作者：宋志平，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会首席专家

总裁读书会

海信在全球家电行业中占据着举足轻重的地位，是一家极具规模与影响力的公司。在海信发展壮大的进程中，国内外并购重组的持续推进起到了重要作用，尤其是在挑战性极强的海外并购中，海信几乎实现了“并购一家、成功一家”的佳绩。众所周知，并购往往是在标的企业处于极端困难的情况下进行的，因为这个时候容易抄底，但海信所做的并购无一例外都实现了扭亏为盈，这一表现备受行业瞩目。

我曾到海信调研，与董事长贾少谦交流过，他详细讲解了海信“走出去”的历程和感悟。自上市以来，海信持续通过并购重组不断做强做优做大，逐步从区域性家电企业跃升为全球消费电子巨头，成为高质量发展的典范。海信在国内外的并购重组经验，值得其他企业学习借鉴。

并购重组的实践

海信成立于1969年，总部位于青岛，是一家大型综合性跨国企业集团，海信家电是海信旗下的重要上市公司之一。海信家电的前身最早可追溯到1984年创立的广东珠江冰箱厂，1992年改制为股份公司，更名为广东科龙电器股份有限公司（简称“科龙电器”），并于1996年、1999年分别在香港联合交易所和深圳证券交易所主板发行上市。2006年海信收购了科龙电器，2007年6月科龙电器更名为海信科龙电器股份有限公司，2018年8月正式更名为海信家电集团股份有限公司，也就是海信家电的全称。

海信家电是以家电制造为主的国际化企业，主要从事冰箱、家用空调、中央空调、冷柜、洗衣机、厨房电器等电器产品及模具，以及汽车空调压缩机及综合热管理系统的研发、制造和营销业务，并提供以家电智能化升级为核心的全场景智慧家庭解决方案。公司产品涵盖海信、容声等八大品牌，销售网络遍布全球160多个国家和地区，拥有庞大的消费群体。

国内并购与业务整合

从20世纪90年代末到21世纪初，海信家电在全国各地成功收购了一些电视机厂、空调厂、冰箱厂，如贵阳华日电视机、辽宁金凤电视机、山东双喜牌电视机、南京伯乐冰箱、湖州的浙江先科空调等。

科龙电器成立于1984年，是当时炙手可热的明星企业，但在经营上存在诸多问题。海信2006年以6.8亿元收购了科龙电器，形成了海信、科龙、容声三大品牌矩阵，进一步巩固了它在冰箱、家用空调等白电市场的地位。贾少谦董事长告诉我，这是海信收购史上最艰难的一次收购。海信从2005年9月开始入驻，到真正完成收购，用了15个月。

为什么那么难?海信那时自身规模并不大，而科龙电器在深圳和香港两地上市，在广东乃至南方的影响力都特别大，它的容声冰箱在我国市场上连续11年销量第一。海信的老董事长后来回顾这段历史时曾说过一句话：“当时要知道这么难，就不收购它了。”最终，海信成功收购了科龙电器。但是，科龙电器内部盘根错节，极其复杂，当时年营业收入仅80多亿元，负债却高达70亿元。海信花了三四年的时间进行整合，才让企业实现盈利，走向健康发展。国内并购重组的成功不仅让海信的布局更加稳固，也积累了宝贵的经验。

全球化破局与布局海外品牌

2015年，夏普公司出现经营困难，海信以2370万美元收购了夏普公司在墨西哥的工厂。收购后，公司获得了夏普公司在北美地区5年的品牌授权，用夏普和海信的品牌一起经营美国市场，把最难的市场“啃”了下来。公司在北美地区的市场份额从1.2%提升至2018年的10.3%，墨西哥工厂年产能达300万台，降低了企业的出口关税。

2016年，公司收购瑞典高端家电品牌ASKO，进入高端洗护、厨电和冰箱领域，进一步丰富了自己的产品线，提升了高端市场的品牌影响力。

东芝因财务危机剥离非核心资产，但它的电视技术（如REGZA画质引擎）全球领先。海信2017年以129亿日元（约7.5亿元）收购东芝电视95%的股权，包括东芝电视40年品牌全球使用权（日本除外），海信还享有5000余项显示技术专利，以及日本的研发团队和东南亚销售网络。海信保留了东芝的日本团队，并联合开发8K Mini-LED技术，将海信ULED技术与东芝画质引擎融合，推出“东芝火箭炮电视”。2023年，东芝电视在日本的市场份额达18%，排名第二，全球高端电视市场占有率从3%提升至12%。

2018年，海信家电收购约克中国区中央空调业务，进一步拓展了它在中央空调领域的市场份额，提升了商用空调的市场竞争力。同年，海信还以约2.9亿欧元的价格收购了斯洛文尼亚的高端家电品牌Gorenje，拓展了它在欧洲市场的业务布局，提升了品牌知名度和市场份额。

Gorenje作为斯洛文尼亚最大的工业企业，被中国企业收购了，当时影响很大。让被收购企业真正感受到海信是来救这个企业的，而不是来攫取财富的，这点很重要。海信从来没有想过从被收购企业那里拿了钱就走，而是要发展被收购企业，让品牌更响亮，让员工更有获得感、更有价值感、更有尊严感。

贾少谦给我讲过这样一个故事：有一次，他到斯洛文尼亚出差，与同事一起坐车从酒店去工厂，途中，因装载行李的后备箱没关好，抵达目的地后，他们才发现行李不见了，他的同事有点着急。当地公司副董事长问了一句：“你的行李上有什么标志?”那位同事说：“行李上印有海信的标识。”这位副董事长说：“那不用着急，我推断会有人送来的。”果不其然，不到20分钟，同事的行李就被捡到它的路人送到了工厂的门口。在当地人的心目当中，海信不是外人，而是来一起建设工厂的伙伴，这个路人看到海信的标识就知道这是海信人的行李。海信用自己的行为融入了当地社会，奉献当地，形成了一种很强大的感召力。

海信在海外并购的企业，一般由本地CEO负责日常运营，国内外派CFO（首席财务官）、COO（首席运营官）等二把手，把控财务合规与战略方向，形成“分权制衡”。让本地高管做一把手，是因为他们深谙当地商业文化、法律环境和消费习惯，可以避免“外行指挥内行”的尴尬。国内外派的二把手可以作为总部与子公司的“文化翻译官”，协调价值观差异，还可以负责引入母公司的技术或管理工具，提升运营效率。东芝、Gorenje的核心研发和运营团队留用率超过90%，相当于保留了原有的销售网络、客户关系和供应商体系，避免因管理层更迭导致的订单流失，保留技术骨干可避免关键技术流失。

在自主品牌建设方面，海信的体育营销带来了很大的正面效果。2010年以后，海信陆续赞助了多项体育赛事。值得一提的是，海信2016年开始赞助世界杯足球赛。足球作为一种世界通用语言，深受各国人民喜爱。

当一个品牌与足球建立起紧密联系，往往能够极大提升品牌在众多群体中的好感度。海信在这一过程中赢得了众多渠道的青睐，也获得了当地政府、社区以及员工的认可。海信过去进不去的渠道，现在都主动向海信发出邀约。2024年，海信的自主品牌营业收入占比已经接近90%。

全产业链整合，驱动高端化转型

日本三电株式会社（简称“日本三电”）是全球领先的汽车空调压缩机和车用空调系统一级供应商，但因外部环境的诸多变化而陷入了亏损。海信家电2021年以约214亿日元的价格收购日本三电，将它的电动压缩机技术与海信家电热泵技术相融合，开发出车用热管理系统，并借助日本三电原有的丰田、特斯拉等头部客户资源切入了汽车零部件市场。2023年，海信的汽车电子业务斩获了比亚迪30亿元的热管理组件订单，全年该业务的营业收入突破50亿元，占海信总营业收入的5%，形成了海信的第二曲线。

2023年，海信共耗资16.05亿元收购LED芯片厂商厦门乾照光电股份有限公司（简称“乾照光电”）的控制权，进一步拓展了它在半导体领域的业务布局，加速推进了显示技术高端化，提升了它在高科技产业的竞争力。

2024年，海信成功收购了石家庄科林电气股份有限公司（简称“科林电气”），进一步完善了公司在智能电网和新能源领域的业务布局。科林电气在配电网自动化、充电桩及储能系统等领域的技术积累，能与海信形成协同效应，推动海信完成全产业链整合，进一步向智能化方向转型。

海信逐步把自己的品牌、海外的品牌、海外的产业布局、海外的研发中心、海外的销售机构连接起来，形成了现在的“研产销服”一体化的模式。目前，海信家电拥有国家级企业技术中心、博士后科研工作站、工业设计中心，在顺德、青岛、武汉、扬州设立了研发中心，并在美国、日本等地设立了科研机构。生产基地分布于山东青岛、广东顺德、江苏扬州、浙江湖州、四川成都等多个国内城市，以及日本、南非、墨西哥、斯洛文尼亚等多个国家。公司三次获得国家科学技术进步奖二等奖，以及联合国节能明星大奖、中国专利奖外观设计金奖、IF设计奖等。

实践启示

启示一：国内并购的成功经验可以助力国际并购。

海信的国内并购经历让它形成了自己的并购“基因”和底层逻辑。一是技术补强，通过并购获取核心专利，如显示技术、压缩机技术。二是品牌升级，借助国际品牌进入高端市场，突破“中国制造”标签。三是渠道扩张，快速获得海内外成熟销售网络，降低自建渠道成本。四是产业链协同，通过整合面板、芯片等上下游资源，提升供应链自主权。

启示二：采用“技术+品牌”的双轨收购模式。

海信既进行东芝电视、日本三电、乾照光电等技术型并购，也进行ASKO、Gorenje等品牌并购，助力自己快速获得高端市场入场券。在技术方面，海信积极主导制定行业标准，提升技术话语权，通过整合东芝、日立等品牌的技术，牵头制定新风空调、汽车热管理等领域的行业标准。海信收购的往往是过去比较好但如今因经营不善而出现问题的企业，它们的品牌很重要，拥有大量忠诚客户，海信将这一点利用了起来。从某种意义上讲，企业收购并沿用一些世界名牌，可以降低进入海外市场的壁垒。

启示三：沿用本地一把手，国内外派二把手，保留核心团队，实现管理团队的全球化与本地化平衡。

本质上，这种模式是全球化思维、本地化行动的落地实践，不仅降低了跨国并购的排异反应，更是通过知识共享、资源互补实现“1+1>2”的协同效应。核心团队的留任也向社会传递出了一种“尊重专业”的信号，缓解了并购焦虑。对中国企业而言，这套方法在新能源、消费电子等出海热门领域具有一定的普适性。