君：每个创始人的“招数”，甚至会成为一个品牌的优势所在，您觉得您最具优势的能力是什么？

艾国永：我觉得可能是学习能力。这几年一直在学。刚转行做鞋服的时候，我自己衣服穿什么码，其实也不知道，更不用说面料了。那时候供应商拿过来十几块面料，我每一块摸一摸但看不出来差别。但现在可能已经不一样了，鞋我能说一个1234，服装也能说个1234。

商评君：做品牌一个涉及方方面面，有些东西是您本身擅长的，例如写推文宣传，也有些例如材料等是您不擅长的，您是怎么一步步补足这些能力的？有什么技巧？

艾国永：作为一个创业公司的创始人来说，其实什么都要自己会，但可能会的程度有深浅。专业的人会帮你做一些很具体的工作，但你需要决策、判断。如果你不懂或很外行的话，那专业的人他也不愿意跟你合作，他会认为你这个老板太外行了。怎么学？其实没有技巧，就是踩坑。踩坑是一个特别好的学习方式。

商评君：有没有让您印象最深刻的 “坑”？

艾国永：我记得印象很深刻，我们在2020年推出我们自己的跑鞋，当时卖得非常好，大概就三四天时间，卖出去小一万双。但是头一批两千双跑鞋的鞋底都有不耐磨的问题，对于跑者说，可能跑100公里左右磨损就很严重。如果跑者再多跑700、800公里，那就很麻烦。

我们就主动和供应商商量想要解决，但供应商认为鞋底磨损是很正常的，根本不想解决问题，到最后我们没有办法，只能自己买单，花了二三十万的教训。

商评君：踩坑不可怕，可怕的是重复踩坑，这很消耗。过程中，您是怎么避免重复踩坑的？

艾国永：我觉得对于犯错和踩坑的人来说，他要有足够深的痛感。为什么很多人会犯第一次错之后，还会第二次、第三次持续不断的犯错？根源就在于他没有痛感。

我自己的痛感，除了付出真金白银的代价之外，我犯的每一个错，我会给自己施加很大的心理压力。我告诉自己“为什么犯这么大的错，这么严重的错”。然后好几天甚至很长时间一直不断的让自己去警醒，让自己内心也充满这种痛苦。当有足够深的这种痛感，下次遇到这个问题一定不会再犯。

人都是趋利避害的，这是人的天性。当我给自己施加了这么大的心理压力后，我在一个地方犯第二次错的可能性，就没有那么大。

商评君：那万一是团队犯错踩坑，怎么增强这个“痛感”？

艾国永：团队犯的错，也是创始人自己的错，也许把不合适的人放在那个位置上，要么就是做事的过程中，流程或做事方式有问题。如果员工没办法解决，那就要带着他一起解决，要么换个更合适的人来做这个事。

其实这个过程中，在不断识别谁更适合这个位置，以及我们也要看员工对面错误的态度。在一次一次的实践中，或者一次次的犯错过程中，去筛选或者去识别这样的人是不是适合在这个位置上，是不是可被继续培养的。

商评君：2023 年，马孔多在高速增中选择转型中高端，放弃 “跑圈小米” 的低价策略，这个决策在内部引发了很大争议，您当时为什么坚持要做这个事？

艾国永：我们当时做低价格段的产品存在几个劣势。第一，想做好一点的产品是没法做成的。因为好的面料、好的工艺、好的设计需要更多成本支撑，但一旦生产出来，当时的消费人群又不接受。

第二，我们生产低价格段的产品，想要获得成本的优势，只能向我们的上游供应链，比如服装成衣厂，以及服装成衣厂的上游，比如面料厂，逐级压缩他们的成本。但一圈操作下来后，我们发现，我们上游合作伙伴活得也不好。

第三，企业竞争层面，低价格段的产品，用户依然习惯比价。产品中一点点的设计优势可能很快被其他人“抄袭”，其他人稍微改一改，我们一点办法都没有。一样的面料、差不多的版型生产出来，我们卖99，别人就卖69，会一直陷在低价竞争的泥潭里。

最后你就会反思，我们到底要做一个什么样的企业？我们做这些事情真的很有意义吗？很有价值吗？我们应该朝哪个方向去走？

我们重新梳理了跑步人群的消费能力。其实跑步人群具备中高价格段的消费能力，只是我们没有提供相应的产品。后面我们向中高价格端去做，毅然决然的就开始转型。从2023年启动，经历了比较痛苦的2024年和2025年，现在就是一个黎明前的黑暗。

商评君：转型中，创始人可能已经想着我们必须掉头，但是团队很有可能还在原来的惯性中。您是怎么坚守自己内心的坚持的？

艾国永：转型过程中，对一个团队，尤其创始人的定力就极为重要。像我们这种中小企业来说，创始人相对有点“独裁”。自己想好就去做。就像我书中写到，我们大概经历了4到5次转型，每一次转型都要商量的话，事情就做不了。

作为创始人，我认为我对商业世界的了解、社会经济状况，我的洞察，我认为这条路是最好的。但如何说服其他人是很难的，因此坚定自己的想法就行。

当然，对创始人要求也会很高。一方面做决策的赢的概率要高，要坚定和笃定。另一方面，很多事情创始人要要亲力亲为。

商评君： 转型中，组织内部可能有各种声音，质疑的、反对的、迷茫的都有，您是如何与团队如何保持“同频”的？

艾国永：说实话，每个人的冒险精神是不一样的。比如我主营业务百分之百切换，干得好好的，搞一个风险未卜的事情，大家心里其实很难接受。比如我们从低价格段向中价格段转型的过程中，低价格段每年快速增长，让我们在社会上的影响力也日益增大。2023年的时候，我去兰州，河北、安徽等好几个地方跑马拉松。当时除了官方的参赛服之外，马孔多的市场占有率是最高的。就服装方面到处都可见选手都穿我们的产品。但是我们转型到2024年、2025年，我们再去参加马拉松的时候，穿着率在下降。

很多人的感受也不一样，我们失去了原来的老用户。老用户之前对我们也很忠诚，但是他们现在的消费力可能买不起了，这个时候，他们会对我们有一些怨言。这种怨言对于我来说，可能也需要消化一段时间。对于团队，负责销售、营销或者短视频的这些同事来说，他们也会有很大的压力，可能会面对很多用户的不满、牢骚、埋怨。

内部同时也会质疑，转型到底对不对？转型得这么痛苦，为什么还要转？每个人看法肯定都是不一样的。我也特别理解。但是理解归理解，我觉得作为创始人来说，他是需要能够洞见未来比如3到5年的行情是什么样的，你的企业的方向应该是什么样的。如果觉得你自己洞察的很清晰，那一定要义无反顾地走上这条路，而不是等到最后被动地去调整。

内部，我们也是做了很多工作。在内部会经常宣讲，对内沟通背后的原因，比如我们公司为什么转型、转型是基于什么样的思考、一定会毫无保留的跟大家说。去年的年终述职的时候，也特意和全员讲清楚公司在这个阶段要进行的转型，如果不去主动沟通和宣导，团队会受到一些影响。

对外，今年也借助十周年的机会，我们和媒体、自媒体的合作中，也不断的宣讲我们对于未来市场的理解。这样做的好处是，既让消费者清晰企业想做什么，产品为什么会提价等一系列的动作背后的原因。对内部同事也在进行一轮新的宣讲，让大家知道公司为什么会有这样的动作。当这些动作做完后，团队中大部分人是理解我们的，大家的意识也逐渐打开了。

商评君：您觉得，一个长期主义品牌，需要具备哪些要素？

艾国永：最关键是好产品。优秀的产品永远是做品牌最核心的部分，如果产品做不好，产品在市场上就没有竞争力。所以我们非常在乎我们发明的专利、尤其实用新型的专利和外观的专利。它代表我们对产品深度的探索。我们的产品理念叫做专业科技原创。

专业科技原创。专业指的是我们是扎根于跑步这项运动。所有的一切要符合运动、跑步的需求，我们就做这个领域最优质的产品。

马孔多的产品是敢于和耐克的、阿迪跑步性的产品相比较相抗衡的。为什么马孔多敢于提价？根源就在于我们对自己的产品有非常强大的信心。我们看国际知名品牌的产品线，单论服装而言，我们的产品都是具有优势的。大部分市场的跑步的新品类，可能都是马孔多带来的。像防汗手机短裤、防汗手机长裤，压缩裤、防风加绒外套等等，系列产品都是新品类，我们是属于开创性的品牌。

当然，消费者也会给我们很好的反馈，我们继续改进和优化产品，甚至是一些小小的细节设计优化，比如消费者要求跑步的时候能看手表，不用把袖子撸上去，我们在产品上专门设计了一个手表孔等一系列符合消费者需求的产品细节。

商评君：过程中，面对安踏、李宁、耐克这些行业巨头，马孔多作为中小企业，怎么长期立足？

艾国永：我认为其中一个优势在于我们更垂直，我们只针对一个小的细分品类。同时，我作为创始人，还会亲自在一线去做事。我相信任何一个大厂，我们知道的安踏、李宁、耐克、阿迪等大品牌，他们的创始人或CEO很难具体去干跑步线这件事儿。职业经理人的能力很强，但是一定是没有创始人的担当和勇气。职业经理人的顾虑会有很多，可能更多想的是怎么保住自己的位置，如何摸清楚领导的喜好等。作为创始人来说，立场不一样，我们考虑的更多是企业的长远发展，而不是短期利益。

商评君：您认为中小企业应该如何提升组织战斗力？毕竟在人才密度上，很难和大厂竞争。

艾国永：以前去理发店会看到墙上的一句话叫：“一直被模仿，从未被超越”。我在反思，为什么从未被超越？其实是要求你的团队保持持续创新的能力，只要一直在往前走，就很难被别人超越。

因此，作为一个企业来说，更重要的是团结一大批愿意持续创新的人。如果大家都想躺在功劳簿上睡觉，这个企业的寿命也已经快到头了。对于所有人来说，我们职业生涯如果希望不到头的话，也需要一个持续创新、持续迭代的能力。

我曾经也有很大的困惑，一个企业，真的需要一直不断的汰换人员吗？直到我看到泡泡玛特创始人王宁的一个采访，他的几句话有影响到我。泡泡玛特从最开始创业到现在的体量和规模的过程中，团队的人可能也换了4、5茬。而当一个企业，从一个很小的体量、很小的单元，逐步做成中型的、大型的企业，必经之路就是需要不断的去换人。虽然听起来很残酷，但它又是一个事实。我们的团队在过去的几年也人来人往了，老团队留下的人是越来越少，剩下的这些人已经成为企业的中坚力量了，但更多的人可能就是一个过客，这也是没有办法的。

低价格段的品牌和中价格段的品牌，对人才的要求是不一样的。当优秀的人进来，他可以挣到更高的薪酬，但同时也可以帮助企业更快速成长。铁打的营盘流水的兵，对于创始人来说就是这样。

商评君：展望未来 5-10 年，您希望马孔多成为一家什么样的公司？

艾国永：我们在去年的秋冬产品发布会上，我说我有个期许，希望我们未来可以成为像lululemon这样的企业，第一，像他们一样能做出优质的产品；第二，有独特品牌调性；第三，以全球为市场。这个目标是非常的宏大的，可能我们还需要五年的努力，可能有十年甚至二十年的努力。我们也正是闯的年纪，虽然我快50岁，但我觉得再干20年也还没到70岁，我的状态也相对比较年轻，跑步这项运动又是可以坚持到70 、80、甚至90岁

所以未来我们还有时间用更长线的眼光去做品牌，包括现在我们转型当中遇到的一些阵痛，看的就会没有那么重要。因为眼光足够长远，所有的痛苦都是能够接受和忍受的。

从媒体人到创业者，从绝境求生到深耕细分赛道。马孔多的十年，是中国中小品牌在垂直赛道突围的缩影：没有明星代言，没有巨额广告，靠的是对用户需求的精准把握，对技术创新的执着，对品牌价值观的坚守。

2025年，是艾国永和马孔多的第十年，从37岁“高龄”创业至今，他们即将开启下一个十年，采访中他笑称“快50岁了，正是闯的年纪”。正如他在《创业三十六记》中写的那样：“创业就像跑马拉松，重要的不是起点有多高，而是能否坚持到终点，在每一公里都保持专注，在每一个困难面前都不放弃。”