“新一代创业者投的是离用户更近的位置。”

文｜《中国企业家》记者 李艳艳

编辑｜何伊凡见习编辑｜李原

头图来源｜受访者

与赵先德见面这天，阴雨多日的深圳终于放晴。冬日的海湾波光粼粼，仿佛撒上了层层金片。

这样的好景致，赵先德却很少有空驻足欣赏。从美国到中国香港再到深圳，30余年来，他的日常几乎被课表、写书、学术会议和企业调研行程塞满。作为供应链管理领域实证研究学派的开创者之一，他被知名机构评为亚洲供应链管理领域最具学术影响力的学者。

赵先德现为中欧国际工商学院运营与供应链管理学教授、中欧国际工商学院副教务长（深圳校区），中欧供应链创新研究院院长。

行将退休的年纪，赵先德依然不想慢下来。在2025年出版的新书《数字化供应链实战：商业模式创新与企业转型升级》中，他提出“供应链管理进阶路径”认知框架，总结供应链数字化转型的策略、工具及实施经验，并希望为构建现代供应链管理理论体系提供参考。

在全球化趋势演进、技术迭代加速的今天，企业竞争早已超越产品本身，深入其“神经网络”。

如赵先德所言，苹果在全球市场的成功，就源于其与富士康、立讯精密等供应商之间“长期深度合作”的创新闭环。相比之下，诸多消费电子类中国品牌虽在降本上表现出色，但在全球范围整合、布局供应链的能力以及应对贸易、环保等合规挑战方面，仍有差距。

快时尚消费品牌SHEIN（希音）的快速崛起，亦是数字化供应链创新的体现。

赵先德认为，与ZARA的垂直整合模式不同，SHEIN通过数字化技术，横向整合包括数千家工厂在内的、从原料到海外消费者的链条，构建了一个“小单快返”的敏捷生态。这种模式依赖于SHEIN强大的数据驱动和跨组织协同能力。不过，坊间也一直有种说法，SHEIN对中小工厂的强管理、弱产权模式，像一种精细的“盘剥”。

对此，赵先德认为，综合回款效率和工厂改良程度来看，SHEIN的角色更多是“赋能”。他亦提醒，SHEIN现在的压力也不小，尤其是这家企业此前在绿色、低碳、可持续发展的投入力度上有所不足，在建立与其他组织和政府的关系上，也有很大改善空间，“这点必须要改变”。

早年，有相当一部分中国制造业企业的供应链采用垂直整合模式，再加上市场飞速变化，需求越来越倾向定制化，最后大订单越来越少。赵先德发现，近些年新创业的人，大家基本上都不想投工厂，而是通过跨境电商平台投渠道，了解用户需求，基于此去研发设计产品，去打自己的品牌。

“新一代创业者投的是离用户更近的位置。”赵先德对《中国企业家》强调，这种“智慧和体验型供应链”企业正在不同行业持续诞生。“供应链目标不只是降本，更重要的是做好用户体验。基于数据分析和AI工具，可以自动指挥和优化每个环节的决策，最后客户体验才好。”

无论是苹果模式的“极致绑定”，还是SHEIN模式的“敏捷生态”，都为中国企业供应链变革与商业模式创新提供了有效参考。将近两个半小时的访谈中，赵先德详细拆解了这两套供应链模式的核心优势、成功壁垒和挑战。对于中国制造转型升级的现实压力和机会，他也给出具体指导和建议。

以下为独家访谈实录（有删减）：

谈苹果模式的优势：“深度互动过程会作用到生产环节”

《中国企业家》：苹果和供应商的关系堪称资本、技术和数据的“极致”绑定，这样一个极其封闭又高效的供应链体系，其他企业难以复刻。在你看来，这个模式的核心优势是什么？

赵先德：苹果供应链是一个产品创新和服务创新紧密结合的模式，不仅自身获得持续进步，还能做得比竞争对手更好、更快。这样的供应链要求，你和伙伴之间必须要有长期深度合作。假设供应商有一个专利，这个专利怎么在产品和用户中发挥作用，都需要大家合作。

苹果这么多年一直没有间断过和富士康的合作，苹果在研发设计产品时，富士康会有工程师团队长期驻在那边，会基于苹果想做的创新，贡献它的知识和力量。同时，苹果也会带自己的工程师团队，持续跟供应商们互动。

最终，这种深度互动的过程会作用到生产环节，推动苹果的一些产品创新，保证质量不出问题，成本又足够低。当然，供应商也愿意帮它做，由于苹果在整个行业处于领先位置，每款新品的销量都很大，且能销往全球。所以，这个投资是值得的。

苹果现在还有一个业务试点，比如，这个新产品需要你投入模具和革新工艺流程，苹果可以先借钱给你，让你把模具和工艺流程做完，然后向你大量、持续采购零部件，等你赚足了钱再还给它。在创新程度要求比较高、市场反应又要很快的时候，供应链往往会选择这种深度合作模式。

《中国企业家》：在《数字化供应链实战：商业模式创新与企业转型升级》这本新书里，你提到乔布斯时代和库克时代的创新，认为库克时代没有那么多的突破性创新，但却取得更多商业上的成功。

赵先德：相比乔布斯，库克由于他的背景，对供应链比较懂。

一个可持续的创新性企业，不能只靠技术创新，还要结合用户需求，保证用户体验，这就要求它的产品、服务都要做得快、做得准。同时，产品制造过程还要成本低、效率高。而这些要求，一个公司单打独斗往往是做不好的。苹果的每个新品背后，库克都做足了供应链功夫。

这种创新、速度与成本的结合，很大程度上影响了你能否在市场上胜出。尤其是做得快，就意味着你在整个供应链里的库存可以做得更少。假设你从了解客户需求到下单的时间要一个月，另一个公司是六个月，那就意味着后者在做预测决定产量时，要提前做更多。

很多公司都是这种“推式”的慢供应链，货太多了，卖不出去。这种模式也许在制造环节、运输环节的成本是低的。但由于产品不能准确、快速满足客户需求，最后压的货，说不定要削价50%、60%才能卖出去，或者卖不出去。相比因创新而增加的成本，这个损失事实上要大得多。

谈头部制造商的命运：“不能只靠中国制造去供应”

《中国企业家》：全球消费电子竞争激烈，近几年很多中国品牌崛起，对苹果模式有没有威胁？

赵先德：尤其在技术层面，现在中国企业跟得很快。此外，中国的生产制造商跟供应商组成了比较紧密的供应链，在“降本”这件事上，很多企业做得更低，甚至在某些市场范围内，降本速度比苹果还快。这是现在中国手机制造商的很多产品市占率增加的原因之一。

但必须承认，我们大多数的手机品牌，目前和苹果的差距还比较大。为什么？第一，上下游合作创新、快速响应，加上产品跟服务的结合，直至落到用户体验上，苹果一直还是领先的；这得益于品牌影响力的支持和长期投资，人家品牌起步也比较早，全球各地都有布局。

另一个优势是供应链。中国的很多手机品牌，目前还不能在全球这么大范围里整合供应商、制造商，去布局供应链。在贸易纠纷、关税变化和自然灾害等情境中，怎么做到比别人更快速、准确地调节供应链？苹果也有一套经验。

比如说富士康，原来很多苹果零部件它都在中国生产，最近几年，也被要求在全球不同地方建厂。这些年为了提高供应链韧性，相当一部分关键零部件或者是组装环节的供应商，苹果都要选两家、三家，而且这两家、三家可能还要遍布在不同的地方。

视觉中国

此外，苹果在绿色低碳、可持续发展、合规等方面也做了很多布局。这些可能是我们很多制造类企业在供应链里还欠缺的能力。中国企业要思考的是，质量和安全是不是为“降本”做了牺牲？出问题后所承担的责任是否过低？实际上，现在我们的新能源车在这一块就存在问题。

《中国企业家》：很多中国供应商跟着品牌商出海建厂，这个过程中，他们会面临哪些核心挑战？尤其是头部制造商怎么掌握自己的命运？

赵先德：除了自己去全球打品牌，中国还有一种供应商，他们为一些品牌商提供产品跟服务，在许多不同环节拥有独特创新力和供应能力。他们现在要跟着品牌商出海。这个过程中，他们会面临一个问题：你把工厂搬到国外，就要请人、用人，一些健康标准和安全问题怎么满足？

2025年，我去美国参加了美国管理学会（Academy of Management）年会，他们邀请我参与一个小组讨论，主题是“diversity equity inclusion（DEI，即：多元化、公平、包容）”。我印象中，国内没有几个企业讲这个话题。但后来发现，在欧洲、美国，DEI早已变成企业必须要做的事。

首先，diversity，一个企业内部如何请人，请的人是不是有minority（少数群体），有woman（女性），商学院评估是很重要的标准。还有一条事关供应链，最近几年，很多公司讲supply chain diversity（供应链多样性），其中对中国企业影响比较大的要求是，“不能只靠中国制造去供应”。

Equity是指在这个企业内部，不同背景的雇员是不是有平等待遇？不因国家和某些背景而区别？另外，你是不是叫他参加决策？这又跟inclusion相关。现在中国企业出海，如果在内部管理、供应链网络设计和管理过程中，都不太考虑DEI的话，也会遇到很大问题。

发达国家已经在这一方面做了好多年，它觉得你这个公司的存在不能只是为自己赚钱，要为不同的人提供机会。此外，你的员工、供应商也要多元化，这被视为增强企业能力、降低风险的体现。

《中国企业家》：出海受挫案例不少。决策过程中，企业需要做好哪些心理建设？

赵先德：B端企业出海，相当于客户吸引我去布局，决策比较容易。如果我直接面对C，就要思考，我是用自己的品牌和设计满足C，还是跟国外品牌合作，用它的品牌和渠道。

以前的供应链管理，大多是指采购、生产，顶多加上物流配送，大家不太考虑品牌和渠道。但现在，品牌跟渠道是端到端供应链中必不可少的一环。所以，to C企业出海，特别是有品牌的，首要决策就是品牌、渠道怎么干。第二，基于此，研发、设计怎么做。然后才是工厂放在哪里。

这需要企业决策者有一个供应链总体战略，并且跟品牌、运营等战略结合起来设计。

谈“SHEIN模式”内核：“供应链只有认为关键的环节才去投资”

《中国企业家》：你在书中对比分析了ZARA和SHEIN的供应链模式。前者偏向垂直整合，后者偏向横向整合。为什么SHEIN模式能够崛起？

赵先德：所谓“垂直整合”是说，我要成为供应链不同角色的股东，或者获取控制权。这是ZARA的做法，店是自己的，采购、生产、物流配送都自己干。好处是，direct control（直接控制），从流程到系统都是自己出钱。这个整合比较容易。

SHEIN模式是，我通过数字化技术，连接不同企业来做，就是所谓的横向整合。这样的供应链整合往往是说，你是你的公司，我是我的公司，但我们两个为了完成供应链活动，我参与你的流程设计，你参与我的流程设计，我们俩还要研究，彼此的流程怎么衔接。

相对于垂直整合，这一模式的好处是，供应链只有认为关键的环节才去投资。比如，SHEIN做产品设计、投资数字化系统，提高做决策的能力，但尽量不拥有固定资产。即便我今天整合了这帮供应商，当我发现市场上有新需求，那我还可以去整合新的供应商，来做老供应商不能做的事。

这就是所谓的“敏捷供应链”，这需要前端快速响应，同时后端去整合、搭配不同公司的资源。

受访者

《中国企业家》：不同市场的要求存在差异，SHEIN模式的优势会被更多体现吗？

赵先德：SHEIN的角色是，设计流程，设计数字化系统去管理这套流程，制作过程中，还要不停地收集数据。这样从客户选购购买的行为，到物流配送，到设计，到研发，到生产，各个不同环节，虽然不是我做，我都有数据。我还有能力基于数据分析，去指导每个环节怎么改，怎么协同。

当然，SHEIN叫他们去做的时候，他也要听指挥。

ZARA的供应链也能实现快速响应，但供应端以自己做为主，而自己的资源和能力范围终究有限。SHEIN的“自己做”，除了自己研发设计品牌，还卖别人的品牌和设计，这就能大大提升产品和服务范围。过程中，如何组织、协同不同的伙伴，满足不同客户需求，任务复杂度无疑也增加了。

如果没有这么多数字化能力的支持，SHEIN的这种模式，绝大多数公司也是运作不起来的。

《中国企业家》：现在很多服装企业自己做智慧工厂，甚至做整套的数字化系统，比如海澜之家的个性化定制订单，称其可实现“1天下单，4天制作，2天送达”的7天交付，远超行业水平。

赵先德：这也属于快速响应型供应链。通过制造流程创新，包括很多自动化手段、AI手段，工厂可以小批量生产很多不同种类的产品，但超出这个范围，它还是干不了的。如果你想在更大范围、给更多客户提供更多产品服务的选择，那唯一的做法是：除了我的工厂，我还能整合别人的工厂。

《中国企业家》：像海澜之家这样投入工厂建设的大型服装制造商，全国还有很多。也许他们不想被SHEIN整合呢？

赵先德：这个选择跟竞争战略相关。但挑战是，如果我现在希望进一步扩大范围呢？比如说原来只做男装，现在还要做女装，市场范围越来越大，每个场域，我都能比竞争对手做得好吗？

这里需要的资源和能力的投入会越来越多。因为别人是聚焦的，我是多元的，这需要我有固定资产，在不同环节都要投入，这些投入能否都有足够的需求来承接，使得我的资产利用率和别人一样高呢？事实上，往往多元了以后，有些资产的投入回报率会降低。

谈“SHEIN与供应商的关系”：赋能，而非“盘剥”

《中国企业家》：未来有一天，SHEIN会不会也自建工厂？自建工厂的考量是什么？

赵先德：有可能，但它如果要建，也是十分聚焦的。

自建工厂基本分两类，一类是别人谁都做不好，只能自己做。我们中欧有个同学做魔方的跨境电商，完全靠自己建厂。他的产品设计比较独特，有好多关键、精细零部件，别人做不了，加上魔方又有各种不同的定制化要求，实质上每一个环节他都是自己生产，而且自己来研发设备。

以前中国人做魔方，基本上二三十块钱一个，但他观察到，当时他们比赛用的魔方几乎都靠进口，七八百块钱、上千块钱一个的都有。他就研究为什么人家的这么贵，他有办法把这个魔方做到同等甚至更高水平，但价格可以做到一两百。这样，全球就能都买它的魔方。

还有一类是说，为了降低成本，我自己生产，规模比他们都高。当用我的渠道可以有比较平稳的需求，量还比较大时，最后我自己生产，比外包给他们还便宜。而且，从设计、研发到整个预测订单、生产制造流程，都由我自己做时，也能做更紧密的整合和优化，所以能把成本降下来。

安克创新就是先做研发，再拿到全球卖，一开始生产外包，现在有些东西也会自己生产，但比重不大。像SHEIN的产品技术含量相对较低，往往通过外包模式，选择供应商也是比较容易的。

像苹果还有现在一些高科技企业，它的产品研发、设计创新跟工艺流程的创新结合很重要，选择供应商比较难。还有很多高科技企业会担心，生产环节外包给别人，知识产权可能泄露，所以会保留一定的生产制造流程，也就是自己做。

《中国企业家》：有说法称，SHEIN对数百家中小工厂的强管理、弱产权模式，像一种精细“盘剥”，你怎么看？

赵先德：现在来看，更多是“赋能”。在这个行业中，很多被它整合的供应商，其实还有其他客户选择，这也是实实在在的行业反馈。我去过一个校友企业，他们请的一个高管原来在另外一个知名服装企业工作。交流过程中，他说现在这个公司很难弄。

一个是品牌端竞争越来越激烈。SHEIN进来后，把它好多供应商都整合走了。供应商愿意给SHEIN干活，也不愿意给它干活。为什么？SHEIN的模式和他原来所在的这家品牌有很大不同，这家品牌可能会给订单，给的量说不定比SHEIN要大，但它的回款肯定也是很慢的。

为什么？传统供应链是一种大批量高效生产体系，过程中层层存货。所以，从你给他做，到最后销售出去，很多企业起码要半年到一年，你觉得他给钱给得晚，但他的钱还没有回来。

转到SHEIN时，甚至你还没给我货，我只设计出来，就能在线上卖。客户可以先下单，七天后送到。既然订单小，我还可以不停地推出新产品、适合你生产的东西，不停地派小单给你，所以“小单快返”就形成了。

还有一个很重要的点，由于我有比较准确的需求预测和交货时间要求，而且我要用系统去指导你，最后就造成一种结果：你在你的环节浪费很少，延迟也很少。

所以，如果它盘剥供应商，好多人都不愿意帮它干活，它全球的供应链网络还怎么转？而且它这种“小单快返”的做法，只要有一两个供应商不给它货，这个“快返”就转不起来，因为它自己没有生产体系。所以，SHEIN这个模式，有能跟它协同的供应商十分重要。

SHEIN还有一个门槛，就是准时、准确、协同生产的能力。协调工厂交货，并在七天后把东西寄给客户，这个能力在这个世界上没有几个制造商是有的，也没有几个品牌商有。这个能力的建立不能只靠IT系统，它也请了很多服装行业的人。怎么控制好不同环节供应商，还需要跨组织协同。

谈“生态圈价值”：“供应链目标不只是降本，更重要的是做好用户体验”

《中国企业家》：SHEIN模式与供应商的关系，类似你在书中提到的“生态圈”概念。如何维持这个“生态圈”的持续运转？

赵先德：通过合作机制设计，叫更多有资源、有能力的人愿意进入你建立的这个生态，很重要。但你还要清晰知道，什么时候、叫谁、干供应链哪块的活。两者一定要结合，不然就会导致产品质量、交货发生问题，客户需求就会降低。生态里的人没活干，大家就不会再愿意加入。

为什么你的生态能够不停扩大，你有基于数字化能力支持的流程设计、流程安排和组织协同能力。你的生态里加入的人、能干活的人越多，就越能支持你做更多产品。所以，你的生产制造端和物流配送端都会有一些有能力的供应商，这些不同的供应商实际上是在打造一个服务生态。

在美国有两个很有名的教授提出“服务主导逻辑”概念，但现在提的是“供应链服务生态圈”。生态圈这个模式大家讲了很多年，但以前缺少供应链的逻辑，没有人能管好供应链，把生态成员的不同阶段，基于不同客户的需求形成供应链，然后在供应链不同的环节，用它的资源和能力干好这些活。

我们早年很多“互联网+”企业倒下，他们说建立生态，通过互联网整合资源，但具体谁干什么样的活，干出来卖给谁，这个问题不解决，没人付钱，这个生态很快就垮了。这几年上课，我开的一堂课是《数字化供应链与商业模式创新》，因为我觉得这两个东西必须要相辅相成。

受访者

《中国企业家》：有些创业者说要打造生态，但跟供应商关系紧张，因为它的议价权极高，或是垂直整合了上下游，将供应商吃掉了。

赵先德：早年有相当一部分中国制造业企业是垂直整合模式，一个工厂赚钱，就要建下一个。一类是同一环节的工厂，他要扩大规模。另一类是上下游延伸。他们把赚来的绝大多数钱投在了固定资产上，甚至有一些还是借的钱。这就是为什么现在很多行业产能过剩的缘由。

再加上市场飞速变化，需求越来越倾向定制化，最后大订单就会越来越少。所以，建一些大而笨的工厂会亏钱，在供应链多个环节建了大而笨的工厂，就会更亏钱，而且亏的规模更大。

最近这些年新创业的人，大家基本上都不想投工厂，而是通过跨境电商平台投渠道，了解用户需求，基于此去研发设计产品，去打自己的品牌，这个趋势十分明显。所以，新一代创业者投的是离用户更近的位置，一个是为了做更精准营销，减少浪费和缺货。反过来，又去指导产品研发设计。

另外一个大的投资变化，就是把用户需求转换成设计后，再拆分成不同阶段的活儿，像SHEIN一样，把不同阶段的活儿外包给不同工厂，物流配送最好也外包给不同公司，但是我要建立端到端的数字化供应链管理系统，来管理众多不同的企业干的这些活，过程中去积累每个环节的数据。

我说的这种叫“智慧和体验型供应链”，不同行业也在持续发生。供应链目标不只是降本，更重要的是做好用户体验。基于数据分析和AI工具，可以自动指挥和优化每个环节的决策，最后客户体验才好。

以前我们谈这个观念，确实比较超前，制造型企业能做到的很少。但最近我发现，这些新的跨境电商驱动的创业者打造的供应链，基本上都有这个特征。新一代的跨境电商，相当一部分都有自己的独立站，这样才能有数据。基于数据，才能做研发设计。所以，做出来的东西能卖得出去。

《中国企业家》：也许是他们自己感受到痛了。

赵先德：对，现在国内竞争激烈，第一，只打国内市场赚不了钱。第二，要打国际市场。

传统的跨境电商是买了货，买完后运到美国、欧洲的库房。什么时候谁订货，下了订单，我再通过物流配送公司送到他家。这种企业最大的问题是，要么你不发展，要么你的发展过程中需要更多的钱。因为你需要备库存。但一旦卖不出去，这些库存就会一下子把他压死。

所以，相当一部分传统跨境电商，只要基于需求预测全球去备货的模式，基本上都被货压死了，因为它转不起来。还有一个，我发展的过程中需要备货，就需要更多的钱，到哪儿拿钱？银行不会给，风险太大，要上市。一上市，它要满足合规要求，但好多猫腻在那儿，最后就玩不了了。

有相当几年，跨境电商发展过程中需要面对一个悖论，要拿资本必须要有增速，有增速就必须压更多库存，库存一旦压完了，压错了，卖不出去，就会导致亏损，最后资本就会很不高兴。在做这个事情的过程中，又有好多打“擦边球”的灰色地带，这个东西再一曝光，最后肯定死。

谈“变革与挑战”：“最欠缺的供应链能力，是与最终用户的连接”

《中国企业家》：传统工厂不管是从实际作业还是思维模式上，导致他们难以变革的阻力会是什么？

赵先德：中国的工厂，早期规模做得大的，相当一部分是给国外品牌做OEM（代工），按照人家的设计和质量要求，打造了一种精益生产能力。当有大订单，且这个订单给我足够时间，我就能按照它的质量要求，以极低的成本交货。但现在，这种订单正在变少。

现在他们也会讲供应链数字化，最终要干什么？要使你更好地满足客户需求，刺激重复购买。只不过原来给你订单的品牌承担了客户层面的风险。对于这些以制造起家的传统企业来讲，最欠缺的供应链能力，就是与最终用户的连接。

很多传统企业都习惯了大批量生产，靠规模效益降低成本，跟现在这种跨境电商企业的供应链能力并不匹配。这就是为什么这些原来很红火的、大的制造商现在日子很难过，原来的订单没了，现在有新的订单，比如SHEIN等很多跨境电商企业的订单，但都是小批量快速响应订单，它又做不了。

这是大的趋势变化，而且很难逆转。

所以，中国制造业转型升级，相当一部分是如何把老的、大而笨的、大规模生产的工厂，转换成能快速响应的小批量柔性生产的工厂，这是一个关口。另外，如果市场上能有更多机会，这些工厂现在不能只做生产，还要有研发设计，要有品牌。补上这块儿能力很不容易。

还有一个模式就是合作。这里就涉及一些有平台、有话语权的企业，像SHEIN、TEMU和阿里等都有类似模式。平台性企业角色，第一，研究用户行为，进一步拓展机会空间，跟制造商合作研发。第二，跟制造商合作，把原来那些大而笨的工厂，通过数字化技术，变成小批量快速响应的工厂。

受访者

《中国企业家》：近些年，SHEIN等平台的海外发展面临不少挑战。你有何忠告？

赵先德：跨境电商关税规则改变，对他们打击很大。像SHEIN模式，可能还有一定调整空间。它的供应链是比较典型的敏捷型供应链，它原来利用中国的相对竞争优势，整合的绝大多数都是中国企业资源，如果它能扩展整合资源的范围，还是可以打破很多关税壁垒的。

假设未来每个国家都加税，税率有高有低，SHEIN如果有能力在税率改变后，去不同国家整合不同资源来干，相对其他企业，只要它在海外各主要市场有本土化布局，就还有竞争优势。

如果SHEIN有全球视野，拥有用全球资源去满足全球消费者的能力，那消费者需求还有很大空间。当然，SHEIN现在面临的问题也很多，尤其是这家企业此前在绿色、低碳、可持续发展投入力度上不足，在建立跟其他组织和政府的关系上，也有很大改善空间。最近SHEIN在绿色低碳方面有了更多的投入，这是一个好的开始。

《中国企业家》：你一直活跃在全球供应链研究和企业调研一线，支撑你前行的动力是什么？

赵先德：中国改革开放以来，很多企业经历了从0到1再到n的发展，这个过程很有意思。这些年，我逐渐从美国到中国香港，再回到内地，来中欧教学后，我接触到很多不同行业的企业家，每次上课，我都会鼓励大家讲讲他们的案例，特别是从供应链和商业模式角度，这个过程很有收获。

《供应链战略》这门课，我在中欧上了十多年，很多同学介绍的行业供应链，以前从没听说过。在不同场景下，供应链和商业模式如何结合起来给企业创造价值、提高竞争力，这个话题，我确实也很感兴趣。让我欣慰的是，这些理论和方法有很多应用场景，企业确实可以用来产生价值。

除了了解中国企业实践、调研和总结他们的发展规律，我还持续跟国外学者和企业家互动。我希望把国外很重视的一些能力，尤其是我们欠缺的能力，带回来讲给中国企业家，帮助大家统筹资源和能力，在思维、做法上融入全球，同时，其他国家也可以从中国企业获得独特的资源和能力。

在这个复杂的国际环境中，全球化还是大趋势，只不过做法要调整。比如，原来有些企业家认为，我把产品做好，就可以把东西卖到全球。现在我们要研究的重点是，哪些东西在哪个国家、哪个地区做更好，怎么将当地资源和我们的资源结合起来，去满足全球不同市场的需求。

这样一个“相互映照”的研究过程，让我觉得生活更有意思，也很enjoyable（愉快）。虽然过程中也会经历一些磨炼。因为这个世界上什么人都有，必须学会接受别人的看法。换个角度来看，你做的事往往会有多维度产出和价值。想到这里，心里也会觉得好受一些。