出品I下海fallsea 胡不知

2026年1月，可口可乐正式叫停Costa咖啡出售计划的消息，为这场持续五个月的折价甩卖闹剧画上了尴尬的句号。从2025年8月启动出售时的20亿英镑估值（仅为2018年收购价39亿英镑的51%），到后续议价中跌至四折仍无人问津，这个曾经的全球第二大连锁咖啡品牌，如今彻底沦为快消巨头跨界失败的负面标本。

回溯Costa的发展轨迹，其从巅峰到沉沦的七年，始终缠绕着品牌光环褪色、财务数据恶化、市场地位边缘化的三重困境。数据显示，Costa全球营收从2018年的13亿英镑峰值，滑落至2024年的12亿英镑；利润端更是从1.58亿英镑的盈利，恶化至1350万英镑的营业亏损，一年间亏损规模扩大2倍。在中国市场，其门店数量从2018年的459家峰值萎缩至2024年的389家，市场份额从第二跌至十名开外，门店数量占比仅0.8%，不足瑞幸的2%。

这场坠落并非偶然。深入拆解核心数据与案例可见，Costa的悲剧是疫情冲击、快消与餐饮基因冲突、咖啡市场格局重构、本土化战略失误四大因素叠加的必然结果。而其背后，更藏着快消巨头跨界餐饮的普遍困境，为整个行业提供了深刻的警示样本。

巅峰起点

2018年8月，可口可乐以39亿英镑收购Costa的交易震动行业，彼时的这场联姻，曾被视为快消巨头转型与咖啡品牌规模化扩张的双赢选择。梳理双方发展的历史数据与脉络，可清晰勾勒出当时的核心价值契合点。

Costa的崛起始于1971年的伦敦，意大利兄弟Sergio与Bruno Costa历经112次盲测调配出的Mocha Italia混合咖啡配方，成为其品牌灵魂。1981年第一家门店开业后，凭借意式工艺+英伦风情的定位快速俘获英国中产，1995年被英国餐饮巨头Whitbread收购后获得资本加持，开启规模化扩张。2000年，Costa每周咖啡销量突破370万杯，超越星巴克登顶英国市场第一，奠定本土统治地位。

截至2018年被收购前，Costa已构建起覆盖全球32个国家的近4000家门店网络，其中英国本土占2700多家，中国市场布局459家，稳居全球第二大连锁咖啡品牌宝座。财务数据层面，其2018财年营收达13亿英镑，营业利润1.58亿英镑，EBITDA 2.38亿英镑，毛利率高达70%，净资产收益率29%，是Whitbread集团的核心盈利板块。这种全球规模化布局+稳定盈利能力的组合，成为吸引可口可乐高价收购的核心筹码。

在中国市场，Costa同样展现出强劲的增长潜力。2006年底进入上海后，采取与星巴克贴身短打的策略，将门店布局在核心商圈的竞争对手旁，凭借欧洲贵族气质的品牌定位快速崛起，一度成为中国连锁咖啡市场第二大品牌。2011年，Costa亚洲区总裁甚至提出2018年门店数达2500家、占据中国咖啡市场1/3份额的激进目标，足见其对中国市场的野心。

疫情缓解后，Costa未能抓住市场复苏机遇，核心症结在于可口可乐的快消基因与Costa的餐饮属性产生剧烈冲突，整合工作彻底失败。这种基因冲突的具体表现，正是Costa竞争力持续流失的核心原因。

决策机制的僵化直接导致产品迭代滞后。咖啡连锁行业的产品迭代周期通常为4-8周，而可口可乐作为全球化快消企业，决策流程复杂冗长，一个产品上新需要经过多层审批，耗时长达3-6个月。数据显示，2018-2024年间Costa仅推出5款新品，远低于星巴克同期的20+款和瑞幸每月2-3款的迭代速度。在中国市场，当瑞幸、喜茶等品牌通过果咖、茶咖等创新品类吸引年轻消费者时，Costa直到2024年1月才推出首个全国性的抹茶系列产品，比竞争对手晚了至少2年，错失了市场先机。

管理逻辑的错位则进一步加剧了盈利恶化。可口可乐以快消行业的渠道覆盖为核心KPI，倒逼Costa扩张门店数量，忽视了餐饮行业单店盈利的核心逻辑。数据显示，2021-2023年间Costa新开的500家门店中，30%处于亏损状态，无效扩张进一步拖累了整体盈利。同时，Costa原有的核心管理团队在收购后大量流失，品牌调性与服务质量持续下滑，消费者好感度不断降低。2023年，Costa首次出现实质性亏损，录得税前亏损960万英镑，盈利能力彻底崩塌。

2024年后，Costa陷入成本飙升+定价失误的恶性循环，彻底被市场边缘化。原材料成本的大幅上涨，成为压垮其盈利的最后一根稻草。作为精品咖啡品牌，Costa长期依赖阿拉比卡咖啡豆，而2024年该品种价格飙升70%至每磅2.60美元，2025年初再升至每磅4.30美元的历史新高，2024年阿拉比卡咖啡豆的平均成本比平价的罗布斯塔高出约40%-50%。

由于门店规模停滞，Costa无法通过规模效应摊薄成本，只能将压力转嫁给消费者。2026年上半年，Costa在英国市场半年内两次提价，澳白咖啡从2.95英镑涨至3.30英镑，中杯拿铁从3.10英镑涨至3.35英镑。在中国市场，Costa的客单价维持在35.06元左右，仅次于星巴克，远高于瑞幸15元左右的均价，且其咖啡豆采用阿拉比卡与罗布斯塔6:1的配比，并非精品咖啡普遍采用的100%阿拉比卡豆，成本结构与高价定位形成巨大反差，直接导致大量消费者流失。

财务数据的恶化成为必然。2024年，Costa全球营收进一步下滑至12亿英镑，英国市场营业亏损扩大至1350万英镑，全球利润率不足1%，远低于咖啡行业5-8%的平均水平。更糟糕的是，Costa还就中国业务计提了4860万英镑的减值损失，原因是上海门店的咖啡需求弱于预期。此时的Costa，已彻底成为可口可乐的财务包袱，出售计划被迫提上日程。

中国市场困局

中国市场的详细数据显示，Costa的全球坠落，在中国市场表现得尤为惨烈。从曾经的星巴克劲敌到如今的市场小透明，其在中国的发展轨迹，精准映射了国际品牌在本土品牌崛起浪潮中的边缘化困境。

中国市场曾是Costa的重要增长引擎，但收购后却成为亏损重灾区，门店数量呈现持续萎缩态势。整理的门店数据清晰显示：2017年Costa在中国拥有449家门店，2018年达到459家的历史峰值，2020年短暂增至约500家后开始持续下滑，2023年降至453家，2024年11月进一步缩水至389家。短短六年时间，净减少70家门店，降幅达15.2%。

2024年的数据更能反映其困境：全年仅新开门店30家，却关闭了97家，关店速度远超开店速度。门店分布的集中化进一步限制了增长空间，截至2024年11月，Costa在中国的389家门店中，50%左右分布在一线城市，31.4%在新一线城市，二三线及以下城市几乎没有布局。这种死守高端商圈的策略，使其错失了下沉市场的增长红利。反观本土品牌瑞幸，2024年门店数已突破2.2万家，其中60%分布在下沉市场，凭借广泛的渠道覆盖抢占大众消费市场，两者的规模差距持续拉大。

Costa在中国咖啡市场的份额，经历了断崖式下跌。多机构数据显示，2018年Costa以8%的市场份额位列中国连锁咖啡市场第二，仅次于星巴克；但到2024年，其市场份额已跌至3%以下，排名滑至第十名开外。从门店数量占比来看，2024年Costa仅占中国咖啡市场0.8%的份额，而瑞幸占35%、星巴克占14%、库迪占12%，Costa的门店数量甚至不足瑞幸的2%。

对私募股权公司而言，Costa的改造难度极大。首先，需要同时解决盈利能力、品牌定位、门店网络三大核心问题，涉及业务重组、团队更换、产品升级等多个维度，短期内难以看到回报；其次，退出渠道有限，当前市场环境下，咖啡连锁企业的IPO估值普遍较低，二次出售的买家更是寥寥无几；最后，行业竞争过于激烈，星巴克、瑞幸等头部品牌持续扩张，麦当劳、肯德基等快餐巨头也在发力咖啡业务，Costa的市场空间被进一步压缩。

对阿斯达等零售企业而言，收购Costa的核心目的是门店网络互补，但Costa的门店选址多在核心商圈，与超市业态并不匹配，且需要承担高昂的人力、租金成本，反而可能拖累原有业务的盈利能力。最终，阿斯达的报价停留在14亿英镑，贝恩资本更是仅给出12亿英镑的估值，均远低于可口可乐的预期，谈判难以推进。

在出售过程中，可口可乐的态度也充满矛盾，进一步降低了交易的可能性。一方面，Costa的持续亏损已经成为公司的财务负担，2024年拖累可口可乐整体利润率下降0.8个百分点，急需止损；另一方面，放弃Costa意味着可口可乐彻底退出咖啡连锁赛道，七年的战略转型努力付诸东流，这是管理层难以接受的。

这种矛盾在谈判后期表现得尤为明显。当买家提出保留Costa即饮咖啡业务的拆分方案时，可口可乐陷入犹豫这部分业务虽然规模不大，但却是可口可乐与Costa协同效应的唯一体现，2024年在华即饮咖啡市场份额位列第三。最终，可口可乐拒绝了拆分方案，坚持要求整体出售，这一决策进一步降低了交易的可能性，成为出售计划失败的重要推手。2025年12月，在经历三个月的拉锯战后，可口可乐不得不承认现实，叫停出售计划。

巨头跨界的集体困境

Costa的失败并非孤例。近年来，从联合利华收购Ben & Jerry&39;s后，用快消的规模化扩张逻辑推动门店增长，5年内门店数量从300家扩张至800家，但单店利润下降40%，最终被迫关闭200家门店，重蹈了Costa的覆辙。