真正的家族交班，不是只给个董事长的位子，二十要办家族资产库的钥匙，也交到二代的手上，让他真正承担起守业的责任。

家族企业的代际传承，向来是中国商业世界的一道难题。

绝大多数情况下，第一代创业者往往只把企业的管理权移交给下一代，但资产和股权的真正归属，却牢牢握在自己手中。

这种“半交半留”的模式，看似稳健，实则常常导致企业治理上的“双头领导”，让接班人和老臣都陷入“听谁的”困境。

不过，也有企业不走寻常路，选择彻底、干脆地完成交接。

近日，上市公司金田股份发布的一则公告，就在业内引起了不小震动：公司创始人楼国强的妻子、老板娘陆小咪，将其持有的全部股权——市值约23亿元——无偿赠予儿子楼城，并已完成过户手续。

这意味着，这位年仅66岁的老板娘彻底退休，儿子楼城正式成为金田股份的实际控制人。

在一代还年轻的前提下，这种“责、权、利”一步到位的全面交班，在国内家族企业中实际上并不多见。

今天，我们就来聊聊金田股份这场难得的“完美交班”。

金田股份今天的辉煌，根植于一段充满荆棘的创业史。

时间回到1986年，当时楼城的父亲楼国强还只是宁波妙山乡工业办公室的一名副主任。

他接到一个“烂摊子”——管理濒临倒闭、几乎沦为废墟的妙山砂轮厂。面对没落的砂轮业务，楼国强做了一个关键决定：彻底转型，转向当时更有前景的铜材加工。

转型从来不易，但转机在1987年到来。他的团队成功研制出H59、H62铜棒，产品获得市场认可，让这个小厂喘过气来。

真正的飞跃发生在1993年，楼国强顶住压力，引进了无氧铜生产线。正是这条生产线，让企业年产值一举突破亿元大关。也就在这一年，“宁波金田铜业总公司”正式成立，“金田”这个名字，开始在中国铜加工行业响起。

企业的发展从来不是一帆风顺。2008年全球金融危机席卷而来，铜价暴跌超过60%，金田库存大幅贬值，资金链瞬间紧绷。

危急关头，楼国强展现了卓越的危机驾驭能力：果断砍掉非核心业务，加速向高附加值产品转型，同时全面推进精细化管理以压缩成本。

更令人钦佩的是，他在危机中看到了机遇。

2009年，在很多企业收缩战线时，楼国强逆势决策，投资建设年产8万吨的高精度铜板带项目。这一轮逆周期布局，为金田后续的腾飞埋下了关键的伏笔。

2020年，金田股份成功登陆上交所主板，完成了从乡镇集体企业到A股上市公司的华丽蜕变。而如今的它，早已不是单一的铜加工企业，而是构建起了“铜加工+稀土磁材”双轮驱动的成熟商业模式。

在铜加工领域，金田2024年总产量已达191.62万吨，规模位居全球前列。这个产业需求刚性、产业链完整，是公司雷打不动的“压舱石”。而另一边，稀土永磁材料业务，则紧紧绑定了新能源汽车、节能电机等高速增长的黄金赛道，成为了科技含量更高的增长引擎。

这种稳健又不失进取的业务结构，在财务上得到了鲜明体现。

2025年前三季度，公司在917亿营收的庞大基数上，实现了归母净利润5.88亿元，同比增幅高达104.37%。更值得关注的是，其产品已成功打入新能源汽车、AI服务器散热、甚至人形机器人等全球前沿产业的核心供应链。

可以说，今天的金田股份，已经是一个方向清晰、根基牢固、自行良性运转的“超级稳定系统”。

这意味着，金田股份不再依赖于某个英雄式的领袖，而这也正是一代敢于彻底放手的最大底气。

当然，接班绝非简单的子承父业，尤其是接过一个千亿商业帝国。楼城的接班之路，是一条长达十余年、步步为营的历练之路。

楼城出生于1988年，有海外留学背景——毕业于英国埃塞克斯大学。在“企二代”中，留学经历并不稀奇，但他还有一个身份：中共党员。这个细节，多少能反映出其家庭教育的某些取向。

2011年，楼城学成归国，直接进入金田股份。他没有空降高位，而是从公司秘书、总裁助理这些基础岗位扎扎实实地做起。了解企业，从了解它的日常运转和人情世故开始。

经过六年的沉淀与成长，2017年，楼城接任公司总经理，开始全面负责公司的运营管理。直到2023年，他才正式走上前台，担任公司董事长。

从入职到掌舵，用了12年。这种渐进式的培养，看似慢，实则稳。它让接班人在实践中累积经验、树立威信，也让老员工和外界有一个逐步接受和认可的过程。

掌舵之后，楼城推动了金田股份战略的持续升级，加速“产品与客户双升级”。在他的带领下，公司新能源电磁扁线项目已在2025年上半年实现量产百余个，新增新能源驱动电机定点项目42项。

同时，紧抓AI算力爆发的风口，用于散热的关键铜排产品销量同比增长了72%。他用业绩证明，自己不仅是“守成者”，更是“开拓者”。

回到最初的问题：为什么金田股份选择如此彻底的交班方式？这背后，其实是对家族企业传承痛点的深刻洞察。

数据显示，中国家族企业的传承成功率并不乐观，大约只有30%的企业能顺利传到第二代。很多传承失败案例，根源就在于“责、权、利”三者的失衡。

如果接班人只有管理的责任和董事长的虚名，却没有与之匹配的股权（利）和最终的决策权（权），就会陷入一种极其尴尬的境地：企业里的大事，到底谁说了算？老臣是听创始人的，还是听接班人的？这种“太上皇与儿皇帝”共存的局面，极易导致内部管理混乱、决策效率低下，甚至战略摇摆。

成功的传承，需要超越创始人个人的制度、文化和能力体系。它更像是一场精心策划的“系统迁移”，而非简单的“权力转移”。

金田股份的这次“全盘交班”，正是在实践这一理念。它将管理权与所有权同步、完整地移交，确保了接班人在面对重大战略决策时，有真正的底气和权力去推动。

这既是对楼城个人能力的充分信任，也体现了“企业利益高于家族个人利益”的现代公司治理思维。

只有当家产与企业控制权完全统一，接班人才能真正放开手脚，心无旁骛地带领企业走向下一个十年、二十年。

当然，这一切还需要时间的检验。