“一言九鼎，不是企业家该干的事”，更不是AI时代的企业家该干的事情。

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

头图摄影｜邓攀

AI能不能取代企业家？

海信集团董事长贾少谦的想法是这样的：毫无疑问，AI能提供大量信息，辅助企业家进行决策——可选的方案更多，或是增强某一决策的确定性；但“替代是不可能的”，因为谁都无法预知未来，AI大模型是基于过往数据、在某种假设前提下所做的模拟判断，无法自行决策；很多情况下，企业家做的决策，则完全跳出了“假设”框架。

打个比方，要架设一条从北京到青岛的铁路，中间经过一座山，AI会基于现实条件和过往经验给出建议——或者穿山而过，或者绕山而行；但企业家的意见有可能完全不同——甚至会考虑把山移走，“或许有超出既定条件但更合理的决定，很可能也是更具开创性的决定。”

包括熊彼得在内的很多经济学家都指出，企业家精神中最重要的一点，就是从0到1的创新。这或许也是贾少谦在2023年被选中，成为海信集团这艘2000亿产业航母“一把手”的原因：他说话温文尔雅，是员工口中的“谦谦君子”，包容度很高；但同时坚定执着，对违反原则之事绝不手软，改革决心很强。

“海信需要不听话的干部，我管的干部很多都不听话，不能让他彻底按照一个模式——都像贾少谦一样的人，如果那样，团队就完了；一个有活力的组织，需要形形色色、各种优势各种短板的人组合在一起。”贾少谦在接受《中国企业家》专访时提到他的用人和管理逻辑。在AI时代，这一点正变得越来越重要。

“快打法、慢生意”

每一家相对成熟的企业，都会有一个稳定的内核，成立已经56年之久的海信也是同样——技术、稳健已经写入了它的基因，在家电同行中，海信发展不算快的，但每年都能保持一定的增长速度，并且不声不响在很多领域实现了突破。

如今，AI技术是每一家企业都不能忽视的一股新兴力量，在贾少谦看来，AI正以前所未有的速度重塑企业管理模式，因此企业一定要做到“打法快”——大胆快速行动，即使有1%的可能，也要尽100%的努力。

摄影：邓攀

自就任董事长以来，贾少谦已在海信内部启动了一系列变革，他对管理层的要求一直都是“步子要迈大点，但是一定要想好再迈”。包括AI应用在内的数字化变革也是同样，核心方向已经很确定：坚持“事业部主战、能力共建”，打造“小总部、大产业”的扁平化高效组织，让整个体系更贴近市场、更具活力。

这是贾少谦一直想推动的变革结果。在他的构想中，海信的管理模式应该慢慢趋向平台型，总部打造一体化的运营平台，上面集合场景能力、全球供应链、全球人力等通用资源；其他的经营决策权和资源配置权逐步下放到各个产业和不同区域——这也是适应未来竞争最高效的组织模式。

不过，高效赋能型“中台”的搭建有赖于数据之间的彻底连通，这一点在过去很难实现，一家拥有超过一万家门店的连锁企业CTO就表示，之前的数字化项目都是不同阶段实施的，存在技术代差，统合起来非常难；但是Gen AI（生成式人工智能）跨越了这个障碍，“中台”的协同优势才能更好地显现出来。

如今，AI技术给海信带来的变化也在各个领域陆续显现。最早是产品和业务的创新：2024年，海信自研并发布星海大模型，覆盖语言大模型、视觉生成大模型、多模态理解大模型三大系列，而基于这个内部的“通用大模型”，海信进一步拓展了智慧生活、智慧能源等业务板块的垂直大模型。

另一方面，借由AI技术实现的组织和模式创新也在慢慢涌现，这也是贾少谦更为看重的。目前，海信已经搭建起采购、制造、物流、营销服、研发、数质六大能力平台，形成了跨业务单元的协同支撑体系；而海信一直强调的“用户直达”，也在技术赋能下有了进一步的突破，比如利用AI自动生成的VOC系统（客户意见收集），能将不同产品的用户反馈快速分发给各事业部负责人，做到即时响应。

不过，对于任何一家企业来说，AI应用目前还是“试水”摸索阶段，需要与业务的深度融合才能实现更进一步的颠覆和创造。“我们坚持打法要快，但也坚持生意要慢、心态要稳。对我们来说，变革是一个缓慢的过程，不追求短期见效。”贾少谦说，这也是海信一直以来的理念：在面子和肚子上选择的时候，肯定选肚子——不会为了贪快、贪功而损害长期发展的根本。

“不仅hard，还要smart”

在AI重构的时代，人的改变是最关键的，也是最难的。

贾少谦一直在思考一个问题：以海信的良好文化和价值观，再加上勤勉程度，现在已经具备了2000亿的基础，未来是否还有再造一个海信的可能？在他看来，海信的组织、机制中还有很多影响效率的因素，其中之一就是人，“海信人都很hard，但不够smart——一些干部还没有做好从6000米继续攀登到8000米的思想准备，没有具备作为世界级企业领导者的认知力。”

未来，AI助手可以提升人的能力密度，所以，是否善用技术也决定了他的“聪明”程度。现在，海信在选拔干部时，会更看重三方面的素质：一、要有开放心态，愿意持续学习；二、能把AI与业务融合，具备数字化变革经验；三、要懂数据、敢决策，“懂管理的技术应用者”和“懂技术的管理者”并重。

受访者

另外，则是更“聪明”地进行人岗适配——只有在合适的地方，人力资本才能发挥更大的价值。这两年，海信打造了员工活水平台及人才智选等近20个AI场景，通过“AI人岗匹配”“AI人才智选”“AI精准送课”等智能体，实现了更精准的人事管理和人才培养。

让员工变“聪明”只是第一步，还要吸引更多的“聪明人”加入海信、留在海信，这就需要进一步改革组织机制。这两年，海信外部引入的管理人员和专家越来越多，一位海信人力资源部负责人回忆，当时他们制订新的薪酬激励政策时还有所顾虑，将专家岗位最高级别定在了集团副总裁一级，但贾少谦明确表示“不要设限”——“如果能请到一位诺贝尔奖获得者，请一位院士做海信的首席科学家，可不可以给他开5000万元、8000万元？当然可以，有什么不可以的？”

相比于技术和机制的改变，最难的是认知和思维的转变。“大量的变革是从改变思想、打破旧的习惯开始，这个过程是挺痛苦的，因为人最难的就是改变自己。”贾少谦指出。

既然这样，改变就从他这位董事长开始。这两年，他要求下属改变汇报模式，不再像过去那样，带着“问答题”或“填空题”来向他要答案，而是要自己带着有答案的选择题，包括ABCD四个方案，说明选A而不是C的原因，他可以在此基础上给出建议；第二是汇报要简短，用5分钟、500个字说清楚，“写太多PPT，都是废话，说明根本没有弄清楚本质，一个干部如果抓不住实质，就成不了一个好的领导者——不要用所谓的勤奋来证明敬业。”

表面上，这只是汇报方式的变化，实际上则是决策体系的调整，自顶层开始，决策权慢慢向下传导，让更接近业务现场的人勇于作决策，也善于作决策。贾少谦用一个最简单的比方解释说，“就像家长紧盯着孩子，孩子就只能是温室花朵，长不成参天大树”；而在AI时代，在知识和能力看似“随手可得”的情况下，如果把判断和决策都让渡给人工智能，那么人更是彻底变成了技术的附庸。

因此，说到企业家的不可替代性，至少还有一点，那就是更要警惕内部管理层的决策懒惰，以及集体决策的“同质性”。贾少谦就表示，他喜欢“不听话的干部”，甚至鼓励下属要敢于争论，“大家角度不同，意见不一致，这才是一个真正有生命力的组织——一言九鼎，不是企业家该干的事”，更不是AI时代的企业家该干的事情。