盲目多元化与“半生不熟”的互联网思维如何击败“篮球教培一哥”。

文｜《中国企业家》记者 马吉英

见习记者 李晓天

编辑｜马吉英见习编辑｜张昊

头图来源｜受访者

见到靳星时，他的头发已近全白——他才40多岁。

他所创立的东方启明星（以下简称“启明星”）曾被称为“篮球教培一哥”，巅峰时期全国共有1500家店。但就在去年5月，“启明星爆雷”冲上热搜，靳星在个人社交媒体账号发布视频称全国大范围闭店，公司面临经营困难、资金链断裂的危机。

视频中他说：“恳请大家给我们一点时间和耐心，我靳星绝不跑路。”

去年下半年，启明星搬到了新合作方北控集团（以下简称“北控”）旗下的科创园里。他保留了20人的核心团队，篮球培训业务还在经营的店有十几家，而赛事、营地等成了现在公司的“救命”业务。

这段经历让他变了个人，在两个小时采访中，他时常提到“如果当时”，以此证明过往几年间曾出现过几次重要“转机”。

即便在2020年之后，连锁教培行业“爆雷”事件频出，“储值+加盟”的模式备受质疑。靳星还在进攻，他要冲上市。而那个阶段，启明星因无法线下服务导致的退费已有1.5亿元，但这丝毫没有动摇他要把启明星从教培公司升级为体育产业平台的目标。

受访者

他执着于“互联网+体育”，也的确尝到巨大流量的甜头。

那时跟传统体育圈交流，他说启明星是最早把OMO（Online-Merge-Offline，线上线下融合）模式跑通的体育培训公司，他觉得别人根本听不懂。按照他的理解，区别于更常见的O2O（Online-To-Offline，线上到线下），OMO是更先进的模式，它构建了线上线下双向交织的流量循环体系。

“如果没有互联网和IP，我两年能开500 家少儿体能店？”他一度很享受旗下品牌在全国到处都有的状态。

靳星是个理想主义者，早年间他十分抗拒融资，曾在公开场合表达过，过早注入资本会对自身造成伤害。那时的启明星是一个类“兄弟会”的架构，他在内部的一个口头禅是：“别跟我谈钱，俗！”

但这种“理想主义”与“互联网思维”产生化学作用后，对他和启明星原有的公司架构冲击巨大。

“回头看战略，我依然认为没有太大问题。只是我们对市场过于乐观，也对自己的管理能力、组织能力认知不够，多元化、规模化扩张导致了现在的状况。”公司贷款加上个人借贷近1亿元，他认为如果当时稳扎稳打，启明星现在应该过得很不错。

“一直在硬撑，对资本抱有幻想。即便5月不爆雷，到现在也一样会出问题。”他现在理解生意的方式要理性很多。

如果篮球培训业务缓过来了，重新运营，他也会选择“轻资产”。“原来在门店上边，还有好几层管理者，管理和市场的成本越来越高，如何去保证单店盈利？”靳星说在合伙人模式中，总部与门店是合作、赋能关系，一个店长加2~3名教练就够了，“这应该一个网络分布式结构，而不是金字塔式”。

他曾经为了捍卫启明星的“自主权”，主动放弃了多次“上岸”的机会，如今选择跟北控合作，某种意义上自己的角色也会转变。他说启明星是“原地复活”，他坚信体育产业的巨大市场空间，无论如何先待在场上。

“无所不能”

2009年，在结束了几年教练和体育经纪的工作后，靳星找了个合伙人准备在篮球培训赛道大干一场。设计Logo、租场地、招生、谈合作、客服、财务，原本只负责教学的他包揽了前期所有工作，但合伙人却临阵退出了。

已经跟家人借了10万元的靳星没了回头路，最初他打算几个月房租耗完就不再续租，但没想到这家开在高端小区的篮球培训馆客源不错。“最开始是一对双胞胎家长来馆里，一共买了1000块的课，上课时陆续有家长路过看到，也来报名，我就有了固定生源。”靳星说。

一开始，他把篮球圈的兄弟和曾经的学生招来当教练，“就像一个草台班子进了江湖，一路打拼，带着大家开宗立派”。3年间，启明星开出了十个校区，公司由29个教练和1个会计组成。

问题也开始显现。“那时每天下了课就聚在一起玩，生源根本不愁，钱够用就行，没想过要赚大钱的事。”但到了2014年初，会计告诉靳星，账上的钱只够花3个月。他开始第一次为生存发愁，也第一次意识到开公司不能是“草台班子”。

那是启明星的第一次进化，不愿意适应公司化、制度化的“兄弟”被请离，公司开始搭建销售体系、课程体系及运营标准化。

受访者

靳星跟大家讲要做“体培新东方”，引入了在教培行业已广泛应用的预付费模式。2014年国务院印发了《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》，启明星趁势开放了全国加盟，走上正轨。

销售规模随之攀升，靳星多次在内部会议中提到：“抢占市场份额，教学不能输，流量比利润重要。”2016年，启明星仅有50家店，销售额在7000万元，2017年销售额就超过了1.4亿元。到2019年，它已经有了600家店，营业额突破3亿元。

这不再是一个“兄弟会式”的松散组织，而是资本追逐的“体培新东方”。即便在2020年之后，不少线下培训机构关闭的情况下，靳星还在进攻。

他很早就琢磨线上获客和在线教育，团队的销售方案在互联网行业很常见——线上免费课引流，在线下推销高客单价的付费课。市场空缺给启明星带来了巨大流量，到2023年，公司80%的业务获客来自线上，靳星个人在社交网络也拥有近百万粉丝。

“我更愿意说我们是一家互联网公司。”他说当年办公室设计是对标字节跳动，走进去第一眼是一座小型篮球场，每一个会议室都用行星来命名，以呼应“启明星”。

靳星此前已将上市作为首要目标， 2021~2023年，启明星开出了近千家线下门店。而且在他的概念中，启明星应该做生态，除了篮球业务纵向发展之外，还跨领域横向发展到装备销售，甚至乒乓球等其他品类。

“我们每周的例会就是谈增长，赛马机制让各个业务线负责人报喜不报忧。我们在一张地图上插旗，不同业务线插不同颜色，放眼望去，全国密密麻麻都插着我们的旗。”直到2023年初，靳星都感觉自己“无所不能”，他去成都出差，发现一条街上3公里内有好几家启明星不同品牌的门店。

团队也不再是传统体育人占主导，他开始从各大头部教培互联网公司挖人，不惜开出高于行业2倍的薪水。

那个阶段，内部产生了大量内耗，也滋生了腐败。当时不少人劝他，他心里很清楚内控、管理能力跟不上。不过业务还在增长，预付费模式不能停，他觉得只要能融到资，所有问题都会被时间冲散。

爆雷

靳星形容启明星爆雷是一个“温水煮青蛙”的过程。

2025年“五一”假期前后，地方加盟商相继出现问题，北京各个校区开始恐慌，去总部闹事的人不断，影响正常办公。5月15日，靳星干脆在办公室贴了张告示通知员工居家办公。

这张通知反而成了他跑路的“铁证”，经多家媒体曝光后，全国各地的家长开始集中要求退费，银行迅速冻结了启明星账户上的资金，“启明星爆雷”登上热搜。

靳星迅速决定要露面说明，他在办公室开着一盏台灯独自拍了视频，花了大量篇幅说创办篮球培训学校的初衷和情怀，言辞恳切地请求用户给予时间和耐心，并承诺“绝不跑路”。

从爆雷第一天起，他自称就没消沉过一天，“既要攻又要守”。很多时候睡三四个小时，常常半夜惊醒。对外公关，校区谈判，员工动员，银行约谈，相关部门约谈……都同时在推进。

长年关注体育教培行业的凯兴资本合伙人辛颖称，视频发出后的一天内，有不少同行希望通过他联系到靳星，“看能不能帮他做点什么”。

视觉中国

实际上，靳星心里有准备，爆雷并不是“黑天鹅”事件。

2020年到2023年，启明星退费规模已有1.5亿元，这期间没消的课程又产生了1亿多元的“库存”。到了2023年底，公司每月的现金流开始亏损。

2022年底，教育部等十三部门印发《关于规范面向中小学生的非学科类校外培训的意见》。《意见》规定“非学科类的校外培训机构不得一次性收取或以充值、次卡等变相收取时间跨度超过3个月或60课时的费用，且单次收费金额不得超过5000元”。

当时，为了上市所要求的销售规模，启明星的常规课程包售价已过万元。客单值砍了一半，续费率也受到消费环境的影响在下降，“每个月现金流都亏损，少则几百万，多则上千万”。靳星反思如果一开始就卖三五千元的课程包，或许会好很多，“但坑已经挖出来了，不往里填，就肯定要崩塌”。

2023年底，他做出了第一个决定——把一半的直营店转为合伙人门店，这可以把原本每月4000万元的经营成本直接降到2000多万元。靳星事后复盘，他错过了一次彻底转型的机会，如果全面建立与员工合营合伙的机制，快速剪掉中后台成本，就不会有后边的危机。

但他当时测算过，只要有两三千万元左右的资金注入，整个盘子就活了，他觉得靠融资能解决问题。

2024年到2025年，靳星的核心工作就是融资。有国资机构希望并购启明星，换个名字继续当下的业务。他拒绝了，“如果都不叫启明星，还有什么意义？”

他当时就想拿一笔融资，而不是卖掉。恰逢数家素质教育培训机构倒闭，“我们是这波倒闭潮里站到最后的一个。”靳星说。

2024年底，他拿到了一只基金的投资意向，分两笔打款，第一笔5000万元，第二笔1亿元，但直到爆雷钱都没到账。

公司运营也因为要追现金流而彻底动作变形，靳星说团队把精力全部放在了销售额上——投流、转化、储值，上半年是销售旺季，效果都不理想。

“其实更重要的是运营、教学、服务，以及客户口碑，只有围绕这些去做好内容，才能有正向循环。”在他看来，启明星的客户群体并不小，如果把服务做好，消课、复购就顺理成章，但那时已经来不及了。

辛颖认为启明星的判断错误是致命的：“他们过高地估计了2024年的市场情况，做了偏离实际的成本预算，年底又赶上淡季、整体消费的低迷，以及其他倒闭的体培机构对他们有影响，现金流就出现了困难。”

2024年10月，启明星只能给员工发部分工资，各地门店的结算也出了问题，内部矛盾初现。

自救

2025年更难了，第一波开学季就不达预期。5月本来的销售目标是1500万元，结果舆情出现，家长不敢消费，最终只实现了200多万元。

爆雷之后，不少人给靳星出主意。一位金融行业的学员家长联系到他，提出了一套以不良资产重组为逻辑的复课方案。

“过去一节课200元，现在你交80元，我给你消半次课，这样家长其实没损失。过去他来我这上20次课，现在上40次课，价格还是一样的。而只要有20个学员上课，就能覆盖社区小场地和人力的成本。以此类推，在没有资金的情况下，我也可以把校区正常运营起来，保证孩子有课上。”当天晚上，他就召集核心团队和部分用户商讨这个解决方案。

在他视频的评论区，反对和支持的人形成两个阵营，不乏有人怀疑他诈骗、卷钱跑路。靳星也说最开始确实有不少人不接受，但课还得消，“这已经是当下最好的解决方案了”。

这个方案在去年下半年开始产生效用，以北京校区为例，有10个场地复课，近三个月消课超过400万元。

有些学员不接受，靳星也专门对接了公益转课平台“转课无忧”，可以在全国范围内消课——将剩余课时按1:1的比例转化为平台通用课程权益，能兑换超过4000家的素质教育机构的课程。

但消课依然是个困难的过程。辛颖公众号的评论区大多是支持靳星的言论，“如果他再不运营下去，我们组织全国加盟商接他部分生源，先保证课能上。”

这也是启明星目前与教培机构对接的主要方案，总部不再从加盟店分权益金，能让学员正常消课就可以。同时其他机构只要愿意接手启明星学员的消课，在各方同意的情况下也可以转走。

还是有很多人通过各种渠道联系到靳星聊合作。重提了换个牌子重新启动的方案，“要跟我合作，启明星所有的债务和品牌都要保留，这是基础”。

最终在多方努力下，靳星和北控达成了合作，先从营地业务开始，再到赛事业务。

营地项目是主项之一。启明星在去年6月就发布了“暑期精英营”的报名通知，第三季度每个月都有不同的营地开课。“这是我们很看好的模式，它的现金流很健康，以前我们也有这条业务线，只是现金流没那么大，并不重视。”靳星说。

以前优先级同样不高的赛事业务也成为了目前主要的业务线。早在2012年启明星就与美国体育业余联合会（AAU）合作，并创立了“CAAU青少年业余篮球赛”。北控参与进来，赛事业务的权重进一步提高了。

北控的官方账号在去年11月发布了2025~2026新赛季的规划，今年8月将举办首届全球总决赛，要打造“青少年篮球世界杯”。而据透露，从去年9月开始，CAAU已经在累计20个赛区落地了20站比赛。

受访者

靳星说赛事与体培的运营逻辑很不同，“赛事靠品牌、运营驱动，是轻资产模式。一套标准化运营体系去赋能各地方办赛，收益分成，一个团队也就十几人。”

他不再盲目追求规模增长和上市，一方面要清理债务，另一方面要做成一家真正以客户为中心的小而美公司，“我们的核心价值还是基于这些年拿到结果的能力和团队，手里的品牌和IP也是资产，等待时机去盘活。”

局面相对稳定之后，他开始设计更多的消课方案。在去年12月5日官方微信公众号发布的“寒假营地指南”中，有7个主题营地，均可以用不同数量的课时抵消部分费用，“崇礼滑雪玩伴营”可抵扣2个课时，而“美国篮球游学营”最多可抵扣20个课时。

这种针对启明星学员推出的“现金+消课”报名方式，还是延续了此前的消课逻辑，这的确是目前靳星既能解决实际问题，又能开展业务的方式。他提到目前在筹备北京地区的“ESBA学员篮球比赛”，也完全以学员消课为核心目标。

“越是穷途末路，越要势如破竹。我不承认‘死’过，现在还有很多校区在上课。其次，半年时间我们就把赛事的全国总决赛办了。我们一直活着，而且绝不会跑路。”提起坚持这件事，靳星仍保有乐观精神，他说自己体育人的底色注定他不是“跑路”的性格，“现在至少光明正大地活着，我心里踏实”。