和段永平对谈的王石，很沉静、很睿智。直到那句“显然和你相比，我现在应该是非常不成功”，才显出些许老态。风雨飘摇的万科，也难怪王石羡慕“不当CEO二十年”的段永平。

“王石就是万科，万科就是王石”，是会当凌绝顶的自豪，也是沧海难为水的无奈。万科崛起于草莽，成就一段辉煌，可圈可点。如今在深陷困境，令人唏嘘。

靡不有初，鲜克有终。万科，可惜了。王石，可惜了。

1983年，王石出任深圳特区经济特区发展公司（深特发）贸易部饲料科长。这个冗长的抬头，极具八十年代的“乱相”。一家隶属特区的国企，却有专门经营饲料的科室，不是特区要发展养殖业，是依托特区的口岸政策便利卖饲料。“全民经商”的八十年代，地无分南北，人无分老幼，企业不分公私，缺啥买啥、有啥卖啥，中国经济的腾飞就是这样起于草莽的“野蛮生长”。当年的国企也不是啥高大上的白莲花，这是今天考编大军难以想象的光景。

饲料贸易给王石带来了第一桶金，是万科的起点。1984年5月，王石带着饲料科班底成立了万科的前身“深圳现代科教仪器展销中心”（简称现科），依然挂在深特发名下。所谓“现代科教仪器”，其实就是当时大热门的彩电、冰箱、音响等家用电器。既然是大热门，经营发展自然是风生水起。当年就实现了5000余万的营收、300多万的净利润。

很多年后，经历了股改、上市和两次股权争夺风波后，万科的“国有属性”还是可以追溯到“现科”。其实，这种八十年代搞贸易的“挂牌国企”几乎都是“能人经济”的套壳经营。政府背书出政策许可，银行出启动资金，具体经营靠“能人”，经营利润则公私分账。比如“现科”成立第一年赚的300万，利润基数上交，基数之上就归个人。这种“官皮民实”的八十年代模式，模糊了所有权和经营权，好处是搞活了经济，坏处则是一整代中国民营企业家都无法摆脱“国有资产XX”的紧箍咒。你说企业是你打拼出来的，可是白纸黑字的企业属性是“国”字头的。很多八十年代民营企业家都是因产权不清的“黑历史”倒下，王石和宗庆后等少数幸存者则是游走于“国”“民”之间的走钢丝老演员。

“国企基因”既是王石的紧箍咒，也是王石经历两次股权争夺屹立不倒的救命符。

1986年，“现科”启动股份制改革。这次改革就是为了解决产权不清的种种麻烦，然而改革过程本身就是十分麻烦。王石在后来的演讲中回忆，股改需要深特发同意，但深特发并不配合，“无奈之下”找到了当时的深圳一把手。在后者的支持和协调下，最终方案定为公私比6:4。这也是王石后来坚称“放弃40%万科股份”的由来。不过，1986年股改的官方文件并没有这样的表述。这并不是王石误记或夸大，而是在当时的时代背景下，“约定是约定、文件是文件”是常态。否则就做不成。

实际上1986年的股改也没有推进到底，真正实现股份制改革还要1988年股改和1991年上市的两步走。股改进程和业务转型息息相关。

1988年，“深圳现代科教仪器展销中心”已更名为深圳现代企业有限公司（简称深现），出资2000万，拿下了第一个土地开发项目。此时房地产改革才刚启动，距离全国推广还有数年，但深圳特区已经率先试点。王石带领的“深现”成了最早吃螃蟹的那一批。八十年代的“路子野”，你敢吃、能吃，上面就敢给。同年11月，深圳市政府批准“深现”的股份制改革方案，“深现”改为万科。1991年在深圳上市，成为深市的“老五家”之一。

上市后的股权结构为：国家股19.2％，集体企业股12.8％，法人股24.4％ ，个人股17.5％，外资股26.1％。

这样多元、分散的股权结构，是多重考量、平衡多方利益的妥协方案。首先是进军房地产的转型需求。万科率先上市，很大程度上是为启动房地产募集资金，所以更具市场流通性的法人股和外资股占比一半。其次是上市要求国有控股的合规性。国有（含集体）占比三成，虽没有达到绝对控股，但也是第一大股东，大体上算是满足了国有控股的上市条件。

王石团队的个人占股比例不高，但也在15%的及格线之上，实际掌控企业也够用了。相比最初“6：4”，公私占比最终是缩水版的“2:1”，双方都做出了妥协，国资的让步显然要更大一些。

万科因此成为一家民营属性含量较高的“公共企业”，但也留下了股权分散的“后患”，成为此后两次风波的隐患。

无论如何，万科成功上市，为此后的房地产业务发展打下了坚实的基础。获得了大量的启动资金，拓宽了市场融资的渠道。手握“筹码”的万科做好了迎接房地产黄金时代的准备。

万科在房地产领域的表现也的确对得起市场的看好。1991年上市后很快展开了大规模的业务调整，此前“有啥卖啥”的多元化迅速收缩为专业的房地产。迅速在房地产领域崛起。

此时的中国房地产行业，正处于“群雄割据”模式。上有央企豪强，下有地方背景的“诸侯”林立。不上不下的万科，处境颇为尴尬。有一点国资背景，却远远比不上华润等央企大佬。也有一定的地方背景，但是在广东这一亩三分地里也难与“广东五虎”等“地头蛇”争锋，遑论跨省出击。尽管王石在1988年选择进军房地产时，就雄心勃勃地立志“做中国房地产行业的领跑者”，但是怎么“跑”依然是个问题。

在激烈的市场竞争中，“抢跑”的万科练成了十八般武艺都能玩的全能选手。恒大的招牌“高周转”，却是九十年代万科“野蛮生长”时玩剩下的。1997年，万科就已经靠力压同侪的营销规模，成为中国房企一哥。

和后来居上的恒大、碧桂园专以规模取胜不同，万科不只是“一力降十会”的做大做强，其“产品力”可圈可点。巅峰时代的万科，是中国房地产业中少数能靠设计、服务取胜的精品房企。更难能可贵的是，王石的市场判断精准，敢于逆势而动“精准走位”使万科在激烈的竞争中立于不败之地。

2002年万科还在攻略珠三角，2003年进军上海、沈阳，以核心城市为重点的布局先行一步。2004年武汉四季花城项目引入街区式布局、绿地和商业配套，成为大众城市住宅精品化的业内标杆。万科的经营眼光，超越了绝大部分同行。

2010年前后，是头部房企竞相拿地扩大规模的“白银时代”。万科却在“收缩”，不再一味追求规模，而是在一二线核心城市打磨提高综合实力。在这些龙盘虎踞的热点市场，万科不一定能拿到顶级地块，却能在“二流”甚至“三流”地块上做出一流的品质。更难能可贵的是，大部分房企还在简单粗暴地卖楼时，万科就有了“买房就是买服务”的服务意识。优质的物业为万科赢得了口碑和大量“铁粉”。

巅峰期的万科从未高调宣布精品化转型，却处处实现了精品化。不是其他头部房企不想提高产品档次，而是执行力不足。这和企业文化有着莫大的关系。恒大文工团莺歌燕舞时，万科在组织员工看歌剧。恒大内刊天天变着法给许老板上尊号时，万科周刊是专业文化人打理的文化盛宴。有人嘲笑王石附庸风雅，未为无因。但是，肯“附庸”、能“附庸”，也是要有眼光和鉴赏力。

王石有的，许家印没有。所以，万科有的，恒大没有。巅峰时期的万科的产品力，不能说是中国房地产界绝无仅有，但也绝对算得上是鹤立鸡群了。

在中高端市场的产品追求，也让万科的经营受益匪浅。2010年前后，不再执着于“房地产一哥”地位的万科放慢了扩张的步调，但是负债水平健康、资产质量高的内力深厚，“房企优等生”实至名归。

如果万科能够沿着这条稳健发展的道路一直走下去，或许就不是今天这样的局面。为万科、为王石感到惋惜，并不是为王石开脱的理由。

王石之所以能带领万科成为房企优等生，是因为他懂市场、尊重市场。但是，他在应对股权风波时，对资本市场的态度却是截然不同。两次资本市场的股权风波，王石“赢”得都不太体面。

1994年的“君万之争”，应对君安证券张国庆的挑战，最后是王石指控君安“老鼠仓”，拉证监会下场“调停”收场。据说最终张国庆当着证监会领导的面说，“就是一盘子臭狗屎让我吃，我也把它咽下去”，场面极其难看。

始于2015年的“宝万之争”，更是一地鸡毛。君安张国庆试图夺取万科控制权，是动了王石的“逆鳞”。然而，“宝能系”的姚振华通过市场收购想要成为万科大股东，并不存在和王石的根本冲突。姚振华在和王石的会面中，也表示了对王石的充分尊重，一再表示不会干涉“万科内政”。王石的反应却是极为粗暴，近乎人身攻击的反击让正常的商业之争，上升到了意气之争。甚至在大股东华润表态不反对外部投资者后，王石依然以激烈的态度推动事态持续升级。停牌半年、保监会修规、证监会大佬发声敲打“兴风作浪的妖精”、“保卫国资”的舆论造势，无所不用其极。“超市场”的降维打击逼退宝能，是王石的惨胜，却是以万科沉重的内伤为代价。

2017年，万科溢价25%的551亿资产接盘二十年旧债的“广信资产包”，玩了一手“毒丸战术”。随即深铁在华润明确不赞成的情况下，成为万科第一大股东。宝万之争终于尘埃落定。

深铁入主的影响，姑且不论。单论那颗551亿的“大号毒丸”，耗尽了万科十年稳健的大半家底。操盘的是郁亮，但王石真的置身事外吗？“王石就是万科，万科就是王石”，至少2017年刚退休的王石还是万科吧。

被“宝万之争”掏空家底的万科，在面对行业风向巨变时，失去从容的选择。进入郁亮时代的万科不再稳健，重回高周转、高扩张的做大做强，走上了一沉到底的不归路。

“宝万之争”闹到这样的地步，有诸多复杂的因素。但是，无法回避的是，王石的意气用事一定是因素之一。王石羡慕“不当CEO二十年”的段永平或许是法发自内心的真诚，但是强烈到近乎偏执的掌控欲还是让他失去了“体面下车”的最后机会，也让万科陷进了下沉的不归路。如果在“宝万之争”中王石能尊重市场、恪守市场规则从容应对，那么万科2025年的凛冬会多一点余裕。把烦恼留给姚老板的王石，也会轻松很多吧。有评论戏称“姚振华应该感谢王石”，并不全是无厘头。

从“君万之争”到“宝万之争”，既有产权改革不彻底的时代后遗症，也有王石掌控欲过强压倒市场观念的个人因素。前者是时代的无奈，后者是时代留下的深刻烙印。强烈的掌控欲、面对市场挑战者的“胜负欲”，是企业家共同的特质。成功的企业家多多少少都有点“不疯魔不成活”的偏执，可以理解。但是，再深厚的情怀、再强烈的意志，也要有知所进退的边界感。市场规则就是企业家的边界。令人感到遗憾的是，很多八十年代搏杀出来的中国企业家赢得了市场，却不敬畏市场，事有缓急忍不住牵动“无形之手”的盘外招。这是一代人的局限性，也是阶段性经济发展的局限性。