文|海山

来源|博望财经

一场因店员失当行为引发的风波，让时尚品牌斐乐（FILA）一度陷入舆论漩涡。

2025年末，一位郑州家长在购买一双儿童鞋时，却被斐乐的店员备注为“嫌贵客户”，并且，这一不当备注还被店员“手滑”甩进了会员群。事件迅速冲上微博热搜，FILA官方被迫致歉，并对涉事员工“严肃批评”。

这起看似偶然的“手滑”事件，实则是斐乐高速狂奔十余年后，增长焦虑下价值观扭曲的缩影，也折射出其长期增长后面临的深层经营课题。

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“误发标签”引发重大风波

谁曾想，一次“误发标签”事件会升级发酵为斐乐的“信任危机”。

近期，斐乐儿童郑州正弘城门店的一起服务争议事件，将斐乐推上了舆论的风口浪尖。

事件起因是一名消费者在为孩子购鞋时，店员在会员信息备注中写下了：“11.23号注册的就买一双鞋子，一直嫌贵男孩穿37码”。

更令消费者感到不满的是，这张带有不当备注的截图被发到了“正弘城5楼FILAKIDS会员5群”。群内会员反应强烈，有顾客甚至表示“退群”“以后不会买你家衣服了”。事件迅速发酵，冲上微博热搜。

图片源于网络

事件发酵后，“FILA消费者体验官方服务号”迅速致歉，称已了解情况并对失当员工严肃批评，斐乐官方也表示相关操作违反员工行为指南，正与消费者深入沟通。

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然而，官方的迅速致歉并未平息争议。

从价格维度看，斐乐儿童鞋定价处于较高水平。其官网显示价位在480—1380元，而中华全国商业信息中心2025年5月监测显示，童鞋市场主流价格带集中在100—200元。

消费者花高价购买，是对品牌的信任，愿为设计、品质等支付溢价，却被简单标签化为“嫌贵”的麻烦客户，这种简单粗暴的分类方式缺乏尊重，极易引发抵制。消费者不满的不仅是店员行为，更是标签背后被歧视与羞辱的感觉。

通常而言，内部标签化用于管理本无问题，但公开化暴露了“唯利益论”导向，反映斐乐管理粗放。公司价值导向偏向短期生意和规模，作为安踏收购的品牌，安踏或许想最大化其剩余价值，却忽视了对品牌价值的维护。

品牌价值的维系需要品牌与用户长期互动信任，需要企业多方面精心呵护。然而，当KPI压倒一切，店员为完成任务，便用功利方式筛选客户，导致信任崩塌。

其实，此类问题并非个例。截至2026年1月27日，黑猫投诉平台“斐乐”“FILA”相关投诉累计超17000条，多涉及服务质量、售后推诿与产品质量争议。不少消费者在社交平台指出斐乐门店服务问题，如穿斐乐近十年的黑卡会员询问能否包邮遭拒，而会员规则明确黑卡会员享有包邮权益。

这起看似偶然的“手滑”事件，表面是服务事故，实则是斐乐在高速扩张、高端转型与大众消费间的矛盾撕裂。在追求规模和短期利益的过程中，品牌价值观逐渐扭曲。

斐乐虽已对失当员工严肃批评，并表示类似行为不被允许，但如何真正解决管理矛盾、重塑品牌形象、赢回消费者信任，仍是其亟待解决的难题。若不能正视问题，及时调整价值导向，斐乐在中高端市场的“信任危机”恐将愈演愈烈。

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增长乏力光环褪色

2009年，安踏以约4.6亿元从百丽手中买下斐乐在中国大陆、香港、澳门的商标运营权。彼时的斐乐仅有50家门店，年亏损数千万元，在意大利当地也已趋没落。

或许没人能想到，在安踏近八年的培育下，斐乐被重新定位为“高端运动时尚品牌”，并通过全面直营模式严格控制品牌调性，奇迹般地成长为安踏集团的“现金牛”“当家花旦”。2020年，斐乐营收高达174.5亿元，首次超越安踏主品牌，占据集团营收的“半壁江山”；2021年，营收更是突破200亿大关，一时风光无限。

然而，好景不长，2022年斐乐首次出现业绩下滑，尽管2023年有所反弹，可自2024年起增长再度乏力。2024年，斐乐营收266.26亿元，同比增长6.1%。2025年上半年，FILA收入141.82亿元，同比增长8.6%。然而，斐乐在安踏集团总收入中的占比却从巅峰时期的近50%跌至36.8%，经营溢利率同比下降至27.7%，成为安踏三大业务线中唯一下滑的业务。

2025年半年报

这背后是斐乐在“高端运动时尚”定位下的尴尬处境：与中低端品牌相比，价格缺乏竞争力；对标本土品牌，品牌号召力又显薄弱。外部，耐克、阿迪达斯等专业运动品牌不断推出时尚产品，NewBalance等通过联名强化潮流感，市场竞争异常激烈；内部，安踏集团内迪桑特、可隆等专业细分品牌增长迅猛，分流了斐乐的资源和市场关注度。

产品创新方面，斐乐也未能跟上市场节奏。“老爹鞋”之后，再无能引发同等轰动效应的“大单品”，难以持续吸引消费者。

2026年1月20日，安踏体育披露2025年第四季度表现，斐乐零售金额均录得中单位数增长，而迪桑特（DESCENTE）、可隆（KOLONSPORT）等其他品牌同比增长35%—40%。

公司公告

当前，斐乐正处转型阵痛期，尽管仍是安踏利润支柱，但战略地位已发生变化。未来，其若能平衡品牌定位调整、产品创新研发等方面工作，有望突破困境，重回增长轨道；反之，则可能在激烈的市场竞争中逐渐被边缘化。

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突围压力不容忽视

在2023年10月的全球投资者大会上，安踏集团曾为各业务板块设定未来3年的增长目标，其中提出“未来3年斐乐品牌要达成400亿—500亿元的流水目标。”然而，斐乐的发展并非坦途，实现这一目标可谓任务艰巨。

2025年1月，执掌FILA十多年的姚伟雄离任大中华区总裁一职，由“75后”江艳接任，全面操盘FILA及其子品牌。江艳擅长营销，外界期待她能为FILA带来新的营销思路和品牌推广策略，助力品牌提升市场竞争力。

江艳上任后，斐乐战略调整动作频频。业务聚焦上，深耕网球、高尔夫等细分领域，扭转“利润至上”思维，强化与消费者的长期共生关系；渠道创新方面，加快门店新形象落地，上半年V6新形象门店覆盖率约达30%，还打造多种创新店型，提升购物体验。

产品打造上，紧扣中国消费者需求，形成超级商品IP，推出采用自研科技的呼吸壳冲锋衣；数字化升级上，积极拓展微信小店、视频号等社交渠道，深度参与天猫618预售，借助私域流量和全渠道整合提高复购率。

不过，近期“嫌贵”标签事件，如同一记警钟，清晰映照出斐乐品牌建设的核心挑战：它怀揣拥抱中产的梦想，却在扩张中逐渐偏离品牌价值。

营销上，斐乐推行“ONE FILA”精英化战略，签约选手、冠名赛事，试图与“菁英运动”深度绑定。然而，相关品类收入占比低，高昂定价与光鲜营销并未带来与之匹配的品牌内涵和服务体验。服务体系未能跟上价格定位，在门店扩张过程中，这一问题愈发突显。

2025年，斐乐计划将门店扩张至2000多家，覆盖全国各级市场。随着门店从一线城市核心商圈延伸至三四线城市购物中心，其覆盖广度接近大众品牌，但服务体系、品牌体验和用户信任感却在下沉过程中不断稀释。

面对大众客群，斐乐价格与服务的性价比不足；对标专业领域，斐乐的技术积淀不如耐克、阿迪；对照垂类品牌，lululemon、始祖鸟在细分场景深耕更狠，斐乐在专业认知上稍显薄弱。这种错位导致不少用户对品牌预期落空。

要知道，每一个普通消费者走进门店的十分钟体验，决定着他们是否愿意为品牌溢价买单，也决定着品牌是真正融入消费者生活，还是仅仅完成一次性交易。

对于已过200亿体量的斐乐和安踏集团，考验已从速度转向稳健与长远。一个“标签”或许会随时间淡去，但留下的裂痕可能长期存在。

未来，斐乐能否破局、重回高速增长，关键在于其战略执行效果与市场反馈，我们将持续关注。