永远创业，而非守业，将“变”视为唯一不变的核心。

文｜《中国企业家》记者 李欣

编辑｜米娜

头图摄影｜佘贵森

“我是个容易受伤的男人。”李锦记集团执行主席李惠森这样评价自己。

11月17日，在北京西城，李惠森接受了《中国企业家》的专访，在讲述自己的滑雪经历时，他如此自我调侃。

他的肩膀曾脱臼四次，手指骨折过，前后交叉韧带都经历过撕裂，头部也曾受伤，总计进医院11次。这些伤都与运动有关，可每次痊愈后，他想的不是放弃，而是再试一次、再挑战一次。

于是，从十二三岁开始滑雪的他，在40岁改练单板。即使现在61岁，他甚至敢仅携带一个求救器，就坐直升机飞入人烟稀少的雪山，从山顶飞驰而下。要是发生意外怎么办？“我有20分钟被找到的时间，找不到就完了。”

李惠森是李锦记家族第四代成员，李锦记由其曾祖父李锦裳1888年创立于广东珠海，最初是一家蚝油作坊。历经百年发展，集团已从广为人知的酱料王国，发展成一家拥有多元业务的企业，包括中草药健康产品、种植管理及销售，物业投资及初创投资等范畴，业务遍布全球。

李惠森从美国南加州大学毕业后，先在花旗银行工作了一段时间，随后在1990年前后回归家族企业，并陆续推动了家族在地产、餐饮、投资等一系列新领域的战略布局。其中，李惠森开拓的健康业务——无限极，已成为李锦记集团的“第二增长曲线”。

在他看来，无论是运动冒险还是商业开拓，都与李锦记家族倡导的“永远创业”相契合——在“六六七七”的状态下去把握机遇。

所谓“六六七七”，就是不要等到“十拿九稳”才去做一件事，那时候机会的风口往往已经过去了，要在对事情有六七成把握时就开始行动，并在过程中不断优化、调整、突破。

永远创业而非守业，将“变”视为唯一不变的核心，正是李锦记能从1888年的一个蚝油家庭作坊，发展成为国际知名的跨国企业，并经历了四次代际传承的关键。

这家横跨三个世纪的百年企业，家族传承之路并非坦途，其间更伴随两次重大的家族分家事件，甚至曾一度让企业陷入危机。第一次分家发生在1972年前后，李锦记创始人李锦裳有三子，分别是李兆荣、李兆登和李兆南，彼时家族第二代中的两房股东出于经营理念的分歧决定出售股份，当时李惠森的祖父李兆南一脉几乎倾尽所有资产才收购了这些股份，使企业得以存续；但没过多久，到了1986年，家族第三代李文达与李文乐兄弟又因经营理念等矛盾产生严重分歧，从而经历了第二次分家。

前后两次“分家”既给这家百年企业带来了惨痛的教训，亦成为了李锦记家族治理转型的直接催化剂。

为了维护家族团结，确保家族事业平稳发展，2002年前后，李锦记家族成立了家族委员会，通过了“家族宪法”，决定“治未病”——在问题发生前就建立预防机制。家族委员会下另设置五个机构，即李锦记集团、家族办公室、家族投资公司、家族学习和发展中心、家族慈善基金。

家族委员会由李文达夫妇及第四代五兄妹组成，共7人，轮流出任委员会主席一职，每三个月举行一次为期4天的家族委员会会议。每年的16天会议里，家族成员会聚在一起。在李惠森的印象里，起初，大家只打球、玩耍，只字不提“家族宪法”，也不谈公司宏图，但这却是建立起信任的必经之路，只有彼此信任了，才能深入沟通使命、愿景，再谈“家族宪法”。

李锦记的“家族宪法”，则是所有家族成员必须遵守的根本准则，涵盖了公司治理、接班人培养、家族会议规则等诸多方面。修改时，需经家族委员会成员75%以上同意。

这一系列制度设计的背后，是李锦记“思利及人”的核心价值观，它强调做事要考虑并有利于更多的人，追求“我们大于我”的集体精神。

经过二十多年的发展，李锦记已经实现了“家族事务”与“企业事务”彻底分离。李惠森告诉《中国企业家》：如果参加我们的家庭活动，会觉得这个家完全没有生意在运作；而走进我们的企业，又会觉得这里丝毫没有家族的影子。

2021年，李锦记第三代传人李文达在家人的陪伴中安详离世，享年91岁，作为四子的李惠森接任李锦记集团执行主席，成为第四代掌门人。作为第四代传承人的他结合家族治理经验与东方哲学，在内部提出了“自动波”领导模式。

这一概念源自《道德经》中“无为而治”的最高境界，旨在通过选对人才并充分授权，让团队能够像滚雪球一样自发高效地运转。其中，“自动波”是广东话对汽车“自动挡”的俗称，即企业领导者不在，大家也能各司其职，朝着一个方向努力，就像驾驶“自动挡”汽车一样。

此外，李锦记的企业内部有一个非常独特的“爽指数”文化，即关注员工的感受，让每个员工“爽”，也成为李锦记让企业“自动”前进的秘诀。

当下，中国家族企业正处于一个大规模 “新老交替”关键期，这场波澜壮阔的民企“接班潮”，亦是影响中国民营经济转型升级的关键一环，李锦记家族如何将现实教训转化为制度智慧，又如何将家族的价值观转化为企业的内生竞争力的？在家族委员会运作20余年后，面对新时代，李锦记又有哪些全新的调整。这些实践经验，将为众多面临传承与创新挑战的中国家族企业提供借鉴。

以下为《中国企业家》对话李锦记集团执行主席李惠森的专访实录（有删减）：

分家反思与建立共识

《中国企业家》：外界普遍认为正是因为经历过两次重要分家，李锦记家族才有所反思。你没有经历第一次分家，但第二次你赶上了，是不是也由此体会到了必须有一套共同遵守的规则？

李惠森：对，第一次分家时我还小，但第二次我亲身经历了这件事，事情真的发生后，我们便与其他家族成员不再往来，这件事也让我们领悟到，做生意归做生意，家庭还是最重要的，因为亲情毕竟是亲情。“二次分家”不是一个好结果。

所有家族都有问题，不可能没问题，关键是面对问题时如何应对，用什么思维去处理，怎样突破创新、想出办法并持续迭代，这种能力很重要。

《中国企业家》：你的曾祖父创办公司，你祖父为第三房，传至你父亲这一支，如今你们兄妹五人，其实上面那些支系还在，你们却再无往来，他们还算不算家族成员？家族究竟该如何定义？

李惠森：其实每一家对“家族”的定位都不一样。我们刚刚接触过一个拥有2500名家族成员的家族企业，但真正在经营这个企业的只有8个人，所以说这2500人算不算家族成员？算。但真正以股东身份进入董事局的只有8人。所以对于家族的定义因人而异，有的认为不在公司上班的亲属就不算家族成员，有的则认为只要血缘在就是家族，没有一个绝对标准。

我觉得我们现在是全部包含，从我父母开始，这一支所有有血缘关系的、旁边的，全部都属于我们的家族成员。

《中国企业家》：按现在的规则，所有家族成员都能拿到分红吗？

李惠森：第一，我们的“家族宪法”规定只有血缘才有资格成为股东，但“有资格”不等于一定能成为股东，而配偶（另一半）是没有资格成为股东的。不过，最近我们出去学习时也看到，有些家族虽然配偶没有股份，但可以参与、列席，这一点我们内部还没有实行，也是我们正在探讨的问题。

《中国企业家》：你兄弟姐妹几人目前实际上是平分了股权，这是基于你们之间的情谊。可到了下一代，这一代的股权还能直接继承吗？比如你大哥的子女，可以继承他那份25%的股权吗？还是要重新再分配？或者怎么处理？

李惠森：这也是我们现在探讨的问题。如果采用“兄弟均分”的方式一代代传下去，几代之后有的支脉可能只剩一个人，有的支脉却有100人；有的支脉很有能力，有的支脉完全没有能力。

所以我们现在重新研究，股权架构到底怎么设计才能保障企业传承1000年？因为，要变就得趁现在变，再过一代就很难了。如今我们兄弟姐妹还在，大家一致同意马上探讨，还来得及改。

我们看过一些百年家族，一到第六、七代想重新分配股份时，家族几百号人，怎么谈？根本谈不下去。所以，站在1000年的角度，我们现在正在研究，是不是存在更好的方法来完成这件事。

《中国企业家》：现在你们实际上有四种不同身份和角色的沟通平台，包括家族委员会、股东委员会、董事局，以及管理层会议，这四个平台的参与人员有跨角色的吗？

李惠森：董事局由董事局的成员和顾问组成，股东委员会则涵盖所有股东。不同角色之间可能存在交叉，比如我就横跨四个平台，但并非所有人都跨。比如有些家族成员在股东委员会，但不在董事局。还有按“家族宪法”，管理层65岁、董事局70岁就要退休，但是股东委员会没有退休年龄，家族成员即使退休后，仍可留在股东委员会。

此外我们每年还办“创新之旅”，把家族成员、股东、管理层全拉去学习，这也是个平台。所以说，四个平台平时分开，但我们又设立一些场合把大家聚在一起，让家族、股东、管理层彼此认识，通过这类统一的交流场合将各方联结起来。

《中国企业家》：从2002年李锦记走上家族治理制度化之路，到今天20多年里，发生了哪些重要的变化和调整？

李惠森：太多了。比如架构我们做了调整，原来家族委员会统管下面一切，但如今酱料、健康产品等家族业务单元都已独立。涉及“家族宪法”等重大问题，我们规定要全体核心成员（7人）的75%以上同意，而非100%，因为我们认为75%这个标准已经有约束力，我们的目的是增加彼此的了解，希望建立共识，目标一致。那如果出现50:50的僵局怎么办？我们在中国澳门买了一个骰盅，用摇骰子来决定，有了这个以后，大家反而都不想用，却更重视商讨的过程及得出的结果，是以每次大家都能协商一致。

李锦记集团执行主席李惠森 摄影：佘贵森

《中国企业家》：从来没有用过吗？

李惠森：一次都没用过，因为大家都已经明白到在过程中建立共同目标的重要性。

所以说回变化，架构上我们是越来越完善，角色分得更清、更开，平台也越来越丰富。再者就是传承，包括下一代怎么发展、怎么培养，我们也在不断尝试。比如说现在，我们让第五代做观察员，可以旁听所有董事局、股东委员会会议，还慢慢推出了“下一代培训计划”。

具体到第五代培训计划，我们会根据他的长项和兴趣，再结合具体的业务，设计一份全职岗位让他去做，因为培养下一代必须让他去亲自做，如果只是看着学，是没用的。但我们对于下一代的态度是完全开放的，留在公司还是外面，由他自选。我们把平台搭好，到底要怎么做，任他自己决定。

《中国企业家》：中国很多家族只有家规、家训，而你现在制定的这套“家族宪法”与传统家训究竟有何不同？

李惠森：几年前我帮父母主持50周年结婚纪念，当时总结发言时就提到“三个不准”：不许离婚、不许晚结婚、不许有第二个老婆。其实，“三个不准”是我们第四代与第三代的一种gentlemen agreement（君子协议），并没有写入我们的“家族宪法”里。我们第四代与第三代口头约定，谁出现这类情况就自动退出董事局。结果后来越传越夸张，外面也觉得“三不准”很有趣，但其实我们在内部讨论了很久，最后并没有将“三不准”写进“家族宪法”，因为我们也发觉，未来对离婚这类事也很难判定谁对谁错，所以这三条没通过，现在“家族宪法”里完全没有“三不准”。目前“三不准”的要求仍针对第三代和第四代，但并未写入“家族宪法”要求第五代和第六代。

很多人来听我们分享后问，能把“家族宪法”送一套给我吗？他们以为拿到李锦记的文本就能成功，但其实内容并不重要，关键在于流程——“家族宪法”每一条怎么来的，为什么要有家族委员会的定期会议，“家族宪法”是靠我们长时间参与、共识、统一口径形成的。内容不是最重要的，因为内容随时会变，也该随时代的不同价值取向而变。误区在于：有人觉得把“家族宪法”搬回去照做就行，那行不通。

《中国企业家》：“家族宪法”中比较核心的内容是什么？

李惠森：“家族宪法”里包括我们的架构和各单位职责范围，明确每个角色该做什么、谁负责什么，都列得很清楚。包括“家族宪法”需75%以上委员同意方可修改，以及一些政策性要求、退休年龄等，这些基本都写在里面了。

《中国企业家》：在“家族宪法”的讨论过程中，大家会对条文内容展开激烈争论吗？

李惠森：有争论，但我们真没投过票。因为一旦遇到有人对“家族宪法”条文不同意，就先搁置争议，大家一起去打球，明天再谈，过段时间，慢慢达成了一致。我们都明白到，有争议不一定是坏事，这是一个过程，把个人意见放下，为共同大目标努力，是“我们大于我”精神的体现。

迄今为止，对于“家族宪法”的内容我们都是100%同意，没用过投票，但将来家族委员会的人数也许会到100、200、1000，100%共识肯定不可能，所以“家族宪法”是为未来写，为第五代、六代、七代、八代，为千年企业做准备。所以现在即使没有“家族宪法”的强制约束，也没太大问题，但为了千年企业，必须提前考虑。这就是我们所说的“治未病”。这种讨论的过程很重要，因为这个过程能让所有人参与其中，并形成共识。这也是“自动波”理论中提到的共同目标，要让大家参与过程，形成共识。

“思利及人”：刻入家族的经营底色

《中国企业家》：在你成长的过程中，父亲是如何影响你的，你又是怎样看待这个家族的？

李惠森：小的时候，父亲常带我们参加告别仪式，他觉得这比参加婚宴更重要，所以我们十岁起就经常去参加告别仪式。去告别仪式通常会出现一个场景：主持人出来讲这个人一生做了什么，这慢慢对我影响很大，人到最后，主持人会出来说你一生做了什么事情，这个场景就像人一生的成绩表出来了一样。

小时候父亲常带我们去出差，去会见我们的客户，让我们坐在旁边听他跟供应商谈判，晚上吃饭时，他就在纸上写“思利及人”四个字，说这就是win-win（双赢），做事前先考虑如何有利于我们大家，所以我们很小就接触到了这方面的文化。

后来，我也常在家讲“思利及人”。女儿小学写中文作文就用了这个词，但有一天她回来说，老师批卷时说没见过这四个字，我才觉得“思利及人”对不同的人，定义是不同的。于是我把这四字拆成三句话：直升机思维、换位思考和关注对方感受，写了一本书。总之，“思利及人”已深深影响我，也影响我们整个家族的经营。

其实，我小时候父亲就很忙，所以经常是母亲带我们比较多，父亲几乎是100%集中精力去做生意，在家里也是谈生意，这有好也有不好的地方。后来，我们每周的家庭聚餐几乎变成了董事会，只要父亲在大家就开始谈生意，但旁边还有外姓家庭成员，我们是越聊越激烈了，但他们根本插不上话。

于是，我们发觉经营家族最重要的是角色要分清楚：股东、家庭成员、董事局、管理层全部要分开，不能所有东西搅在一起，不同的角色得用不同的沟通平台，所以后来的家庭聚会就不谈生意。

两三年前，我们提出一个新概念叫“极端平衡”，其实就是如果你去我们的家庭活动，会感觉这个家没有在做生意，但如果你去了我们的企业，又觉得这家企业当中没有家族成员存在。这中间当然还是有一些平衡，但我们就用这个概念把整个架构改了，将家族委员会与股东委员会彻底分开，实现了“家族事务”与“企业事务”的彻底分离。

《中国企业家》：做到平衡已经够难，还要做到极端平衡？

李惠森：我觉得“极端”在于该快的必须快，该慢的就要慢。不少人推崇中庸，觉得别人做得好就闭口不言，别人做得差也不发声，但我觉得这是一种纵容。我们调转过来就是极端，做得好，我公开表扬；做得不好，我立刻指出。这种鲜明的态度更能帮助我们持续把企业经营好。

家族企业本来就复杂，但我们希望用不同的框架把灰色地带尽量缩小，让经营更顺畅。世上很少非黑即白，也鲜有绝对对错，有了这些框架，就能减少内部矛盾。

《中国企业家》：在做人做事方面，父母曾给过你哪些至今难忘的引导？

李惠森：关于做生意，我们跟父亲学了很多，而要说我们家最有创业精神的，其实是我母亲。她今年96岁了，还继续用两台iPad，一台打麻将，一台看YouTube，还会上淘宝，忙得不亦乐乎。

十多年前，我是全公司唯一没有电脑的人。有天母亲跟我说：“Sammy，要跟我沟通，你得用Email。”我当时连iPad都没有，于是立刻去买了一台。我四处寻找数码相关课程，不仅去了MIT（麻省理工学院），还去了哈佛，学了之后才发现这个世界发生了那么多变化，回来后我跟董事局说，我们要成立一个Venture Capital（风险投资基金）。他们全看着我说不行，风险太大。我只好先搁置。

但之后每三个月我就请专家来讲课，再带着团队去MIT Media Lab（麻省理工学院媒体实验室）学习，两年后，大家的知识鸿沟填补后，这只风险投资基金才得以成立。所以，这只风险投资基金其实是我母亲“逼”出来的（笑）。她就是这样，永远开心，永远学不完。

“六六七七”精神下的接班与创业

《中国企业家》：你其实不只是单纯继承了家族事业，你本人是从创业者做起的。

李惠森：这段经历跟家族“永远创业”的精神密切相关，也就是我们说的“六六七七”——把握机会、永不封顶、不断突破。因为我是家里最年幼的，学的是财务和管理，回到公司后，我先在美国李锦记做了一年半的财务和销售，之后才回香港总部，当时同时担任集团CFO、人力资源和行政工作。

到1990年时，公司已经营了100多年，但业务还没多元化，我就跟父亲和董事局提议：为什么不做快餐？酱料和快餐关联度很高，他们说可以，我就去找了一位有30多家分店经验的快餐CEO，结果最后没做成快餐，而是开了“健一小厨”，一家健康家庭式餐厅，共12家，都在香港。

1991年我又跟董事们说：为什么不做房地产？得到同意后，我成立了李锦记地产。到了1992年，我又提出：健康趋势已经来了，未来肯定讲健康，我们就跟广州的第一军医大学合作，做中草药健康产品。那段时间我同时做CFO、HR和新业务，共七份工作，后来觉得不行，就把其他全放下，只专注健康产品，做了一段时间。

《中国企业家》：你最多的时候同时担任过7个CEO职位吗？

李惠森：其实远多于7个。因为后来我们还陆续做了多项不同业务，另外设立了一只初创基金，将“自动波”这套方法转化为企业文化咨询服务，还写了一本关于“爽”的书，并成立一个叫Project Heha（爽工程）的非营利机构，我们相信一个人开始帮助别人时，自己会开心，对方也开心，于是想把这场运动推广，让更多人得到帮助。

中间我们还建了一个“5+1”的模型，即5件事会影响爽指数：健康、家庭、工作、朋友、休闲。只要给每一项打分，分数最低的那一项就会把整个爽指数拉下来。额外的1指的是mindset，也就是思维模式，思维模式一变，开心与否会完全不同。于是我们着手研究一套方法，用一个“悟”字。悟来自不断练习和反思：练、反思、再练，突然之间你就悟到一些东西。

我们为此设计了一个四天的工作坊，采用世界卫生组织的幸福感指数衡量表，参加者前后对比，开心指数提升了32%。这样我们又衍生出很多新项目，这是整个开创过程。

大约三年多前，我父亲去世，他担任集团主席整整50年。他走后，股东委员会也就是我们五兄弟姐妹，推选我出任执行主席，同时兼任集团主席、集团CEO以及所有BU的CEO。我还是家族投资委员会的主席、家族委员会的委员，也是股东委员会的委员，所以一共承担13份工作。

《中国企业家》：在你创业的过程当中，是家族出的钱吗？比如说你做快餐的时候，包括后来做无限极的时候。

李惠森：我当时把它当成内部创业，算是为家族创业服务。因为身兼CFO，我做事比较严谨，第一个项目健一小厨是一个“一块钱”公司，所有启动资金都向集团借，零利息，但每开一家店必须先赚钱，赚了钱还清借款后，才能再开下一家分店。倒逼自己用最少的资源创造最大的价值，这背后正是永远创业的精神。

受访者

《中国企业家》：无限极这个板块，当年完全是你单独开创的，后来成为了公司的第二增长曲线？

李惠森：许多家族企业原本只有一条主业，内部再从零孵化一个新产业时，成功率极低。做企业是从0做到1，再推到N，0到1阶段最容易夭折，初创公司经常遇到这样的问题，但对于我们来说，我们不必要从0开始，因为今天我们手里已有资源，于是我们划出20%资金，专门投资那些已度过0到1这个阶段，具备一定规模的外部项目，这是一个可行的方案。再从头做一次“0到1”，既耗费几十年，成功率又极低，我实在没见过哪家家族企业靠内部创业做出比主业更成功的新业务，目前一个都没看到。

《中国企业家》：那无限极的成功呢？

李惠森：无限极的成功，是“永远创业”中“6677”的最佳体现。如果当初没有尝试新的业务，现在集团还是单一业务，局面肯定不同，特别是那么多老板同时经营，我们五兄弟姐妹全挤在一个公司，难以想象会怎么样。但在当时，我做了决定：既然我最小，就给我一些机会，让我跳出来做些完全不一样的业务。那时新业务里没有一位家族成员，而酱料业务那边人多，正好让我有空间把自动波、思利及人整套体系按自己的想法搭建起来。这个机会很重要，但回头再看，成功率实在太低，难度极大，我也说不清当时是如何做成的，只能说自己格外幸运。

家族成员接班的“硬性门槛”

《中国企业家》：你们5个兄弟姐妹最后都回到了公司，这种情况其实也不多见，但当时你有没有想过在家族以外做自己的事？

李惠森：很早就意识到要为家族事业效力了。其实当时我们没太多选择，虽然我在美国读书，但毕业后“回来”已是默认选项，大家都觉得理所当然。

反观不少家族企业，兄弟姐妹全回去参与管理，却常因角色重叠处理不好实际问题。当年我们五兄妹加父亲全挤在酱料板块，同事们都开始说，“老板太多，我听谁的啊？”所以我们当时成立了家族委员会后，就把所有人抽离，酱料只留一人负责，家族投资、家族学习和发展中心、家族基金各设一人负责，我们五兄弟姐妹全部抽离后，既避免资源浪费，也减少冲突。

随后按“自动波”理念，把架构倒成三角形：老板在最下，管理层、员工、顾客在最上，集团去支撑所有业务单元，充分授权各业务单元董事局与CEO，因为他们离市场、用户最近，决定由他们做。

以前的很多管理模式，董事局都在关注应该做什么，然后划定边界，框内放手让管理层去做，日后他们觉得框小，只要理由充分就可扩大，但自动波理论是反过来的，董事局先定“不能做什么”，而非“要做什么”。经营家族亦如此，家长不说“你该做什么”，而说“你不能做什么”，其余根据实际情况来，这样孩子轻松，潜能得以释放。

《中国企业家》：现在第五代想回家的意愿还像第四代那么强吗？外面机会多，回家族干，对他们来说还是必选项吗？

李惠森：我觉得这不仅是我们家族面临的问题，很多家族也都遇到了同样的情况，就是下一代的选择太多。

未来人数众多，每人想法不同，追求各异，外面机会也很多，理应给他们自由，让他们自行选择。而且，我觉得服务家族不需要所有人都回来，每一代有一两个人就够了，真把人全拉回来，有时候反而不是好事。

《中国企业家》：家族成员需要具备怎样的素质才能够进入公司呢？

李惠森：我们现在对下一代还没有一套固定做法，而是根据他的能力、兴趣，以及具体业务单元的需求去设计岗位。如果他表现确实很差，且自身也存在问题，我们也会直接开除他。但如果是暂时的能力不足，就先把他放在较小范围锻炼，但这并非长期安排，过段时间也会调到其他岗位。

我们最初的出发点，是想把他们培养成懂得治理、能够进入董事会的“治理型主人”，而不是专注于日常管理。目前我们设下的唯一最低要求，就是必须在外面工作满三年，这是唯一标准，也是硬性门槛。

《中国企业家》：目前在公司层面的家族成员总共有多少？

李惠森：在公司层面，第四代只有我一人留在管理层，担任集团CEO，第五代里有三位成员目前在公司工作，这三位目前均处于中层岗位。

治理落地：“自动波”与“爽文化”

《中国企业家》：现代公司治理已有成熟的董事会、股东会制度，而你们设有家族委员会，其下再设董事局和股东会，这些制度与传统公司治理之间会产生冲突吗？

李惠森：我分几个层面谈吧。其实在很多上市公司的董事局里，独立董事往往没有实权，也没有影响力，很多时候都是董事长一个人说了算，短短5到10分钟就结束会议。但那些独立董事因为公司是公众企业，多少要发挥点作用，所以经常会找他们签名等。

所以，真正把治理做好，出发点很重要。我们现在找独立董事，要求董事局营造敢于开口直接沟通的氛围，我们主动给他们空间。

所有公司都有董事局，关键在怎么经营这个董事局。我们是真正践行自动波、思利及人等文化，这些绝不仅停留在表面。

架构大家都差不多，不能说上市公司治理就一定更好，其实不一定，非上市公司若不投入时间，也可能一样差。最终要回到企业文化、价值观和领导力：有没有一套东西把所有人潜能激发出来？没有的话，全是表面。

每家公司、每个家族都有这些制度，可很多时候你走进去、坐下来听一场会，就知道它的氛围和文化究竟如何。

《中国企业家》：表面功夫人人都会说，那你要怎样才能把表面功夫真正落到实处？

李惠森：我们现在正花大量时间做这件事。比如，我的年度考评流程是这样的，先自评，总结去年哪里做得好、哪里需改进，接着我再进去和董事局讨论，等我出来后，我的直属下属他们每一个人之前就已经写好，做了什么好、什么可以改进，每个人再依次进去，每人7分钟，董事局现场提问、记录，完成一轮“向上沟通”，最后我再进场，接受集中反馈。

过去五六年都这样操作，今年有了突破。往年都是董事局派一个代表汇总意见给我，今年氛围更开放，每位董事当场面向我直接反馈。与此同时，我还要给直接向我汇报的下属做考核，大约打70通电话，逐一回顾他们去年的表现，优点、短板全部聊到。

我讲这件事情是想说，很多公司说没时间做绩效考核，5分钟就走个过场，但其实真正做好的考评是要花资源、花时间，所以表面走performance appraisal（绩效评估）流程和实际把评估做好，其实是两回事。

《中国企业家》：目前李锦记的职业经理人既没有股份，也没有期权。那要激励他们，除了现金，是不是也该设个期权池或股权池？现在有没有这计划？说到底，就是家族怎么跟外部商业世界接轨，因为很多大型家族企业最终都走向职业经理人化，在制度上做了设计。

李惠森：我同意，这也是我们现在要研究的一部分。以前我们是股东直接经营，很简单，但现在，所有业务单元的CEO都不是家族成员，只有我一个人是集团CEO，属于家族。因此，刚才你说的激励、奖励该怎么设计，正是我们眼下要考虑的问题。当我们已进入另一个阶段：股东不再是经营者，股东在董事局，经营由外部专业团队负责的时候，奖励机制等都需要重新设计。

受访者

《中国企业家》：你常提到的自动波理论，最初源于哪里？

李惠森：起点是1997年。当时我们决定培养50位总经理，于是请来一位培训师，每三个月开一次课。有一次，他讲到老子《道德经》里领导的四个层次：最低层被人憎恨，第三层让人害怕，第二层是自然领袖，最高层是“无形”。我一听“无形”，就觉得特别好，如果达到无形，我不用亲自做，公司也能成功。回来后，我们立刻翻开《道德经》继续研究。

又学习了两三年后，2000年前后，我开始重读《道德经》。《道德经》是中国哲学，最高境界是“无形”，却没告诉你怎样达到。之后，我们就花了十多年的时间去做各种测试，把好的方法留下来，不可行的淘汰。

这里面还有一个故事，后来也被我写进了书里。当时我们找了一处温泉，高层团队一直待在水里互相交流，就这样一起泡了5个小时，身体都被泡得发白了。那5个小时里，我们一直在做背景分享，这时我们才发现，有些同事一起共事20年，却未必真正了解彼此的家庭状况，也未必真正认识这个人。

于是我率先示范，分享自己小时候的经历，甚至一些小秘密，随后大家逐一分享。5小时之后，整个团队的高信氛围一下子被点燃。我们觉得效果很好，就在全公司推广：所有员工分成小组，每年四次团建，每次两天一夜，专门做背景分享和团队建设。

有些同事最初跟我说：你请我回来是干活的，怎么老拉我们去玩？可两三次以后，他们慢慢发现，有了这个高信的氛围，后面做事速度反而快得多，这就是其中一个实例。

通过这样整整10年的摸索，最终把“自动波”领导模式总结出来。如今我们不再只盯着“无形”这两个字，而是把“无形领袖”的智慧拆解成六个关键内容：选对人才、高信氛围、高效团队、共同目标、有效授权、教练育才。把这六项全部做到位，威力就显现出来。

我们开始推行“自动波”一段时间后，还用“悟”的概念设计了一套课程，推出一个为期八天的工作坊。流程是：先集中学习两天，然后离开现场去练习，回来分享做了什么，再学一点新内容，再出去实践。通过不断练习、不断反思，在某一刻你就会突然有所突破，悟到属于自己的东西。我们的整套课程依照“学、做、教”循环设计：先学，再不断练习；课程结束后，再挑选学员回来担任讲师，形成闭环。

自动波最初只在内部推行，后来我们用直升机视角俯瞰，发现许多企业家都很痛苦、不爽，于是开始对外分享。有人担心这是秘密武器，怎能外泄？我们坚持分享，结果不断有人邀请我们上门辅导，于是顺势成立顾问公司，把方法输出给更多企业。

《中国企业家》：你提出“爽文化”并在公司内部推行，为什么会提出这个“爽文化”，应该很少有公司会设一个“爽指数”。

李惠森：我们常会问同事：如果用1到10分来衡量，把你的健康、家庭、工作状况综合起来，你的“爽指数”有几分？这个答案，现在可能是9分，但一个月后就可能降到5分了，这个时候上司就得跟进去了解，是健康、家庭还是工作出问题？若有人只给自己打2分，即使潜力再大也可能离职，因为他感到不爽。

我们说的“爽”，常常被人拿来对比“爽的加班”和“不爽的加班”：后者是被逼加班，前者是把个人使命和公司使命通过自动波合在一起，把“为什么”解开了，员工才会想干这件事。我们考虑千年愿景时，先问什么会变、什么不会变，“爽”就是不会变的需求。于是我们围绕“爽”大做研究：VC（风险投资基金）取名爽资本，物业叫爽物业，一整套“爽工程”由此展开。

我经常会问是公司在挑人才，还是人才在挑公司？其实更多时候是人才挑公司。因为人虽多，但真正人才少，所有公司都想招揽的真正人才为何选你，最终是看文化。因为薪酬、福利机制公司与公司之间都差不多，但这个人来不来，关键看你的文化有没有足够的吸引力，让他进来后觉得爽、能把才能发挥出来，只要这一点成立，他就会加入。这个看似简单的理念，我们视为企业管理中非常有效且重要的一环，如今所有设计都围绕它展开。

《中国企业家》：让员工“爽”其实很难，有时候就算多给钱、让他多赚钱，他也不见得真爽。

李惠森：“爽”跟钱并不完全挂钩。我刚才说，最重要的是帮他找出那个“为什么”——他为何要做这件事。当他找到自己的使命，并与公司使命对上，他就会干得很爽，你叫他停他都停不下来。这才是关键。

家族企业要“治未病”

《中国企业家》：你讲的“直升机思维”，现在我们就用直升机视角来看中国企业的家族治理，普遍看来，当前中国企业家族治理最容易犯的错误有哪些？

李惠森：十几年前，我们用直升机思维拉高视角后，就开始不只看自己了。2008年，我们成立了“家族企业群体事务部”，很多人问：这部门到底干什么？其实它服务的不是李锦记这一家企业，而是全中国所有家族企业。当年我们分家后再重聚所吃的苦，加之此后不少亲戚至今不再往来，使我们更坚定地站在整个群体的角度，立志不再让其他家族重蹈覆辙。

在中国，大多数民企都是家族企业，且贡献大量税收与就业，一旦传承失败，影响巨大，我们便意识到：第一代若传不好，已不只是自家兴衰，而上升到了宏大议题。于是便设立这个部门，专研如何让更多家族企业传得成、接得稳。

过去几十年，我们在外面观察不同家族的运作发现，很多家族在创始人阶段——第一代，他们最大的难题是“放手”：什么时候放、交给谁、怎么放，都不知道。关于这个问题，有一个欧洲老牌船运公司的故事，企业创始人九十多岁才跟儿子说：“我现在放手给你，你去干”，可儿子却回了一句，“我七十多了，也已经退休了，你现在才放手给我干？”

可见第一代往往因为太能干、太投入，经营企业是他唯一兴趣，结果一拖再拖，特别是股权该传给哪个儿子、传多少，更是敏感话题，大家避而不谈，等到有一天创始人突然不在了，期望各异的家族成员就会立刻起冲突，因为有人觉得应该多拿，有人坚持平均。因此我们很早就提出要“治未病”。

《中国企业家》：治未病，就是在病症暴发之前先把它解决掉？

李惠森：这一点至关重要，因为我们目睹太多大家族往往两兄弟已经正面冲突，大哥站出来喊“现在我们成立家族委员会”，这个时候就太晚了，都“打”起来了还怎么成立。

《中国企业家》：所以，股权问题必须在继承发生前就解决？

李惠森：股权更重要。股权没有绝对的对错，平均可以，给其中一个人多一点也可以，最关键的是，对于“期望”这个东西要提前管理，怎么管，越早摊开讲、越早让每个人知道将来就这么办，期望就能提前管理，真到“分家”那一天，大家心里早已有数，就不会出乱子。

但很多父亲就是只写了一个遗嘱，且平日也不讲，只有等他人一走才公布，结果又跟大家预想的不一样，这时就麻烦大了。第一代若沉默，第二代兄弟姐妹常因合作破裂开打，这又是一次危机，所以我们就要这些问题发生前，提前先营造愉快的氛围，树立一些共同目标。

李锦记在2002年成立家族委员会，在此之前，我跑遍全球去看不同家族企业怎么经营，因为我们已亲历第一代创业，第二代与第三代分家到后来的又统一，就觉得如果不再做点什么，历史肯定重演。

但其实光上课也是不行的，很多人在外面学完回家就说“要成立家族委员会”，这通常不会成功，因为你去学习了，但是其他人没有去，他们不知道该干什么啊。

所以当时我在外面学完后，我先买了一本《Generation to Generation》，把我们五兄妹聚在一起，从早上九点到下午五点一起分享这本书，读完大家一致认为有必要成立家族委员会，然后我们五个人去找我父亲商议，结果他也觉得是一个好事情，说你们去干吧！于是我们就成立了家族委员会。所以2002年成立家族委员会时，我们第一年每三个月开一次会，一次4天，全年共16天。这段时间不谈企业，只谈家族。

《中国企业家》：这16天你们具体都谈些什么啊？

李惠森：这得回到自动波的领导模式。起初我们不谈“家族宪法”、不谈宏图，只做背景分享，一起打球、一起玩、一起做团建，先建立信任。信任有了，才谈使命、愿景、宏图，再谈我们的“家族宪法”。第一年我担任主席，第二年开始轮换制度，每人轮流做主席。为什么要每个人都做呢，因为主持七个人的家族委员会并不简单，可一旦当过主持人，再做成员时就知道如何支持继任者。从此我们就用这种方式轮流担当。

《中国企业家》：你们每年这16天的会议，之前是“家族事务”与“企业事务”严格分离，现在应该也会谈到一些公司的事情吧？

李惠森：起初确实不谈公司业务，所以家族委员会只谈更高层次的事项，尤其关乎股东和家庭的事务。每年16天的家族委员会会议采用轮值主持制。

最初10年只有我们五兄妹参与，大约10年后开始引入外部顾问，让各董事局和股东委员会都至少有两名独立成员参加。第三方的参与改变了讨论氛围，使对话更客观，也让我们能更全面地审视家族与企业事务。

《中国企业家》：家里人来往本来就多，可大家特意聚到会议室里，还要一本正经地开会，这感觉跟平时有什么不同？大家有精力尴尬期吗？

李惠森：不会尴尬。关键还是要把角色真正分开：在股东会议就谈股东的事，在家族会议就谈家族的事，在董事局就谈业务的事。大家得先习惯，一走进会议室，身份就切换成“董事局成员”，而不是“哥哥”或“爸爸”说了算。这是改变习惯的过程，没有这些平台就会乱套，谁想聊什么就聊什么。

《中国企业家》：李锦记的经验里，哪些具有普遍性、可以放之四海而皆准？哪些又是独有的，别人很难学习的？

李惠森：每个家族都各不相同，大家的价值观、追求不一样。但其实，家族不同阶段面对的难题其实差不多。比如第一代创始人不放手；第二代兄弟姐妹打起来、缺乏合作精神；到第三代没有家族治理体系，没有文化、价值观不清晰。

这些共性问题是相通的。只是每家价值观、初心不同，选择就不同，因此可以用这个角度去理解。

视觉中国

《中国企业家》：其实最近很多企业出事，都是因为家族创始人还在第一代，就突然去世，后面的事一点没安排，结果整个企业跟着大受影响。

李惠森：太多了。核心就是一边攥着权力不放手，一边规矩又不清晰，各有各的期望，矛盾全挤在这儿。本来生意好好的，家里一出现问题，企业经营者一半的精力立刻被抽走，还得去应付那些突如其来的家族内部纠纷，原本发展很好的业务本身自然跟着受拖累。

《中国企业家》：实际上你是不鼓励在家族吃饭的时候谈工作的。当然，现在很多企业在传承中反而更倾向在饭桌上谈公事，觉得这样情和理可以综合一下，也是一种平衡方案，但我其实是这样理解这个问题的，情和理是没有办法完全分开的，特别是在家族企业当中；如果完全分开，也就失去了家族企业独有的优势，你认为真的能分开吗？

李惠森：我觉得能分开，我们也需要分开。也许不能做到100%分开，但首先应该做的是分开，你做不到100%分开，起码90%分开，或者50%分开，具体看情况，因为每个家庭都不一样，但大的方向应该是分开。如果不分开，情与理就讲不清楚——90%、50%还是10%，其实都落在“情”那杆秤上，要是90%的“情”搬进董事会，问题就大了。所以还是得分开，做不做得到就看每个家族自身了。

“延续1000年”：李锦记的家族治理核心

《中国企业家》：李锦记的家族治理是一个不断演化的过程？

李惠森：我觉得家族企业的治理过程必须不断演变，不能说2002年成立、20年前定下的结构就能延续到1000年，那是不可能的。面对不同情况，就要持续调整，所以这是一条需要不断改变的路。

进入第三阶段，我们把重点放在“软件”和“硬件”上：软件指文化、价值观，硬件指治理、制度、“家族宪法”等。面对同姓堂表兄弟，感情再深也要有制度，但单靠制度不够，还需软性的文化价值观支撑。因此现在大量时间投入这两方面，因为我们正从兄弟姐妹阶段迈向堂兄弟姐妹阶段。

《中国企业家》：这个阶段，其实是在打造一套系统型的能力？

李惠森：几年前，我们提出“延续1000年”的宏大目标。当时公司已有130年历史，我们提醒自己：站得更高，才能看得更远。向外分享这个目标时，出现两种极端反应：有人笑说，“Sammy（李惠森），你疯了吧？明年怎样都未知，还谈千年？”也有人惊叹，“太棒了，我要参与，我能帮忙！”

总之，有了千年愿景，我们便开始多轮讨论：这1000年里可能发生什么问题？最后我们总结出几点，第一：唯一不变的就是“变”，因此“家族宪法”规定，需经家族委员会75%以上成员同意，方可修改“家族宪法”条文，因为10年后、20年后、100年后，情况可能完全不同，所以我们要给未来留余地，让他们有权修改全部内容。

在此基础上，我们归纳出四个衡量成功的方向，称之为“四道”。第一道是多元化。许多家族企业靠一项传统业务起家，可千年之后这个行业可能都消失了，如果把所有资源押在单一产业，风险极高，可能就很难做到1000年了。

所以，我们提倡多元化。多元化也包括把我们的资产分布在不同的类别里。我们家族原本的思维模式偏重营运，因为我们习惯发明产品后自己经营，所以我们现在强调要在营运和投资之间取得平衡。不能全部自己做，也不能全部转成投资。我们看到很多家族只做投资，结果对事业没有感情，一旦分完钱就散伙。因此，我们觉得还是要保持营运与投资的平衡。

为此，我们制定了“七二一”多元化方向：70%资源投入主业，20%投入相关领域，10%投入全新领域。因为我们必须找到下一个增长引擎，谁也无法保证现有业务未来还能继续不断孕育新的可能性。

《中国企业家》：10%的比例其实并不高，看上去挺保守的。

李惠森：为什么是10%，第一，我们真的不想把比例提得很高。假如把10变成50，风险就太大，对1000年的经营愿景来说是很大的威胁。因为高风险可能带来高回报，但也可能突然之间全部归零，所以我们保持保守，现在看来这样的比例还是合理的。

第二就是low gearing，即低杠杆。低杠杆能大幅减轻企业因现金流紧张带来的压力，一个企业可以接受连亏几年，只要资金链没有断，未来还可以东山再起。我们在这方面比较保守，目前仍保持正现金流，同时也要增长。日本有六家千年企业，但很多是单一小餐馆，时间久可规模始终不大。但我们不仅要存续千年，规模也同步增长。

最后一点是关于文化、价值观与领导力的传承。1000年的目标其实是一种思维模式，并不是终点，而是每一年都要用“再往后1000年”的眼光看问题。我们几年前开始这样做，我个人觉得非常重要，因为没有人能活一千岁，这就会逼着我们把“我”变成“我们”，用长远视角来考虑所有事情。

《中国企业家》：这是要把视角放到更大的群体里，再反过来审视自己的角色，而不是只盯着自己。

李惠森：这就要回到“思利及人”。我们看到很多家族企业，如果没有“我们大于我”，就很难传承、很难延续。为什么？如果每个家族成员都想“我大于我们”，只顾自己的利益，还怎么传下去？这些话听起来简单，做起来却不容易。

我想分享一个故事。我们兄妹毕业后，除了姐姐外，大家都很快回公司。姐姐工作几年后就结婚了，随后离开公司十余年。父亲原本决定按四兄弟平均分股份，说“成绩你们四个做出来的”。姐姐回来时，父亲也想给她补一些股份，我姐姐却觉得那是兄弟们打拼的成果，自己拿太复杂，几次推辞。

我们四兄弟坐下来想：如果她没股份，姐姐的下一代就像脱离家族，那怎么行？于是我们一起找父亲和姐姐谈，最终改成五兄妹平均持有。这就是典型的“我们大于我”，在关键利益面前飞高看远，不为个人私利，而是为了家族事业的千年延续。

《中国企业家》：所以你现在即使作为主席，股份其实跟大家一样。

李惠森：没有分别，我是服务于家族。

《中国企业家》：可对非家族企业来说，股份平均化常被看作灾难，必须有个绝对大股东。

李惠森：这正好回应“家族企业有什么好处”——其中一个好处是“有主人的企业”。股权一旦分散，好像就找不到主人。当然，每种企业都有优劣，而且家族企业之间也各不相同，不能一概而论。

《中国企业家》：怎么理解你们最近推出的V&L变革（V是Values，价值观，L是Leadership，领导力，V&L也就是价值观和领导力）？

李惠森：对，我认为这归根结底还是把“为什么”想清楚了。只要“为什么”有了答案，中途遇到什么问题都不再是问题，你也不会轻易放弃，因为这件事在你心里很有意义。

千万别小看这1000年的愿景，它提出来以后，已经改变了很多我们的决定。比如，如果没有“1000年”这个目标，我们根本不会花这么多时间去琢磨股权架构、治理机制这些东西。也正因为要长期存续，我们不能只顾眼前赚快钱，因为短期成功很容易，可一旦拉到长期，要考虑的维度就大幅扩展。

跟很多上市公司相比，我们的“1000年”视角让决策节奏大不相同。上市公司的CEO往往不知道自己能干多久，于是只求当年业绩亮眼，而把终点设在千年，我们就会为未来投资，哪怕前期回报慢、孵化期长，这种差异非常现实。

《中国企业家》：李锦记提出了千年愿景，当把时间维度拉到1000年时，血缘关系其实已经越来越淡。在这种情况下，维持一个家族企业的意义是什么？因为1000年后，这个家族企业可能已有上千人，彼此都不认识了。

李惠森：我们前几个星期去了欧洲考察，拜访了三家百年以上的家族企业，其中一家已有三百多年历史，他们早已经历了堂兄弟姐妹几代同堂的阶段，我们从他们身上既学到该做的，也学到不该做的。

回到刚才你说的，我认为有一点很关键：当企业传到多代时“higher purpose（使命）、vision（愿景）”，也就是使命与宏图非常重要，为什么？这个问题必须搞清楚。如果搞不清楚，大家缺乏共同目标，就会问“为什么要做这件事”，没有共同目标，事业就很难传承下去。

所以我们现在不断重新梳理。每隔一段时间就把股权、治理系统、方方面面全部重新拿出来看，还有哪些必须立刻补做、立刻调整，我们正处在这一阶段。但使命与宏图很重要，这就是一种凝聚力。

《中国企业家》：很多问题的答案也许只能在发展过程中逐步浮现。那么，如果让你来概括李锦记当前家族治理的特点，你会怎么描述？

李惠森：我觉得是关于我们的“1000年”。在我们的宏图里就要提出：怎样让企业成为最受人信赖，让世界更健康、更快乐，并延续千年的企业。

《中国企业家》：目前来看，李锦记这套家族治理体系，包括“家族宪法”，这中间最大的风险或挑战是什么？这套治理架构还可能往哪个方向进一步演进？因为过去20年也在不断变化。

李惠森：我还是得说，我们现在有点像打完四圈麻将重新洗牌，推倒重来。当前状态是几乎从零开始再思考。或许有人觉得二十多年已经搭建好完整框架，但即使最基础的部分已经具备，放在1000年的时间尺度上，仍有很大差距，所以必须清零再设计，我们要抱着1000年的目标进行底线思维的准备，提前规划各种可能的情况。

我感觉一场“完美风暴”或许即将来临，所以要一方面备战，另一方面看清外部形势。尤其站在1000年角度，产业和投资策略该怎么定？我现在没有答案，但我们确实花时间在寻找、在观察。