作 者：孙允广 正和岛内容总监

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

12月5号，我参加了安利30周年庆典。

中外嘉宾参观安利美好生活广场，安利创始人家族二代和三代中的几位到场

这家于1959年创始于美国密歇根州亚达城的企业，自1995年正式进入中国开展业务以来，经历了98年亚洲金融危机、千禧年、中国入世、08年北京奥运会等大事件，也经历了几次全球化浪潮，再到电商崛起、直播带货……时代滚滚向前，中国的发展一路向前，而安利与华共舞，如今中国市场是安利最大、最好、成长最快的市场！

如果说改革开放40多年是大江大河，那么一面是激情涌动，一面是大浪淘沙。在那个年代，无论是中国企业还是外资企业，一批批崛起，一批批潮退，无数企业经历了从神话到噩梦的轮回……

涛声依旧，时代向前。

这是一家穿越周期的外资企业。30年，无数外企来了又走，安利为何能愈挫愈勇？这让我深刻思考两个问题：

一、安利穿越周期的底层密码是什么？

二、30年来，安利的“变”与“不变”是什么？这既是中国对外开放的一个样本，也是外资企业的一个标杆，作为与中国经济共发展的“老朋友”，安利是如何深度理解中国，抓住中国发展机遇的？背后一定有一些值得其他企业学习的地方。

本文来聊聊外资企业与中国的时代脉动。

从可口可乐入华说起

1978年，是邓小平真正主导中国命运的元年。

当年12月，十一届三中全会提出“把党的工作重点转移到社会主义现代化建设上来”。

当时中央层面已经意识到，中国与世界的发展，有不少差距。而要发展，如何引进外资、外企，是很关键的一步。

也是在这一年，邓小平访日，坐在最高时速约210公里的日本新干线高速列车上，记者问他什么感受，他说：“就感觉到快，有催人跑的意思。”他还说：“所以我们现在更合适坐这样的车。”隐意是，中国的经济，也要以这样的速度奔跑。

站在历史后来者的角度，确实如此。此后，中国经济的发展，如同坐上了高速列车。19世纪末，美国企业家卡耐基有一句名言：“世界上一些古老的国家像蜗牛一样缓慢爬行，而美国却像快车一样风驰电掣般疾驰。”20世纪末，用这句话来形容当时的中国，一点也不为过。

可口可乐入华是一个标志性事件。邓小平访日之后，欧美的企业嗅到了中国变革的气息。1979年，可口可乐的亚太分部与中国粮油集团签署了一份协议，获准了向中国出售一批瓶装可乐。在没有在中国设厂之前，可口可乐先是寄售，而当时也“仅限于在涉外饭店、旅游商店出售”。

1979年，首批瓶装可口可乐由香港发到北京

可口可乐为此很满意。因为他们知道，水闸已经打开，就再也关不上了。

自此之后，美国、欧洲、日本等企业，纷纷开始与中国接触。当然，受制于发展条件，一些企业尤其是汽车企业，一开始并不看好在中国设厂生产。但是，仍有更多企业看到的是机会。

美国的百时美施贵宝，于1982年与中国公司在上海成立了上海第一家中美合资西药制剂企业；3M于1984年在上海成立了美国3M中国有限公司，这是上海首家外国独资企业；美国强生旗下的杨森制药公司，与中国企业合资兴建了制药有限公司，就是后来大名鼎鼎的“西安杨森”……

日企方面，因为邓公当时在日本考察了新日铁、松下、日产等日本企业和高科技设施，邀请日本四大经营之圣之一的松下幸之助等企业家“为中国现代化建设帮点儿忙”，后来催生了新日铁与宝钢的技术合作，以及中国第一家中日合资企业北京松下彩色显像管有限公司的成立。

1992年，邓小平南方谈话之后。中国改革开放的信号进一步明朗。当时蒋开儒在《春天的故事》中写道：“1992年，又是一个春天。有一位老人在中国的南海边写下诗篇，天地间荡起滚滚春潮，征途上扬起浩浩风帆……”

那段时间、美国的杜邦、英特尔、通用汽车，法国的家乐福、空客，德国的麦德龙，英国的制药企业阿斯利康，荷兰的联合利华，还有瑞典的宜家等，纷纷进入中国。

作为直销企业的代表，安利于1992年在广州开发区开始工厂的建设，1995年安利（中国）公司正式营业。

1992年安利（中国）日用品有限公司奠基仪式

如果今天的直播带货、微商、社交电商已经成为一种生活习惯，那安利就是绝对的鼻祖，因为直销模式当时在中国是一种全新的模式，而安利入华，则打开了一个制度性窗口。

整体上，如果把这一阶段划分为中国引进外资第一阶段的话，有两个特点：一是，更多的是商品进入中国；第二，中国更多是先“引进来学习”。

当然，中国的产品也卖向全球，但在最初的国际分工中，中国先是“‌‌三来一补”（“‌‌来件装配”、“‌来样加工”、“来料加工”和“‌补偿贸易”的简称）做原始的劳动密集生产，也就是“1亿件衬衫换一架波音”的阶段。

此时的外企，很能打，中国处于学习阶段。

2001年，中国加入WTO，狼来了吗？

2000年千禧年，是一个标志性节点。

这一时期，经济学家、三届普利策奖得主弗里德曼写下了《世界是平的》三部曲，认为让世界变平的是外包、离岸经营、供应链优化、搜索服务、移动办公等。

一面是全球化浪潮波涛汹涌，一面是刚刚结束的1998年亚洲金融危机，泰国、韩国等因为过度举债，遭遇了巨大的困难。中国当时也面临着国企改制带来的就业压力，以及出口面临着周边国家货币贬值导致的产品竞争力下降的困境。

但整体上而言，中国应对得当、调控合理，很快就过去了。

其实对中国最大的挑战，还是入世。2001年，中国正式加入WTO，当年媒体讨论最多的就是“狼来了吗？”因为加入WTO要承诺进一步开放中国市场，而当时中国企业的产品竞争力，与外企还是有不小差距，很多人担心，一旦开放市场，中国企业将会迅速溃败，中国市场将被外资快速占领。

多年以后，我见龙永图部长（当年入世谈判的中国代表），回忆起当年入世谈判那一幕，依然心有戚戚然，对当年的跌宕起伏，难以忘怀。

其实，当时人们的担心不无道理。

2000年左右，在各个领域，外资产品的竞争力都很强。汽车领域，当时流行桑塔纳，能开上一辆桑塔纳是一件很值得“炫耀”和幸福的事情。德国的大众、法国的雪铁龙，日本的丰田、日产等，都是有很高势能的产品。

80年代流行戴蛤蟆镜，腰里别着大哥大；2000年左右，摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信等，风靡中国，很多人至今还记得那个经典铃声“Hello MoTo”，以及夜晚拿出LG“巧克力手机”那一抹难忘的红光。

其实很好理解。用大卫·李嘉图的“比较竞争优势”理论，一个国家应该生产其具有相对竞争优势的产品，尽量规避相对劣势的产业。

家电企业的产业转移，就是很典型“比较竞争优势理论”的代表。上世纪80年代到2000年左右，日本的技术优势很明显。很多日本电视企业往往有三条生产线，一流产品供给本国，二流产品出口欧洲，三流产品卖给中国。但即使如此，日立、夏普、东芝的电视在中国依旧是高端产品，打得中国品牌很难受。

后来一众韩国企业崛起，三星、LG占领市场，如今中国企业崛起，走向全世界。

很多人还有印象，当年的KFC（肯德基）被称为“开封菜”，请朋友吃肯德基就是大餐，而不是现在的便餐，男女朋友谈恋爱往往也约会在麦当劳、肯德基门店里。

所以，外企因为发展得早，整体上而言，在中国市场上是有技术和产品上的“比较竞争优势”的。所以，当年才会有“狼来了”的担心。

当然，这里说的“比较竞争优势”是“整体上的”。中国的头部企业，也是在这个时候，厚积薄发，开始崛起的。中国的家电企业海尔，1999年就在美国南卡罗来纳州建立了第一个海外工业园，整个工业园占地700亩左右，年产能在50万台，是当时中国在海外最大的一个投资项目。

整体上而言，当时中国的市场还处于跑马圈地的时代，也比较粗犷。当时安利主要有家居护理、个人护理等等中国消费者熟知的日用品，后来雅姿美容化妆品、纽崔莱营养保健品陆续进入中国市场。客观上讲，产品还不错，日用品的无磷配方、可降解、温和性让国人眼前一亮；而销售的打法相对原始，主要靠“说服”，优质产品+事业机会，早期直销模式确实做得有点不够自然，再加上人员水平参差不齐，硬拉、硬推，甚至“拉伤”的情况都有。

1995年安利首批推出5款产品

当时的直销企业，江湖中有两个门派：一派是以安利这种有具体产品的（戴尔的电脑定制化销售，这里暂不讨论），另一派就卖一些很高价的理疗仪、电热毯等。而且，因为后者的入门费和高提成等制度，使直销每进入一个市场总会伴随着一个“幽灵影子”——传销。

很多人其实分不清什么是直销，什么是传销。当时直销最大的障碍，就是跟传销作斗争。

当时安利要不断地做市场教育，而且还率先提出了“无因退货”。如果你买了某个产品，如果使用不满意，可以无条件退货。这个制度明显有些水土不服，滋生了一个“安利退货商”的行业，比如有人会专门回收安利的瓶子，然后拿着空瓶子去退货，破坏了正常的销售体系。

这就是在开拓市场中典型的“好心办坏事”的例子，后来安利就完善制度，比如起码有一半产品才能退货，或者退一些购物券等，把恶意退货屏蔽掉，才能良性发展。

也是在这个时候，安利开始刀刃向内，建立内部的“公检法制度”。因为一些营销人员会“恶意囤货”以便多拿返点、快冲业绩，造成市场紊乱，安利在证据充分的情况下，清退了一些营销人员。

此外，为了更适应中国本土发展，2002年，安利（中国）研发中心在广州落成；2005年，安利在上海成立了研发中心；2015年，安利将全球植物研发的中心设在中国的无锡，自此中国研发团队不仅渐渐有了开发新产品的配方权，还将植物营养的研发工作触角伸向最上游的植物种子。

位于无锡的安利（中国）植物研发中心

整体上而言，安利在这个过程中建立起了高标准的产品体系和运营体系，这是未来进一步发展的关键。再加上其产品比较有竞争力，家居和个人护理产品都很有特色，率先提出“有健康 才有将来”理念的纽崔莱的营养保健食品竞争力也挺强，而很多希望能抓住创富机会的人也涌入这项没有门槛的个人事业，安利在中国快速发展，很快跃居全球第一大市场。

对内改革，增长肌肉，完善并健全销售渠道和供应链体系，是那个时代企业的典型特征。

在2000年前后（时间段中），上汽大众作为中国汽车工业首家合资企业，引入了德国大众的“零缺陷”管理理念，进一步强化质量管理；巴斯夫对本土化合规生产和供应链管理进行了改革；麦当劳、肯德基为了扩大市场覆盖、优化管理效率，逐步搭建了适配中国的特许经营制度；惠普进行了“渠道新政”，进一步灵活销售体系，下沉中国市场……中国企业方面，华为在1998年确立了基本法，美的引入了松下的事业部制等。

站在后来的视角中看，规范化是未来的竞争力，唯有规范化的企业，才在后来的发展中存活了下来。

时间点2015年：电商崛起，竞争格局变了

这段时间里，中国的企业一路高歌猛进，中国独有的市场优势、人口红利，给中国企业带来了巨大的时代红利。

中国企业已经开始在市场中正面跟外资企业掰手腕。

联想的电脑多年位居中国市场第一，2005年，联想收购了IBM的PC事业部，这场被喻为“蛇吞象”的并购，让联想一跃成为当时全球第三大PC厂商，也正式开启了其全球化之路，如今联想已经常年位居全球最大的PC制造商地位。

海尔于2016年，收购了大名鼎鼎的美国GE的家电业务，这家由发明家爱迪生创办的企业，曾是美国荣耀的象征，如今在海尔的管理和运营下，发展势头更好。

还有中国的吉利，“汽车疯子”李书福以其卓越的胆识、勇气和魄力，收购了瑞典国宝级企业沃尔沃。

当然，也有一些失败的案例，TCL收购法国汤姆逊，让其陷入财务危机，后来李东生带领TCL走出泥潭，发表了《鹰的重生》，如今TCL已经成为全球第二大电视机制造商。

在中国市场上，外企的绝对竞争优势已经不复存在，中国企业开始崛起，产品与外企的质量差距越来越小，而中国企业又拥有更强的价格优势。

中国的汽车企业，比亚迪、吉利等开始崛起，2009年之后，中国本土汽车品牌的市场份额常年保持在30%以上，而随着电动汽车产业的崛起，自主品牌汽车更是拉平了与外资企业的技术差距。

中国的家电、化妆品等，甚至国产的ERP软件等，也开始与欧美日韩企业同台竞争。

手机领域中，自2007年乔布斯发布iPhone之后，紧接着2008年第一部安卓手机发布，诺基亚因为固守塞班系统，市场很快就被颠覆。在安卓浪潮下，中国台湾的HTC一路高歌猛进，甚至于2011年超越三星，成为世界第一安卓制造商。但辉煌即是顶点，此后因为专利等问题，开始迅速下滑。

中国因为有完整的产业链体系，以及相对有竞争力的工人，华为、小米、OPPO、vivo很快崛起，取代了之前从2G向3G过渡时期的“中华酷联”。

而外资企业中，大名鼎鼎的SONY，尽管有极致的硬件和设计美学，但因其过度沉溺于硬件技术，忽略了系统的本土化，随着个人电脑业务出售、手机业务渐渐淡出、电视销量持续下滑，只剩下一枝独大的微单相机独守阵营。

对安利也是一样，市场总是充满了变数。

2013年左右，在中国经历过十多年的高速发展后，安利进入了事业低谷。冲击来自于几个方面：一，数字化技术带来移动互联网生态中微商、社交电商等业态兴起；二，很多海外保健食品依托跨境电商进入中国市场；三，中国本土品牌兴起带来的市场竞争。

大概有七八年的时间，行业处于盘整期，安利业绩一直在下滑。直到2018年，余放女士晋升为安利（中国）总裁，接手安利中国业务，才开始进入了良性调整。

余放女士在一次访谈中也坦然：“我们一开始也被‘打懵了’，冲击密度太高，几乎是短时间内同时发生。”她说，后来安利做了很多探索，看到微商、社交电商做得风起云涌，安利尝试直播带货，包括上了轻量级网红产品去拉流量，三天两头在网上发点促销红包，但发现短时期拉来的流量，大多是“薅羊毛”的一次性过客，留不下来。

教训很深刻，但安利学得很快！真正的竞争力不在于市场跟风，而在于认清自己的核心优势。哲学上讲，我是谁，我从哪里来，我要到哪里去？对应在商业上，就是战略、使命、愿景和价值观。

所以，安利开始重构竞争战略。

12月5日，安利（中国）总裁余放回答记者提问

提到竞争战略，迈克尔·波特一定绕不过去。他有一个经典的理论——战略就是定位。（备注：此“定位”不是“定位理论”那个定位，这个定位在英文中叫positioning，定位理论是position。）

对公司而言，战略首先要解决的问题是“Where to compete”，在具体执行层面解决的是“How to compete”的问题。（在哪里竞争，如何竞争的问题。）

安利有两个底层优势，一是在营养健康领域持续深耕90年的纽崔莱，产品销往全球100多个国家和地区，有不可复制的产品优势；二是形成了一个创业者组成的创业生态，大概有20万的直销人员。

余放坚定地选择了——安利本质上是做“人的生意”。

2020年，余放根据当时国家的政策环境和安利自身优势，确立了大健康转型的方向，启动了“大健康战略”，后来又推出“美好生活之花”战略。

余放在多个场合讲过一个理念——“in China for China”。安利的大健康战略，是其“in China for China”的具体落地，其核心主旨就是深度理解中国社会在不同时期的发展需求，找到企业可以贡献价值的战略领域，与中国同发展、共繁荣。

十九大报告指出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。

“对美好生活的向往”是中国人民的普遍追求，也是国家的奋斗使命。健康更是被排到重要位置上来，2016年10月，《“健康中国2030”规划纲要》正式印发；二十大再次强调，要在2035年建成“健康中国”。

再加上几年疫情的教育效应，健康已经成为全民刚需。尼尔森《2023全球消费者展望调研报告》显示，中国已有65%的受访者将“身心健康”放在首位。

另外，中国也开始逐步进入老龄化社会，从60岁退休，还有很长时间，“不得病、少生病、晚生病”成为普遍共识，提高健康预期寿命，是一个时代命题。

但是对于健康来说，不是一个点性或线性问题，而是一个立体的、综合的问题。健康不是单吃点营养品，看个病就能好，而是预防、锻炼、饮食、生活习惯、情绪管理、高科技医疗的综合问题。

安利提倡的“大健康战略”，其优势体现在两个方面，一是产品创新，二是组织行动。

产品上，安利在中国从基础研究做起，建立了业界最大的植物品种资源库，200多种植物、900多个品种，先后培育出的富含植物营养素、适合有机种植的荷花、杭白菊、蓝莓、苦荞新品种，还连续三次开展中草药的规模化航天育种。。

面对中国人口老龄化趋势，安利提早布局细胞抗衰研究，2023年推出全球首款纯植物来源的细胞级抗衰产品“基源欣活”，上市两年累计销售额已经超过20个亿元；2024年推出调节代谢平衡的又一个大单品“沛源”，上市1年销售额已经突破了10个亿。

更重要的差异化价值体现在组织行动上。人人都希望健康，但是人的生活习惯有很大惯性，如果没有外力，人的行为很难改变。而安利大力推动美好生活社群的运营，主理人组织一群共同兴趣的人，健身、阅读、跳舞、爬山、钓鱼等，总之行动起来，从真正的利他开始，通过榜样的吸引和带动，互相鼓舞、激励、赋能，让美好自然发生。

这两年，如果你见安利的人员，会发现他们相对比同龄人更年轻、更漂亮，家庭也特别和睦，因为他们要率先垂范。

其实对于健康来说，良好的习惯和生活状态更重要，健康不是说生病了才开始吃点营养品，才去医院看病，那时候已经晚了。健康的管理和美好生活的构建，平日里就要下功夫。

有个观点叫“1%的力量”，说人与人之间的差距，往往只有1%。健康也是一样，每天锻炼一点，每天吃得健康一些，每天跟身边的人分享一点美好的东西。正如苏格拉底说：“所谓智慧，不是一次撬动地球，而是每天把杠杆移动一粒沙的距离。”

在央视的一次访谈节目中，安利透露了与中国发展研究基金会一起做的一个调研，经过90天社群干预后：58%成员自评健康状况改善，23%亚健康人群转为健康状态，22%慢性病患者病情缓解。而且，社群不仅带来了身体健康的改变，还延伸到了情绪健康、人际关系、个人成长等等不同的维度。可以说，安利的大健康社群，其实就是全民健康生态的一个最小单元。

大健康社群成员在安利美好生活广场参与健身活动

其实安利对中国发展的理解，还体现在响应国家“3060”双碳目标上，现在安利很多产品都有着非常鲜明的环保特色，超浓缩的、可降解的，安利的蛋白粉、传统本草系列产品已经实现了全线碳中和，并且，安利还承诺2038年实现企业的全面碳中和。

整体上看，这一阶段中，外企在中国的发展，核心竞争优势已经体现在谁更能适应本地化，谁更能理解中国的发展战略和需求上。

经济学家把企业对利润的追求，分为“向上的利润”和“向下的利润”，向下是内卷，是打价格战。而向上是贡献社会，为了人的健康和幸福。

比如巴塔哥尼亚，2022年9月发布了一封名为《地球现在是我们唯一的股东》的公开信，信中宣布将市值30亿美元的公司所有权全部转让给信托基金和非营利组织，除了扩大公司规模和再生产外，其余利润均用于保护环境和应对气候危机，基金会管理后预计每年将有1亿美金的利润收入投入环保事业。

比如三星与中国电信合作的“心系天下”系列，这款手机创造的所有利润，全部捐赠出去，用于中国的慈善事业。中国三星也携手中国青少年发展基金会，通过基金形式，联合社会各方力量，在中国累计捐建了168所希望小学。

安利追求的也是“向上的利润”，认为商业向善可以铸就持续的优质发展。

可以说，企业的终极使命，就是让商业成功与社会进步同频共振，用商业照亮社会前进的路。

时间点2025年：外企在中国，还能不能行？

时间点来到2025年，外资企业在华发展，又成为一个大话题。

这些年里，谈到外企，往往是“水土不服”。百思买、芭比旗舰店等零售企业，因为定价过高退出中国；亚马逊中国因为决策流程冗长、对本土市场反应迟缓，未能适应中国电商快速的发展；LG的空调，松下、东芝的电视等，也面临份额下滑或被收购；更有少数企业，因地缘关系将研发团队收缩回本土。

很多人觉得悲观。其实大可不必。这一问题主要从两个方面来看，一是中国的产业发展阶段，二是中国企业的竞争力。

其实，纵观世界商业和经济发展史，一个国家和地区在产业升级的过程中，必然会经历一个“腾笼换鸟”的过程，逐渐淘汰一些低端的、污染性高的、附加值低的产业，进而推动传统产业升级，引进一些科技含量高的未来产业，比如新能源、新材料、人工智能、生物医药、大健康、高端装备制造等。

唯有这样，才能够实现经济从“规模扩张”向“质量效益”的转型升级。

2018年三星关闭了位于天津的工厂，但是紧接着，三星就宣布在天津投入总计24亿美元，天津滨海新区在其官方账号上介绍说：三星关闭手机工厂却加大对全球尖端的动力电池生产线和车用MLCC项目的投资，说明天津正在从“劳动密集型”向“科技型产品”迈进。

特斯拉也是一样，持续加码对中国的投资，2019年，特斯拉在上海首个超级工厂建成，如今成为其全球产能最大的工厂，2023年，特斯拉又宣布在上海新建海外首个储能超级工厂。

中国市场变了，中国企业的竞争力也变了。过去，美国的玩具、日本的电子产品、韩国的化妆品等领先，如今中国的“华米OV”，中国的海尔、美的、海信、TCL，早已超越惠而浦、东芝等；泡泡玛特的产品，搜索指数已经多年超越迪士尼……产品力妥妥的世界一流。

中国的新能源汽车，在全世界具有比较竞争优势。这几年里，BBA在华压力很大，被吐槽设计老旧，保时捷销量也严重下滑。因为中国的新势力车企，更具有互联网思维，其智慧操控和驾驶，更人性化，体验更好。

也就是说，今天，中国企业与外企的技术差已经抹平了，甚至在很多领域，中国企业更努力，产品更领先。改革开放初期，大众凭着一个老款桑塔纳就能“躺着赚钱”的时代，已经是过往。

市场经济最迷人的地方之一，就是充满变化，消费者永远是用钱来投票。在汽车领域，很多欧洲企业开始衰退，而美国特斯拉在华势头依然很猛，中国的企业也开始崛起。

哈佛大学费正清曾告诉一位朋友说：“在中国的黄河上逆流行舟，你往往看到的是弯曲前行的船，而没有注意到那些在岸边拉纤的人们。”也就是说，你必须站得更高更远，才能看清事实的全部。

晚年的费正清坚信：中国和美国可能处在两条终将相会的道路上，因为我们都在致力于各自的现代化。

如今，这一判断确实应了现实。

中国经济是大海，尽管这两年全球经济遭遇很多挑战，中国经济始终乘风破浪，保持了足够的韧性和很好的增长势头。2024年，中国GDP增长5%，接近世界平均增长率的两倍。这背后，也有外资企业作出的贡献，中国与广大外资企业是互利共赢的。

站在更高点看中国，中国的市场机遇、科技创新机遇、产业合作机遇，可以说是在全世界独一无二。中国是全球第二大消费市场，有全球最大规模中等收入群体，而且中国也在稳步扩大规则、管理、标准等制度型开放，营造市场化、法治化、国际化的营商环境。

中国也是全球唯一拥有联合国产业分类全部工业门类的国家，很多细分产业的垂直分工，各种场景应用，只有想不到，没有做不到。

也正是因为如此，越来越多的跨国公司持续加码投资中国，来中国设置研发中心、创新工厂，利用中国的科创优势。

北京，阿斯利康在北京落户了第六个全球战略研发中心，西门子在深圳建立了全新高端医疗设备研发制造基地……安利也是中国经济坚定的“看多派”，余放明确表示，投资中国就是投资未来。2023至2027年的五年里，安利计划投资约21亿元，其中7亿元用于升级改造广州生产基地，优化全球供应链；4亿元用于升级数字化智能化基础设施；5亿元用于升级改造全国100余家体验馆体验店，推动高品质健康生活消费；还会投入5亿元加强研发，包括自有有机农场建设、开展植物抗衰和航天育种等科研项目。

安利增资7亿元升级改造广州生产基地

安利广州生产基地生产线上的自动导引车

安利作为一个样本，30年发展“变”与“不变”的哲学，给很多外企一个深刻的启示：不变的是扎根中国、承诺中国的决心，变的是永远随着市场需要，保持与时俱进的开拓精神，满足社会发展和用户需求。

韧性的中国市场，会永远开放。但开放的市场，是留给更懂中国，更有竞争力的企业，无论外企还是中国企业。

参考文献：

[1].吴晓波《激荡三十年》，中信出版集团
[2].封凯栋《潮起：中国新型企业的诞生》，中国人民大学出版社

[3].《投资中国就是投资未来》《与中国同行就是与机遇同行》，浙江宣传

[4].《打脸，三星关闭天津手机厂后马上宣布了一件事》，人民日报

[5].新华网、央视、聊一波等相关视频

排版| 薯条

审校|正风主编| 孙允广