刚刚过去的2025年，零售食品行业仿佛一锅慢炖的浓汤，在看似平静的表面下，滋味却悄然发生了变化。走进超市、打开外卖软件，甚至刷一刷短视频，你会发现：我们每天关心的“吃”，正被一系列事件悄悄改写。

从年初辣条巨头卫龙的“老将回归”，到年末香飘飘从货架走向街边店；从千禾因“零添加”三个字引发的信任风波，到养乐多关闭在华第一家工厂的背影——这一年的食品行业，既有老品牌的转身探索，也有新消费故事的起落更迭。零售食品不再只是货架上的普通商品，它被不断演进的消费时代，赋予了如代际传承，渠道边界，中国胃口等更加丰富的标签。

如果说过去我们谈论食品行业，总绕不开“销量”“渠道”“营销”这些词，那么2025年，话题明显变得更丰富了：消费者开始认真查看配料表，企业重新思考谁该掌舵，老品牌努力靠近年轻人，外资巨头加紧整合本土资产。这一切，都让“吃”这件事，在2025年显得既充满变数，又始终扎根于最真实的生活需求。

民以食为天，《零售圈》便在这一年的诸多事件中，遴选十大事件，和诸位一起，尝一口2025年食品零售行业的真实滋味。

01 “辣条第一股”卫龙掌舵人变动，回归创始人家族掌控

2025年3月，“辣条第一股”卫龙宣布时任首席执行官（CEO）孙亦农因个人事务辞任。孙亦农作为职业经理人的代表，于2021年加入卫龙并主导了公司的上市进程，他的离任标志着卫龙为期近四年的职业经理人掌舵时代告一段落。

之后的4月30日，公司创始人之一、原副董事长刘福平正式接任CEO一职。至此，卫龙的最高经营管理权在上市后首次重归创始人刘氏家族手中。

此后的2025年7月，该公司的执行董事兼首席财务官（CFO）彭宏志宣布因个人职业发展原因辞任。2025年9月1日，卫龙公司执行董事余风正式接任CFO。此次任命完成后，卫龙董事会中的关键执行董事席位已全部由刘氏家族成员或长期关联人士担任，形成了彻底的家族化治理结构。

2025年卫龙在短短数月内完成的CEO与CFO更替，是其为应对核心业务挑战、确保战略执行而进行的深刻权力结构调整，标志着公司彻底回归家族掌控的新阶段。值得注意的是，在上述CFO变动及减持消息公布后，卫龙股价在次日应声大跌近13%，反映了投资者对管理层连续变动及公司前景的疑虑。

02 千禾味业卷入“零添加”风波

千禾味业的“零添加”风波，是其凭借该概念崛起后，因一次产品检测事件而引发的、波及品牌信任、行业竞争乃至国家政策的多重危机。

2025年3月，媒体《消费者报道》称，千禾味业旗下高端产品“御藏本酿380天”酱油中检出微量重金属“镉”，这一发现迅速引发公众对“零添加”产品安全性的广泛质疑。

之后，争议迅速从产品安全蔓延至营销诚信。有媒体调查发现，“千禾0”是该公司注册的商标，而非直接的品质描述。公众质疑品牌方利用注册商标在包装上打“擦边球”，误导消费者将其与“零添加”划等号。相关话题“千禾0商标和零添加无关”登上网络热搜，舆论进一步发酵。

2025年3月20日至24日，面对汹涌的舆论，千禾味业在数日内通过官方微博、媒体专访及正式公告进行了多轮密集回应。公司核心解释了两点：第一，强调“千禾0”系列产品本身就是零添加产品，商标与品质承诺不冲突；第二，关于镉的质疑，解释其可能源于天然原料（如辣椒），且检出的含量远低于国家安全标准，同时公布了其他机构抽检合格的结果以证清白。

2025年3月27日，风波尚未平息之际，国家层面的监管新规出台。国家卫生健康委员会联合国家市场监督管理总局发布《食品安全国家标准预包装食品营养标签通则》征求意见稿，其中明确规定预包装食品不得使用“零添加”等词汇进行标识和声称，并拟设置两年的过渡期。这一新规虽非直接针对千禾，但彻底改变了整个行业赖以竞争的规则环境。

为挽回局面，2025年9月，千禾味业主动对产品包装进行焕新，全面移除了包装上原有的“零添加”标识，改为在包装正面更直接、清晰地标示产品配料。10月31日，千禾味业又宣布获得调味品行业首个“清洁标签产品0级认证”。

业绩持续承压，对整个事件的影响是深远的。2025年前三季度财报显示，公司累计营收为19.87亿元，同比下降13.17%；归母净利润为2.60亿元，同比下降26.13%。公司董事长伍超群也公开承认，此次舆情对品牌造成了伤害。

03 娃哈哈陷入遗产纠纷，国民品牌的后“宗庆后”时代

2025年12月23日，香港特别行政区高等法院公开了一则庭审信息，诉讼双方正是过去几个月陷入家族争产风波的“宗家三兄妹”和宗馥莉。

这起庭审或与宗馥莉的上诉有关。有报道称，12月初，宗馥莉在香港法院进行上诉，就涉及汇丰银行账户的离岸信托资产，要求撤销香港高等法院在今年8月作出的资产保全令和披露令。

回顾这场争产风波，2025年7月，宗馥莉被三名自称其同父异母的弟妹在香港和杭州法院提起诉讼，追索高达21亿美元的信托资产权益。至此，娃哈哈隐蔽的家族内部矛盾彻底公开化。

2025年初到7月，娃哈哈关停了18家分厂的生产线，一度引发内部员工维权。其中多家公司的董事名单中，就有宗馥莉同父异母弟妹的身影。

当外界都在关注“娃哈哈迈入宗馥莉时代”后一系列深度变革时，掌舵娃哈哈一年的宗馥莉，突然在9月辞去娃哈哈董事长等关键职务。有消息人士透露，宗馥莉此次辞职，是因为商标使用“不合规”，她决定经营自己的品牌“娃小宗”，这被外界解读为“去娃哈哈化”。

但41天后，“娃小宗”便传出了退场的消息，阻力同样来自经销商体系。10月11日，娃哈哈资深经销商称，他们收到了娃哈哈通知，要求不能代理“娃小宗”，否则取消娃哈哈经销资格。

与此同时，宗馥莉正有意与娃哈哈“切割”。11月下旬，娃哈哈举行2025年度销售会议，但宗馥莉最终并未出现。进入12月，娃哈哈系公司出现密集的工商变更消息——宗馥莉卸任杭州娃哈哈食品有限公司法定代表人、董事、经理职务，被外界视为宗馥莉“心腹”的祝丽丹也卸任了多家公司职务。

从司法战场的主动出击到商业体系的持续退场，围绕娃哈哈在2025年末的这一系列动荡充满了争议，也让这家民族企业的未来走向愈发扑朔迷离。

04 徐福记被雀巢全资收购，14年合资终收官

2011年7月，雀巢与徐氏家族签署合作协议，宣布拟以21亿新元（约合14亿瑞士法郎、17亿美元）收购徐福记60%股份，徐氏家族保留剩余40%股份。根据协议，雀巢先通过计划安排方案收购徐福记独立股东持有的43.5%股权，报价为每股4.35新元，较过去180天加权平均股价溢价24.7%，并已获得两大独立股东（Arisaig Partners Holdings、The Baring Asia Private Equity Fund IV）的支持承诺；后续再从徐氏家族持有的56.5%股权中收购16.5%。同日，在新加坡上市的徐福记宣布停牌，启动收购相关程序。

2011年12月，收购交易完成交割，徐福记从新加坡证券交易所退市，正式成为雀巢控股子公司。根据约定，徐福记时任首席执行官兼董事长徐乘继续留任，引领合资公司运营，徐氏家族通过保留40%股份仍参与企业管理。此次交易获得中国监管部门批准，被外界视为“互补双赢”的战略联姻。

2011年至2024年，双方进入深度整合阶段。雀巢逐步派驻高管参与管理，2012年时任雀巢大中华区董事长狄可为出任徐福记董事长，徐乘留任副董事长；2015年7月后，徐福记总经理职位改由雀巢体系高管接任，徐氏家族成员逐步淡出核心管理。这一期间，因糖果市场增长放缓、电商渠道冲击等因素，徐福记曾面临业绩压力，2018年前后甚至传出雀巢拟出售徐福记的消息，但最终雀巢选择保留并深化整合，推动徐福记转型。

2025年3月3日，雀巢通过官网正式宣布，已与徐氏家族达成协议，完成对徐福记剩余40%股份的收购，实现100%全资控股。至此，创立30余年的徐福记彻底与创始人家族剥离，成为雀巢全资子公司。

从最初的战略控股到最终的全资接管，历经14年的合作与整合，徐福记从一家本土民营糖果龙头彻底成为雀巢全球业务体系的重要组成部分。

05 统一渠道求变，任用7-ELEVEN老将进军零售门店

2025年6月，统一企业发布人事变动公告，宣布时任总经理黄钊凯、李清田因任期届满卸任，同时任命原统一超商股份有限公司协理郭庆峰为新任总经理，任命自6月10日起正式生效。此次变动终结了统一企业实行六年的“双总经理制”。

早在2019年，为推进亚洲化战略，统一设立了双总经理架构，分别负责中国台湾地区市场与海外市场。初期该制度效果显著，但面对直播电商、便利店即时消费等渠道的快速变革，“双头管理”逐渐暴露出决策链条长、市场反应慢的弊端。统一需要一位能快速打通壁垒、统一指挥的掌舵人。

上述公告发布之时，统一同步宣布，任命原统一超商股份有限公司协理郭庆峰为集团新任总经理，任命自2025年6月10日起正式生效。

市场普遍关注到，此次任命是统一企业成立半个多世纪以来，首次从零售板块调任集团总经理，打破了传统的管理层选拔常规。结合统一此前面临的渠道变革压力，行业普遍将此次变动解读为“战略导向型调整”，核心目标是借助零售端经验推动企业从“食品制造商”向“流通服务商”转型。

郭庆峰的职业生涯完全扎根于统一超商（7-ELEVEN台湾运营方），是一位不折不扣的零售专家。从鲜食部门主管起步，一路晋升至统一超商协理，曾直接操盘上海、浙江地区超过500家7-ELEVEN门店。他深谙门店运营、销售策略与消费者洞察，其深耕的统一超商板块是该企业最核心的盈利单元之一，2024年该板块合并营收达3379亿元新台币（约合821亿元人民币），占统一集团总营收的58%，其过往管理经验被认为能有效赋能集团整体渠道优化。

06 卡夫亨氏分拆为两家独立上市公司，聚焦酱料与北美杂货

2025年9月，卡夫亨氏发布公告明确分拆核心内容，计划将公司拆分为两家业务定位清晰的独立上市公司，并预留高达3亿美元的分拆成本。公告初期提及，时任首席执行官Carlos Abrams-Rivera将领导其中一家公司，同时启动酱料业务首席执行官的全球遴选工作，为分拆后的管理架构搭建奠定基础。

根据卡夫亨氏公布的分拆方案，两家独立上市公司将聚焦不同赛道，业务划分清晰且各有侧重。其中，全球风味提升公司（Global Taste Elevation Co.）以国际化业务为核心，囊括亨氏、味事达等全球知名酱料调味品品牌，以及Kraft Mac & Cheese（卡夫芝士通心粉）等国际畅销产品。分拆后，公司将集中资源深耕这一优势领域，强化核心品牌的全球影响力，并加大新兴市场开拓力度，弥补北美市场增长乏力的短板。

而聚焦北美本土市场的北美食品杂货公司（North American Grocery Co.），将继续主打本土零售渠道的核心食品品类，包含热狗品牌Oscar Mayer、卡夫芝士片、即食餐点Lunchables等产品。

时至年底，为保障分拆顺利推进，卡夫亨氏又宣布关键人事变动，任命快消行业资深人士Steve Cahillane为新任首席执行官，自2026年1月1日起生效。

根据安排，Steve Cahillane将同时加入公司董事会，并在分拆完成后专任拆分后“全球风味提升公司”的首席执行官。而原定领导“北美食品杂货公司”的时任CEO Carlos Abrams-Rivera，将在2026年1月1日卸任首席执行官职务，仅保留顾问身份至当年3月6日，北美食品杂货业务的新任掌门则继续通过全球遴选产生。此次人事调整被业界解读为“为分拆量身定制”，核心考量在于Steve Cahillane具备丰富的重大业务分拆经验，能够精准把控分拆进程与后续业务发展方向。

07 乳酸菌代表品牌养乐多开启重组整合之路

2024年12月，养乐多率先宣布关闭运营20年的上海工厂，官方将其定义为“经营改革”的一部分，称旨在通过重组提升生产效率、优化资源配置，该工厂的生产功能全面转移至天津工厂和无锡工厂等国内其他基地。

此前的2025年10月，养乐多本社发布公告，明确广州第一工厂于11月30日正式关闭，将原有“广州一厂+广州二厂+佛山工厂”的三厂体制整合为两厂体制，实现经营资源集中。广州益力多公关部负责人回应称，此举是基于整体战略规划，核心原因是工厂设备老化，目的是优化生产系统、提升产能利用率，增强中国市场竞争力。

据悉，上述调整后，养乐多在华生产基地缩减至5家，仍保留广州、天津、无锡、佛山等地的产能及全国53家分公司的布局。

养乐多于2002年正式进入中国市场，其广州第一工厂同年6月投产，成为其在中国业务的起点。凭借“每瓶含100亿活性乳酸菌”的宣传和独特的“养乐多妈妈”（在中国称“益力多阿姨”）入户配送模式，养乐多迅速打开市场，销量在2019财年达到日均760.9万瓶的巅峰。

接连关厂的直接原因是销量的大幅、持续性下滑。公开数据显示，养乐多在华整体日销量已从巅峰期的760.9万瓶，跌至2025年上半年的447.2万瓶。作为业务重镇的华南市场萎缩更为严重：负责广东、海南两省的广州益力多，其日均销量从2021年的282万瓶，骤降至2025年第一季度的149万瓶，近乎腰斩。

销量的萎缩直接导致产能严重过剩。以广州地区为例，三个工厂的日总产能可达600万瓶，但实际销量仅为149万瓶，产能利用率低下。关闭设备老旧、生产成本较高的早期工厂，将生产向效率更高的新工厂集中，成为企业止损的必然选择。

08 达利食品二代接班，开启全新发展阶段

2025年11月，知名闽企达利食品集团正式官宣重大人事调整，创始人许世辉之女许阳阳正式接任集团总裁，标志着这家年营收超200亿元的食品巨头顺利完成代际交接，进入“二代掌舵”的全新发展阶段。

此前的2025年11月12日，达利食品集团已经通过官方渠道及权威媒体披露，许阳阳将正式接任集团总裁。

许阳阳的接班之路始于2008年，并非“空降式”接班，而是遵循“基层深耕—核心参与—战略主导”的成长路径，完整掌握了食品企业全链路运作逻辑。公开资料显示，许阳阳1983年出生，毕业于厦门大学国际经济与贸易专业，后赴英国留学深造，2008年留学归国后毅然加入达利食品，从最基础的岗位起步。

2008—2014年，许阳阳历任企业工会主席、车间主任、副厂长等基层职位，深入生产一线，熟悉从产品生产、质量管控到车间管理的全流程细节，积累了扎实的实业功底。

2014年，许阳阳出任集团执行董事及副总裁，正式深度参与企业核心经营决策。2015年，她牵头推进达利食品在香港联交所的IPO工作，仅用9个月便完成上市，创下当年全球消费品领域最大IPO纪录。2017年，许阳阳主导研发推出“豆本豆”豆奶产品，成功开拓植物基营养蓝海市场。2023年，在许世辉提出出海战略后，许阳阳接棒负责战略执行与全局规划，以印尼为“桥头堡”，快速布局泰国、越南、沙特四大海外生产基地。

09 百事141亿元收购益生元汽水品牌Poppi，加速布局健康赛道

2025年3月17日，百事可乐公司正式发布公告，确认将以19.5亿美元（约141亿元人民币）收购Poppi，明确此次收购旨在扩大“健康苏打水”业务，应对传统饮料需求下滑的行业挑战。全国党媒信息公共平台等权威渠道第一时间对该公告进行了披露，确认了交易核心细节。

此前，彭博社曾援引知情人士消息披露，百事正处于收购Poppi的最后谈判阶段，交易估值超15亿美元，由于谈判保密性质，存在延迟可能性。该消息迅速引发行业关注，被解读为百事加码健康赛道的明确信号。

两个月后的2025年5月，百事正式完成对Poppi的收购交割，交易落地速度远超行业平均水平。仅四个月后的7月22日，百事便宣布将基于Poppi的技术基础，于当年秋季推出同名益生元可乐，新品先通过线上渠道发售，2026年拓展至零售终端，标志着收购后的技术转化与产品延伸快速推进。

Poppi的故事始于2015年，创始人艾莉森·埃尔斯沃思希望找到一种更易入口的方式来摄入对肠道有益的苹果醋。她和丈夫在自家厨房里，将果汁、苹果醋、益生元和苏打水混合，创造了最初的饮品，并以“Mother Beverage”为名在当地农贸市场销售。

2018年，Poppi登上创业真人秀《创智赢家》是其第一个决定性转折点。尽管其他评委不看好，但前可口可乐营销总监、明星投资人罗翰·奥扎看到了潜力，仅用8分钟就决定投资40万美元。

之后，Poppi凭借“每份含糖低于5克、添加益生元和苹果醋”的鲜明卖点，通过社交媒体（TikTok浏览量超10亿次）和名人代言迅速走红。疫情期间布局的电商直销模式也助推其销量指数级增长，2020年销售额同比增长达531%。至2024年，其年营收已从2018年的约60万美元飙升至超过5.5亿美元，并进入全美超7500家零售店。

10 香飘飘进军线下现制茶饮业务

2025年11月29日，香飘飘全国首家线下体验店杭州大悦城店与清江路档口店同步开业，开业初期人气火爆，大悦城店午间高峰时段排队订单超40杯，消费者平均等待时间15—30分钟。

香飘飘对线下现制茶饮业务的谋划由来已久。早在2019年，香飘飘在投资子公司“兰芳园”时就曾公开透露，品牌有意择机进行线下奶茶连锁店业务的探索。这标志着将品牌从零售货架延伸到线下街头的想法，在战略层面已开始萌芽。

到了2023年底，香飘飘就在杭州西湖湖滨步行街开设了首家快闪“地球首店”，主打“一杯两泡”原叶现泡轻乳茶，引发了消费者的排队体验。同期，香飘飘还尝试了与零食连锁店“老婆大人”合作的“寄生”模式，设置自助冲泡展台，并探索无人自助奶茶店，旨在测试轻量化运营的可行性。

进入2024年，香飘飘加大了试水力度。在同年3月，在成都春熙路，开设“原叶茶坊”主题店，通过15款新品直接测试更广泛市场的反应。2024年12月，香飘飘又在杭州湖滨步行街开设“地球首店”快闪店，以“原叶现泡”为核心卖点，凭借品牌怀旧情怀引发流量热潮，连续多日排队时长超1.5小时，初步验证了线下场景的可行性。

在2025年，香飘飘进军线下的步伐大大加速。3月，在成都春熙路开设“原叶茶坊”主题快闪店，推出15款新品，并尝试“日间奶茶+夜间无醇特调”的多元模式，同时通过“选秀式招聘”打造“制茶男团”，相关热搜话题阅读量超4400万，进一步积累品牌年轻化运营经验。

从试水无人店与快闪店，到如今开出具备日常运营能力的体验店，不难看出香飘飘这家传统快消巨头的战略思维正在悄悄发生转变，即从依赖渠道分销与广告轰炸，转向构建直接、持续的消费者关系。

此次尝试的成败，不仅关系到香飘飘自身能否找到第二增长曲线，更将成为观察传统快消品牌如何跨越业态边界、在存量市场中重建用户连接的重要样本。其核心挑战在于“体验空间”能否真正成为一个有效的品牌年轻化枢纽和产品创新引擎，而非仅是一个承载战略叙事的概念场景。

结语

回望2025年零售食品行业的十大事件，不难发现一条贯穿始终的线索：行业正在从“生产什么就卖什么”，转向“人需要什么做什么”。消费者不再被动接受，而是主动参与定义什么是“好产品”。

与此同时，企业层面也在经历深层调整。卫龙、达利等家族企业的权力交接，统一启用零售背景的总经理，反映出组织正在适应更敏捷、更贴近市场的需求。而雀巢全资收购徐福记、百事布局益生元赛道，则体现出巨头在存量市场中寻找新增量的战略耐心。

这些事件活脱脱地摆在眼前，也把零售食品行业正在演进的三大趋势显露出来：现代化治理成为主流，消费信任转向实质性的产品安全和品质验证、生产端思维逐渐退化，消费场景和用户运营成为新核心。

这一切都共同指向一个核心命题：“系统性竞争”，单一优势难以支撑长期发展，唯有在产品、渠道、治理、品牌上构建协同体系，在人本视角下寻求转变，才能充满张力而又稳步前进。