新消费导读

上海宝山宜家商场，那个曾经亚洲最大的“蓝盒子”，在2026年2月初的一个周末，迎来了最后的顾客。推着黄色购物车的人们，在整齐的货架间缓缓穿行，神情里带着一丝告别意味的平静。孩子依然在儿童区玩耍，餐厅里依然飘着瑞典肉丸的香气，但每个人都知道，这可能是最后一次了。

就在几周前，宜家中国宣布，自2月2日起将停止运营上海宝山、广州番禺、天津中北、南通、徐州、宁波和哈尔滨的7家商场。这是宜家进入中国28年来最大规模的收缩。

消息传出后，社交媒体上涌起一片怀旧声浪。很多人开始回忆自己与宜家的第一次相遇——那可能是刚毕业时买的第一张书桌，也可能是组建家庭时挑选的第一张沙发。对于相当一部分中国城市居民来说，宜家不仅仅是一个家居卖场，更是他们接触现代家居设计、开始独立生活的一个标志。

宜家官方将这次调整定义为“线下触点调整”，强调这是“基于优化成本、提升效率、重新配置资源而做的主动转型”。但明眼人都能看出，事情远没有这么简单。

消费者变了，宜家没跟上

过去十年间，中国消费者的家居购物习惯发生了根本性转变。这种变化体现在两个层面：买什么，以及怎么买。

首先，从“整屋购置”到“碎片场景化购买”。

十年前，许多人第一次走进宜家，是为了给新家置办全套家具。那时中国房地产市场正处于高速发展期，每年有大量新房交付。一套新房从毛坯到入住，需要购买从硬装材料到软装家具的几乎所有东西。宜家的大型商场正好满足了这种“一站式购齐”的需求。

但如今情况完全不同了。国家统计局数据显示，2025年上半年，全国新建商品房销售面积同比下降了3.5%。新房交付量在减少。与此同时，二手房交易占比持续攀升，贝壳研究院的数据显示已经达到了42%，创下历史新高。

这意味着什么？意味着越来越少的人是搬进没有任何家具的全新房子里。更多的人是住在已经装修好、有基础家具的房子里。他们对家居的需求，不再是“从零开始配齐一切”，而是“局部调整焕新”。

《2025中国家居消费趋势白皮书》给出了一个关键数据：超过70%的家居需求已经转向旧房改造和局部焕新。

一位家居行业分析师说得很透彻：“过去是‘房子决定生活’，现在变成了‘生活决定房子’。”以前，消费者是因为买了新房，所以需要买新家具；现在，消费者是为了让生活更舒适、更美好，所以想更换或添置一些家具。

这种转变对宜家的冲击是巨大的。宜家的大型商场模式，是建立在消费者会进行“大规模采购”的基础上的。占地数万平方米的超大商场，需要足够多的顾客、足够高的客单价才能维持运营。但当消费者只是需要换一个沙发、添几个收纳盒时，他们是否还有必要开车几十公里去郊区的大型宜家？

其次，从“目的地式购物”到“即时满足”。

曾几何时，周末去宜家是一种家庭活动。在北京，许多家庭会开车前往四元桥或望京的宜家，花上大半天时间。父母推着购物车慢慢逛，孩子在儿童区玩耍，饿了就在餐厅吃饭。最后，一家人推着满载的购物车，自己到仓库区提货，把平板包装的家具搬上车回家。

这种“目的地式购物”的核心是体验和仪式感。宜家通过精心设计的动线，引导顾客走过各种设计的场景化展示间，让消费者沉浸在“理想家居生活”的氛围中。对于很多中国家庭来说，这甚至是一种休闲娱乐方式。

但现在，这种购物方式正在迅速失去吸引力，里面挤满了只是来躺着休息下的老人和小孩，而不是真正购买决策的年轻人。

“上次专门去宜家是什么时候？我都快记不清了。”在上海工作的李薇说，“现在如果缺个什么东西，第一反应是打开手机淘宝或京东，搜索、比价、看评价，然后下单。快的当天就能送到，慢的也就两三天。专门花半天时间开车去宜家，太奢侈了。”

消费者的到店行为发生了根本改变。一位行业观察者指出：“现在的消费者到店，目的性非常强。他们可能是在网上看好了某款产品，到店里来确认材质、颜色、尺寸，或者单纯就是来摸摸实物。那种漫无目的、纯粹来寻找灵感的顾客越来越少了。”

宜家自己也意识到了这个问题。赢商网的一篇分析文章认为，宜家关闭大店、开设小店，本质上是将门店角色从“交易终点”重新定义为“决策入口”。也就是说，线下空间的主要功能不再是完成交易和提货，而是提供体验、灵感和专业咨询。真正的交易和复杂的物流配送，应该交给线上渠道和后端供应链来完成。

但问题是，当消费者走进宜家时，他们到底想要什么？

宜家的大型商场模式，恰恰难以提供这种高效、便捷、有保障的全链路服务。当消费者只想要快速买一个书架时，他们必须穿过整个卖场，走过无数他们并不需要的商品区域，最后还要自己从仓库提货、自己运回家、自己组装。这个过程对今天的消费者来说，显得太过漫长和繁琐。

所以过去的成功，在更高效率的即时反应下，却反而变成了一种新的弱点和负担，有时候企业什么都没做，只是太老了。

蓝盒子”的沉重包袱

宜家在全球的成功，有一个重要基础是它的重资产模式——在很多地方，宜家不是租用场地，而是购买土地自建商场，或者长期持有物业。这种模式在经济高速增长时期有很多优势：可以控制成本，避免租金上涨的冲击；巨大的体量可以展示完整的产品线；郊区的地价相对便宜，可以建大型停车场。

但在市场环境变化时，这种重资产模式的优势就可能变成沉重的负担。此次关闭的七家宜家商场，营业面积都在2万到5万平方米之间，都是宜家自持的物业。在客流充足的时候，这些“巨无霸”商场是效率的体现；但当客流量下降时，庞大的面积就成了巨大的成本负担。

更深层的问题在于，宜家的盈利模式和大店模式之间出现了矛盾。

宜家的主要利润来源，是那些低复购率、高客单价的大件家具——沙发、床、橱柜、衣柜等等。但这些产品恰恰是“碎片化焕新”时代消费者不那么频繁购买的东西。消费者可能五到十年才换一次沙发，但可能每年都需要添置新的收纳盒、餐具或床上用品。

而消费者经常需要的小件家居用品，虽然购买频次高，但客单价低，利润空间有限。这就造成了一个困境，宜家的大型商场需要靠高客单价产品来支撑运营成本，但市场趋势却是消费者更频繁地购买低客单价产品。

为了贴近消费者，宜家也开始尝试在城市中心开设小型门店。但小店里主要摆放小件商品，很难展示和销售大件家具，盈利能力有限。

《第一财经》杂志的分析指出了这个两难境地：宜家如果坚守郊区大店模式，会面临客流持续下滑；如果转向城市小店模式，其以高客单价大件家具为主的盈利模型又难以支撑高昂的租金。

重资产模式带来的刚性成本结构，严重限制了宜家在市场快速变化时的灵活调整能力。当消费者行为改变时，宜家很难快速做出反应，因为它有太多“沉没成本”绑定在那些大型物业上。

从消费者端看，他们对大店的“疲倦感”也在加剧这一问题。除了时间成本的问题，大店带来的体验本身也在打折扣。

有消费者在听说宜家关店后表示遗憾，说“以后周末少了一个遛娃的好去处”。这话无意中揭示了一个事实：对一部分顾客来说，去宜家已经不再是纯粹的购物行为，而是休闲娱乐活动。当越来越多的顾客把宜家当作“遛娃的地方”而非“认真购物的地方”时，大店的运营效率只会越来越低。

当纯粹为购物而来的目的性消费者减少，大店巨大的空间和运营成本就难以被有效分摊，很容易陷入“越冷清越留不住人，越留不住人越冷清”的恶性循环。

本土品牌的围剿

如果说消费习惯的变化和商业模式的困境是宜家需要面对的内部挑战，那么中国本土家居品牌的崛起，就是来自外部的直接冲击。

2025年的“金字招牌大调查”显示，在家居杂货品类中，连续九年夺冠的宜家首次跌落榜首，被京东京造、顾家家居、林氏家居等本土品牌超越。这个变化具有强烈的象征意义——宜家在中国消费者心中的绝对领先地位，已经动摇了。

本土品牌的竞争是多维度、全方位的，几乎在每个方面都对宜家构成了挑战。

首先是价格上的直接竞争。宜家一直以“民主设计”为理念，意思是“为大众提供设计精良、功能完善、价格实惠的家居产品”。但如今，中国本土品牌在价格上发起了更猛烈的攻势。

价格优势的背后，是本土品牌更灵活的成本控制和供应链管理。它们没有宜家那样全球统一采购、统一配送的体系，但反而因此能够更快速地调整、更灵活地应对市场变化。

其次是购物便利性的竞争。中国电商的发达程度全球领先，本土品牌深谙此道。源氏木语、林氏家居等品牌大多从线上起家，完全围绕电商逻辑构建自己的商业模式。

“我在源氏木语的天猫旗舰店买了一个书柜，晚上十点多下单，第二天下午就送到了，还包安装。”有消费者在社交媒体分享她的体验，“整个过程特别顺畅。要是在宜家买，我得自己开车去拉回来，然后对着说明书组装半天，万一装错了还得返工。”

新消费智库认为，本土品牌的页面设计更符合中国消费者的浏览习惯，客服响应更快，物流体系也更完善。很多品牌都提供“送装一体”服务，消费者完全不需要自己动手。

第三是产品设计本土化的竞争。宜家的设计有鲜明的斯堪的纳维亚风格——简约、实用、清新。这种风格曾让中国消费者耳目一新，但时间长了，一些问题也浮现出来。

在各种家居论坛和社交媒体上，经常能看到这样的评价：“宜家的很多衣柜进深比较浅，挂稍微厚点的冬衣就关不上门。”

“他们的床垫普遍偏软，但很多中国人习惯睡硬一点的床。”

“厨房的储物设计不太符合中国家庭的烹饪习惯，我们的锅具和调料瓶更多。”

反观本土品牌，它们更懂中国家庭的实际需求。源氏木语主打实木家具，迎合了中国消费者对“真材实料”的传统偏好；林氏家居的产品尺寸更贴合中国城市普遍的中小户型；京东京造则利用京东平台的消费数据，能够精准地推出符合市场需求的爆款产品。

第四是营销方式和品牌连接的竞争。本土品牌擅长使用社交媒体和直播带货，与消费者建立更直接、更情感化的连接。

本土品牌更懂得如何用中国消费者熟悉的方式沟通。它们在抖音、小红书、B站等平台积极布局，通过短视频、直播、用户分享等形式，让品牌形象更加生动、亲切。

宜家自己的挣扎与摇摆

面对这些挑战，宜家并非无动于衷。实际上，近年来宜家在中国市场进行了一系列调整和尝试。

最明显的策略是降价。2024财年，宜家中国推出了550多款更低价格的产品；2025财年，又推出了500多款；2026财年伊始，宜家宣布将投资1.6亿元，提供超过150款更低价格的产品。

但降价策略的效果似乎有限，甚至带来了一些副作用。降价可能会伤害宜家长期建立的品牌形象。多年来，宜家在中国消费者心中代表着一种中产生活方式——有设计感、有品位、有一定格调。如果一味降价，可能会模糊这一定位，陷入“高端消费者觉得不够格调，普通消费者觉得不够便宜”的尴尬境地。

除了降价，宜家也在尝试渠道转型。关闭大型商场的同时，宜家宣布未来两年将在中国开设超过10家小型门店。这些小店位于城市中心区域，面积更小，商品更精选，旨在提供更便捷的购物体验。

与此同时，宜家也在加强线上渠道。除了自有的官网和APP，宜家已经入驻天猫和京东两大电商平台，并开始在部分城市试点与京东合作的即时零售业务，部分商品可以实现“半小时达”。

但这些转型尝试面临着不少实际困难。小型门店如何在不展示全系列产品的情况下，让消费者做出购买决策？线上渠道如何与线下体验有效结合，而不是简单地成为比价工具？对于大件家具来说，如何控制即时配送的物流成本？

更深层次的挑战可能在于组织惯性。作为一家全球性企业，宜家的决策流程、供应链管理、产品开发体系都是标准化的、全球统一的。这种模式保证了产品质量和运营效率，但也意味着缺乏灵活性。

“中国市场的变化速度太快了，有时候等总部的决策流程走完，市场机会已经错过了。”一位家居行业分析师指出，“本土品牌往往是小团队快速试错、快速调整，这种敏捷性是跨国大企业很难具备的。”

宜家面临的困境，也是许多跨国零售企业在中国的共同挑战。它们带着成熟的商业模式和成功的全球经验来到中国，但在一个快速变化、竞争激烈的市场中，过去的成功经验反而可能成为转型的阻碍。

不只是宜家的问题

宜家此次大规模关店，反映的不仅仅是一家公司的问题，更是整个家居零售行业正在经历的深刻变革。

一个时代正在缓缓落下帷幕。那个以“大”为美、以“全”制胜的家居零售时代，那个消费者愿意花费整个周末进行“目的地式购物”的时代，那个跨国品牌凭借资金和规模优势就能主导市场的时代，正在成为过去。

一个新的时代已经悄然开始。在这个新时代里，谁能更懂中国消费者的真实需求，谁能让购物过程更便捷、体验更愉悦、产品更贴合实际生活，谁就能赢得市场。

对于宜家来说，这次关店既是挑战，也可能是一个重新思考、重新出发的机会。关闭那些效率低下的大型商场，腾出资源发展小型门店和线上渠道，重新思考在中国市场的定位和策略——这可能是一条艰难但必要的路。

而对于中国本土家居品牌来说，宜家的收缩无疑是一个机会。但机会背后也是责任——如何在不牺牲品质的情况下保持价格优势，如何在快速扩张的同时保证服务质量，如何在竞争激烈的市场中建立真正的品牌忠诚度，这些都是需要认真思考的问题。

至于我们普通消费者，也许最实在的变化就是：布置一个舒适的家，正在变得越来越简单。我们不再需要花费一整天时间开车去郊区，不再需要自己扛着沉重的平板包装回家，不再需要对着复杂的说明书满头大汗地组装家具。

我们可以躺在沙发上，用手机浏览成千上万种选择，看其他买家的真实评价，看主播的实际展示，然后轻轻一点，过几天就有专业人员送货上门并安装好。如果我们不满意，还有便捷的退换货服务。

在这个过程中，我们有了更多选择、更多便利、更多主动权。这或许就是市场发展最终给消费者带来的最大好处。

在上海宝山宜家最后营业的那几天，依然有很多顾客前来。有些人是为了最后一次购物，有些人只是为了拍照留念。孩子们在儿童区玩耍，老人在餐厅吃着熟悉的肉丸，年轻情侣在展示间里规划着未来家的样子。

那个熟悉的黄色购物车，还会继续滚动，只是可能会以不同的形式，出现在不同的地方。而关于“家”的故事，永远都在继续，永远都有新的篇章等待书写。