砺石商业评论 金梅

家境贫寒、父亲丧失劳动力、辍学打工仔，王永庆的起步是如假包换的瘦鹅。

大名鼎鼎的台塑集团老板、年营收达近5000亿人民币，一个企业曾占中国台湾GDP的16%，被称为经营之神，与李嘉诚、陈比新被称为世界华人三大巨富的王永庆，又是名副其实的中国台湾胖鹅。

他对在饥饿中起步，在寒冬中开冰激凌店有着深深的执念。

他如何成为饿不死的瘦鹅？如何从一只鹅到一群鹅？临终的王永庆又如何给台塑的百年经营，缔造了最后一块压舱石？

这位给了众多中国实业家精神光芒的企业家，也一定程度上也可以给到今天在逆境中忍饥挨饿的瘦鹅们以智慧的力量。

务本的瘦鹅

1917年，王永庆出生于中国台湾新店的一个茶农家庭。由于家境贫困，6岁读小学的他每天20公里步行上学。

一勤天下无难事，生活的苦难磨砺出了他坚毅的性格。

9岁那年，由于父亲不堪重负无法再从事重体力劳动，一家的重担落在了母亲身上。为了生存，15岁的王永庆辍学到一家米店当伙计，从此开启了精彩的商业生涯。

极端的家庭环境下，王永庆没有质疑和反抗的资本，他能做的唯有务本，踏踏实实地精打细算，追求细节合理化，让自己和家人能用有限的资源活下来。

从苦难中熬出来的王永庆坚定地践行着瘦鹅理论，他说在极端恶劣的环境下能够忍饥挨饿活下来的鹅，一旦机会来临就能比别的鹅吃得更胖。

1933年，一年细心观察后，王永庆摸清了米店的门道，他拿着200元开始创业。但小小的县城有20多家米店，就算王永庆从坐商变成跑商，米照样卖不出去。

王永庆的米店，成为第二个瘦鹅。

要活下来，他必须比别人更努力。当时由于磨米技术有限，米里面沙子石子很多，淘洗很麻烦。为了让人买米，他不但免费为顾客淘米，还主动把米送到用户家里，免费为顾客掏出陈米、清洗米缸。

想要不被饿死，瘦鹅需要更多的时间觅食。他比其他米店每天多营业四个小时以上，甚至顾客半夜敲门，他也热情款待。他把这些用户都装在心里，估计着谁家的米快吃完了，还会主动送米上门。

米的质量过硬，心里又装着顾客的王永庆，生意越来越好，他把米店这只瘦鹅成功养成了胖鹅。并且开始向产业链上游渗透，筹办了一家碾米厂。

1942年，10年的米店生意改善了一家人的生活，但随着战争的到来，日本开始实行严格的粮食配给制度，粮食不但供应不稳定、价格管制，还受到严格的监控。

这种智能中台的组织结构，也给此后台塑130多个业务分支不重复，不交叉，不竞争的极致管理奠定了基础，这种经营结果大陆的很多公司都做不到，这也是王永庆经营之神的由来。

1967年，台塑的南亚公司上市，并逐步生产聚酯棉、尼龙纤维、布、印刷电路板、铜箔基板等等，在石油产业的下游领域逐渐站稳了脚跟。

70年代，为了在新材料和新技术领域有所突破，他们成立了研究所，为此后台塑成为世界碳纤维4大公司之一打下了基础。

如同曾经从米店到碾米厂的产业链上游渗透，王永庆一直从国外进口石油原料生产，很自然会想进入石油业务。但由于石油原料受政府管制，时机一直不成熟。

1989年，王永庆受到了中国领导人邓小平的接见，开始在大陆发展事业。此后，台塑集团于越南投资220亿美元，建设亚洲第二大钢铁厂。

1991年，成立台塑重工，自动仓储系统、大型精密机械及汽电共生设备，开始进入电子通讯领域。台塑的业务在不断多元，但每一个专业化的公司却不许做别的业务，必须保持专一的事业初心。

王永庆有三条戒律：第一，不炒股票，不炒别人的股票，也不炒自己的股票。第二，不做复杂结构性金融衍生交易品。第三，不做房地产。

他说，这三样东西就像吸毒一样，很容易上瘾，甘蔗没有两头甜，又想挣慢钱，还想捞快钱，那是不可能的，绝对不可能做好。

经营之神

台塑集团以台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心，130多个业务不重复，不交叉，不竞争，且极为高效地运行，这样的结果并非一天练成了的。

在学习了日本的丰田、美国的通用、德国的奔驰等顶级企业后，王永庆结合自己的文化特征，找到了独特的管理方法。

台塑的中台管理决定它是高度集权的驾驶舱管理。1967年台塑就使用了电脑，1983年使用ERP并且陆续导入了CRM、SCM、OA系统，不顾一切地提升管理效率。台塑每年采购额95%以上是集中采购，所有数据都进入电脑全集团共享，不需要重复填表申请。

有了这个巨大的中控，王永庆就如同一个船长，他只需要在驾驶舱看各种仪表和报警灯。公司的所有数据环环相扣，一旦不合理就会立即报警。比如小职员住宿费报销超标、商务接待没有在20分钟误差允许范围内到指定地点打卡等，主管领导的灯就会亮，20分钟内不处理，上一级管理者的灯就会亮，直到王永庆也收到警报。

这种驾驶舱管理在高度信息化和精细化的情况下，王永庆只需要看灯就能精准地了解企业运转情况，看到红灯就立刻打电话过去询问。

高度集中还让他们能更高瞻远瞩地站在未来看未来，所以台塑总能先市场一步，用装置一流实现产品一流。

此外，王永庆将成本一流、管理一流视为公司在瘦鹅阶段存活下来的杀手锏。

让中台高效运转，就必须保证制度制定的合理性。以采购为例，怎么保证采购中不滋生腐败，让每笔钱都花在刀刃上呢？将能见供应商、采购商的人和有决定权的人分开。如何能保证采购的资金合理呢？需要对采购需求再次监控。

按照这个逻辑，王永庆将采购分成了前中后台三个层级。前台的生产部门给中台的采购组报需求，中台的采购组给后台的资产审核组报采购意向，后台的资产采购组如果有异议就打回去。

为了充分调动后台的监管作用，王永庆将资产采购组和采购组放在利益的对立方，后台的工资取决于他们砍掉的中台预算。如果双方有争执就报王永庆审批，但被判失败的一方，业务能力会受到质疑。

这决定他们必须自行调节、谨慎行事，在双方钳制中确保企业平稳进行。集权决策、分权执行让每个人有切身感，通过任务分解让每一个人的利益与公司的利益高度一致。

制度捋顺了之后，下一步就是要提升管理效率。台塑还有一个本领是一日结算，就是每个月的1号，每年的1月1日上午9点财务报表必须送到王永庆的办公桌上。

2000年时，结算周期是8天。王永庆问负责人：一天能不能做到？

结算不是简单的会计数字计算，他要求公司的所有数据必须计算机化，精准地迅速回传中台，且能进入系统进行严密、正确的逻辑计算，是对信息化、公司管理的多重挑战。

负责人为难地摇了摇头。

王永庆当然知道这些难点，他说：‘一日结算’是衡量管理制度是否步入正轨的指标。给你8年时间，一年提前一天，提前了奖落后了罚。

王永庆90岁时正式宣布交棒，由7人决策小组负起集团的经营重责，同时钦点胞弟王永在、长子王文渊担任集团行政中心总裁，王永庆的女儿王瑞华担任副总裁。这7人拥有对信托基金的管理权，却无人拥有继承权，保证这些钱用于台塑的发展。

2008年10月15日，王永庆离世，他计划了十年的遗产计划终于曝光。

原本准备瓜分巨额财产的子女，在无尽的官司中，渐渐明白了父亲那句话的内涵：财富是上天托付给人妥善管理和支配使用的，没有人能真正拥有，当生命走向终结，所有的财富也将全数回归社会。

虽然子女都说，王永庆被骗了，但作为实业之王和经营之神，将所有权和经营权分离，是他留给台塑百年基业稳固的最后一块压舱石。

坚决地反对台独，在大陆兴建学校、汶川地震捐款一亿人民币，勤劳一生，止于至善，经营永存，奉献社会，不炒股、不做房地产，踏踏实实做实业的王永庆，成为国内很多企业家的榜样。