过去企业要由大到强，现在要由强到优再到大，企业应更加重视做强和做优。

文｜《中国企业家》记者 马吉英

见习记者 李晓天

编辑｜马吉英见习编辑｜张昊

图片来源｜中企图库

12月6~7日，由《中国企业家》杂志社主办的2025（第二十三届）影响力企业家年会（原中国企业领袖年会）在北京召开。在闭幕主旨演讲环节，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家宋志平进行了主题为《大变局下，重塑我们的经营范式》的演讲。

以下为核心要点：

1.过去企业要由大到强，现在要由强到优再到大，企业应更加重视做强和做优。

2.“人工智能+”不是完全取代“互联网+”，而是与之深度融合，互联网解决的是连接效率的问题，而智能化解决的是决策效能的问题，企业要从流量思维转向数据思维和算法思维。

3.经营是做正确的事，主要的目的是提高效益，是眼睛向外，是开源，多赚钱，是从市场上要赚三桶水。管理是正确地做事，主要目的是提高效率，是眼睛向内，是节流，少花钱，是干毛巾也要拧出三滴水。

4.市场经济是过剩经济，过剩就会竞争，但是竞争分良性竞争和恶性竞争，良性竞争是企业靠技术、质量、品牌、服务和合理的价格进行竞争，恶性竞争是企业用低于成本的价格来进行竞争。

5.出海是个战略问题，必须谋定而后动，大出海不能乱出海，也不能一哄而上，要有序而稳健地出海，认真地选择出海地，重视供应链和产业链建设，重视国内国际双循环相互促进，防范政治、政策、法律、汇率、人身安全等各种风险，只有这样，企业才能不光走出去，还能走进去、走上去。

以下为现场演讲实录（有删减）：

今天我想和大家分享“大变局下，如何重塑企业的经营范式”。

现在我们面临百年未有之大变局，对企业来讲影响最大的是三大变局。一是国际形势发生深刻复杂的变化，对中国的企业，尤其是出口导向型企业的影响较大。

二是国内经济转型升级，从高速增长进入高质量发展阶段，从重视速度和规模到重视质量和效益，这对过去已经习惯高速增长的企业来讲，也需要新的适应过程。

三是高科技和新经济的到来，现在对企业影响最大的是智能化，智能化的应用给了我们很多机遇，同时也带来了很多挑战。

面临着这样的变局，企业要适应这些变化，改变本身的经营范式，我从五个方面谈谈想法。

从重视规模扩张转向高质量发展

在过去，很多企业进行了快速的规模扩张。但进入到高质量发展阶段，企业要从重视速度和规模，进入到重视质量和效益。过去企业要由大到强，现在要由强到优再到大，关系的顺序改进了，企业应该更加重视做强和做优，这是一个挺大的改变。

怎么衡量发展质量和效益？就是投资有回报，产品有市场，企业有利润，员工有收入，政府有税收，环境有改善，这六条也可以视为衡量一家企业是否为“好企业”的标准。

企业要高质量发展，关键工作是什么？我概括了五个方面：规范治理、主业突出、创新领先、提升价值和风险防范。

这里给大家举两个例子，第一是美的，这家公司治理规范，去年的利润是385亿元，市值大约是6300亿元。第二是宁德时代，坚持做好主业电池，不做汽车，去年宁德时代的利润有507亿元，市值达到1.8万亿元。

从“互联网+”到“人工智能+”

这是大家现在都熟知的两个词汇。过去的这十年，中国“互联网+”的应用场景走在了全世界前列。今天我们又进入了“人工智能+”阶段，人工智能是新质生产力的核心引擎之一，以AI技术为代表的智能化时代扑面而来。

今年春节DeepSeek的横空出世，改变了全世界对中国AI技术的认知，同时提升了中国资产的估值。资本市场也发生了新的变化，也与AI所带动的科技股的估值上升有关。2025年成为“人工智能+”的应用元年。

从“互联网+”到“人工智能+”之间的转变，是中国乃至全球数字经济发展进入新阶段的重要标志。这一过程不仅是技术路径的升级，更是经济发展模式和产业生态的重构。“人工智能+”不是完全取代“互联网+”，而是与之深度融合，互联网解决的是连接效率的问题，而智能化解决的是决策效能的问题，企业要从流量思维转向数据思维和算法思维。

做中国上市公司协会会长期间，我调研了700家企业，印象最深的就是智能化转型，这几年发展非常迅猛。我到过不少制造型企业，由于智能化的应用，它们都变成了“黑灯工厂”。过去在“互联网+”这一轮，我们在应用场景上捷足先登，成为全世界的领导者。相信在“人工智能+”这一轮，我们也会成为全球引领者。

从成本导向到价值创造

迈克尔·波特在《竞争战略》里写了三大战略：成本领先、差异化和集中化。我们过去主要用成本领先的战略赢得了竞争，创造了繁荣。但在今天这样一个高科技、新经济和产品高度内卷的时代，低成本的路线是难以为继的。

怎么办呢？应该走新蓝海战略，向着差异化、细分化、高端化和品牌化方向发展。对于今天的中国企业来讲，要从红海进入蓝海，确确实实要下一番功夫。

比如差异化，福耀玻璃就是典范，它去年收入是392亿元，利润75亿元，市值能到1668亿元。海天味业做的是细分化，只是酱油就有100种，去年它也有63亿元的利润，市值有2100亿元。

我最近去了汽车企业东风岚图，董事长跟我说他想走高端化路线，不打价格战。在电动车领域，东风岚图的毛利率是第二名，第一名是赛力斯，现在很多新能源车企都不赚钱，但是岚图是赚钱的。

再比如品牌化，安踏做品牌做得非常好，去年它的利润是156亿元，市值是2100亿元。

这些例子都说明用新蓝海战略能够创造价值，不至于只打价格战，这对整个产业界是非常重要的。

同时我还主张用“价本利”替代过去的“量本利”。我们过去在经营思想上有两个倾向，一是成本领先，第二个就是量本利，多生产东西就能够降低成本。如果能生产20万辆汽车，一定比生产10万辆汽车成本低，因为摊掉了固定费用。

但在产能过剩的情况下，10万辆汽车可以卖出去，20万辆可能有10万辆放在仓库里。不但没有降低固定费用，还占用了大量的流动资金，这也是我们要告别“量本利”的原因。

如果你有多少卖多少，就可以“量本利”。如果你卖不出去，就应该是“价本利”——稳价、保量、降本。降点量也没有关系，关键是稳住价格。前段时间几家光伏玻璃企业做了减量公告，这是个利好公告，市值有所提升。因为市场清楚，企业生产那么多但卖不出去，反而理性一点做减量是明智的经营选择。

有一个公式我们耳熟能详：利润=销量×价格-成本，如果看得懂，就真正懂得了经营的内涵。

这个公式，不少企业家只看懂了销量和成本，所以不停地多销。如果大家都想出货量第一，就会以降价来拼杀，使得全行业产生亏损。像光伏组件这个行业，前年整个行业有1400亿元的利润，去年利润不及预期。其实全世界的光伏组件中国供应量占85%，因为企业没有进行理性的竞争，使得行业的价格被打到了这样一个程度。

一些中国企业家对价格的理解有时候并不到位，认为价格是“随行就市”，就这么一句话让企业家们放弃了定价权。

赫尔曼·西蒙是定价专家，我去年跟他做过一次对话。他出了一本书叫《定价制胜》，指出如果销量降低20%，可能影响15%的利润，但是如果降价10%，可能影响50%的利润。价格对利润的影响是10倍数的关系，成本对利润的影响是6倍数的关系，而销量对利润的影响只有4倍数的关系。所以动不动就要降价，是缺少对经营的深入理解。

稻盛和夫在《经营十二条》中讲到：“定价即经营，定价定生死。”“定价要由经营领导定，而不要让销售员定。”销售员怎么定价？越低越好，还会赊账，打白条，把东西先拿走清库，可是如果赊了账，现金流就断了，不少企业就是因为这样倒闭的。

当年稻盛和夫到松下推销京瓷高温陶瓷件的时候，他的价格比销售员的价格总要高20%。销售员去了就是降价，他去了要讲技术、质量、服务、品牌。大家问他，到底什么价格是好价格？稻盛和夫说，用户能接受的最高价格就是好价格。企业里是谁在定价呢？各级领导参与了定价吗？我们了解市场价格的变化吗？

这里还有一个问题，就是我们长期以来在管理中把降本增效当成了不二选择，一旦出现任何事情，就会过度管理。其实今天很多企业出现的问题不是管理上的问题，而是经营决策上出了问题。

这有什么不同呢？经营是做正确的事，主要目的是提高效益，是眼睛向外，是开源，多赚钱，是从市场上要赚三桶水。管理是正确地做事，主要目的是提高效率，是眼睛向内，是节流，少花钱，是干毛巾也要拧出三滴水。

我们在做企业的时候，是经营的事就得抓经营，是管理的事就得抓管理，不能用过度的管理来弥补经营的失误。所以我们要提高经营管理水平，那就是两手都要抓，既要经营的三桶水，也要管理的三滴水。

从红海竞争到蓝海竞合

市场经济是过剩经济，过剩就会竞争，但是竞争也分良性竞争和恶性竞争。良性竞争是企业靠技术、质量、品牌、服务和合理的价格进行竞争，恶性竞争是企业用了低于成本的价格来进行竞争。

良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。内卷式竞争是恶性竞争，要深入整治，其中有几件事。

第一，规范地方招商引资行为，今天不少内卷源于有的地方盲目招商引资。

第二，开展行业自律，发挥协会的功能。同时大企业要带头，中小企业也要维护整个行业，这才能够自律。

第三，兼并重组，增加集中度。我国钢铁行业有全流程炼钢炉的企业有500家，汽车厂有300多家，数量是很多的，下一步要推动兼并重组。证监会推出了“并购六条”，发挥资本市场在企业并购重组中的主渠道作用，这也是解决内卷的有效途径。

第四，反不正当竞争。企业要从恶性竞争的囚徒困境中解脱出来，从过去“你赢我输”的零和博弈转变成能够“多赢共赢”的正和博弈。

我们过去用得比较多的是零和博弈，丛林法则，现在我们更多地应该考虑行业的利益和生态的建设。行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕育于行业利益之中。如果行业没有利益了，企业就很难有利益，覆巢之下没有完卵。一个森林里不可能只有一棵树，一定要有别的树，还要有草、有花，构成一个生态。

我们不能像过去大家常讲的——所到之处寸草不生，走自己的路让别人无路可走。这种思维方式会给整个产业界带来非常大的损失。

有没有做得好的？也有，像电解铝行业从2002年到2015年也是恶性竞争，亏了不少。但是它们调控了七次，最近一次是2017年，终于调控成功了。行业制定了产能天花板，不得超过4500万吨，所以这几年电解铝行业就赚钱了。

我最近去了鲁花集团，它是花生油的头部企业，占30%多的市场份额，每年大约有200亿元的收入和30多亿元的利润。公司董事长说他们不打价格战，在花生油这个行业里鲁花的价格追求是优质优价。公司靠高端化把价格做上来，同时收购原料花生的价格也是最高的，把种花生的成本搞清楚，给农民10%以上的利润，让这些农民更愿意种花生。企业在市场中的良性竞争，也引领了整个行业的健康发展。

还有联影医疗，它是上海一家做PET-CT和核磁共振的企业，产品打破行业纪录。联影董事长说不打价格战，无论到美国还是欧洲，都是以差不多的价格在竞争。这样的经营理念值得大家借鉴，因为打价格战，就可能引发反倾销。把东西做好，把质量做好，国内不打价格战，国外也不打价格战，才能长治久安。

从大出海到稳健出海

现在我们经常听到两句话，一句是“不出海则出局”，第二句是“要大出海”。

我国企业出海是有内在原因的，也受环境影响，主要有三方面：一是中国企业出海是企业发展壮大的必然；二是国际贸易保护主义的倒逼；三是开展国际产能合作的需要。

现在我国企业出海的热情高，这一轮出海的特点是民营企业是生力军和以制造业为主，我们是带着资本、技术、装备、管理，甚至品牌走出去，这和当年有所区别。

但出海是个战略问题，也是一个有风险的经营活动。所以我们在出海的过程中必须谋定而后动，要先调研，后投资，稳扎稳打，步步为营。大出海不能够乱出海，也不能一哄而上，要有序而稳健地出海。认真地选择出海地，重视供应链和产业链建设，重视国内国际双循环相互促进，防范政治、政策、法律、汇率、人身安全等各种风险。只有这样，我们才能不光走出去，还能走进去、走上去。

我们有三家家电企业出海做得很好——美的、海尔和海信。美的去年海外收入有1690亿元，占营收的41%；海尔智家海外收入有1438亿元，占营收的50%；海信海外收入有996亿元，占营收的46%。企业在出海的时候要多总结成功经验，让准备出海的企业好好学习。

今天，中国是世界的工厂。明天全球可能都有中国的工厂，要做到这一点并不容易，需要我们秉持正确的战略和良好的心态，那就是稳健出海。

不平凡的2025年就要过去了，让我们以此次会议为契机，开创2026年崭新的篇章。