“未来要做全产业链的供应链服务公司，只要是卖水果的，都是我的服务对象。”

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

头图摄影｜邓攀

创业25年的百果园创始人余惠勇，又站在一个关键的决策关口。

他一手带大的百果园，刚刚迈过一个发展里程碑，便遭逢“多事之秋”：上市第二年（2024年），百果园营收同比下滑10%；利润从盈利3.6亿元逆转为亏损3.8亿元；市值滑落的最低点，相较上市初期缩水超过80%。业绩的伤还没有修复，市场质疑的火又烧了起来，百果园最终陷入一场始料未及的舆论危机。

2025年11月，接受《中国企业家》采访时，百果园风波未定。余惠勇的表达中多了些谨慎，但没有回避问题，“企业如果对外界环境缺乏觉知，就会很危险。”他坦陈，“过去一段时期，百果园一直在反思。”

水果连锁的生意不好做——余惠勇从进入行业的第一天就知道。1992年，他放下江西省农业科学院的“铁饭碗”，加入深圳“淘金者”的队伍。9年后，他拿着打工积累的400万元，与朋友一起成立了百果园。最初的雄心在日复一日的亏损中被消耗，身边几乎所有人都开始动摇，劝他“关店”，但余惠勇不甘心。

余惠勇 摄影：邓攀

最接近“放弃”的一次在2006年，当时百果园已经有了70多家加盟店，但亏损也更严重，800万元的自有资金烧光了，内部人心惶惶，市场上其他竞争对手相继崩盘退出，余惠勇也心生怀疑：水果连锁的路是不是真的走不通？他辗转找到当时名声在外的一位经济学家，亲自到香港求教，后者直接断言，“水果是成熟的商品，连锁也是成熟的模式，可在西方都没有发展为大型企业，这是为什么？一定不符合商业本质。”余惠勇后来回忆，返程的路上他萌生了一万次放弃的念头，但到了公司反倒坚定了，“一定要做成”。

这段往事，被写入了《唯慢不破》一书中。书在2023年9月出版，这年年初，百果园在港交所上市，摘得“水果连锁零售第一股”的名号，当日股价涨幅超过20%，成为投资人口中的明星项目代表。成功者的故事总会受人追捧，按照书中总结，百果园的商业秘诀就是“慢”：天下武功，唯慢不破，真正的成功是属于坚持“慢”主义者的。

但百果园却在不知不觉中，走得越来越快了：上市前的那三年，百果园净增1000多家门店；上市当年，门店又净增443家。在动辄千店万店的大加盟时代，所有连锁企业都被裹挟到扩张开店的浪潮中，百果园也跟着丢掉了自己的节奏，余惠勇也是到后来才惊觉，回过头看，大批因补贴刺激开出的新店，非但没有成为百果园增长的动力，反而成为增重的负累。

没有时间再犹豫，已经到了要动刀的时候。2024年，百果园以更快的速度开始关店——一年多的时间，门店数量骤减1600多家。用余惠勇的话说，过去两年学到的一课，就是“正常生意要正常做”，“不要再去人为干预，理念上不认同或者自身经营能力跟不上的门店，只是在勉强搭便车，那就停止合作。”

相比路径纠偏，另一个问题更为棘手——打破路径依赖。“过去一些成功的做法，现在未必行之有效，要调整。”这是余惠勇的另一个反思。曾经，百果园以“好吃”战略确立了市场定位，整个经营模型、管理文化都依此运行：采购可以只求品质，而不考虑价格；管理只盯果品标准，大量的成本损耗被视而不见……这些在日积月累中沉淀固化的经营惯性，要扭转，难度等同愚公移山。

很多企业会落入这样的成长“陷阱”。《企业生命周期》里提到，壮年期的企业面临一个拐点，或延续不断上升的壮年期，或转入逐步下行的衰退期，后者有一些迹象可循，最典型的就是公司依然组织有序，但却开始失去灵活性，习惯于遵循先例，越来越喜欢按照老方法办事，“在市场中的稳定地位给公司营造出一种安全感，虽然时间会证明，长久的安全是不存在的。”

24岁的百果园，也站在这样的拐点。危机给了它一记重拳，换个角度看，或许也是一个及时的提醒，让它从蒙眼狂奔的狂热中停下来，自我审视，也认清市场。

“过去确实是我们自己的问题，没能把百果园的真正价值传递出去，所以很多顾客会不理解。2025年，我们下决心进行调整，也很彻底，整个思维都要改变。”余惠勇说。

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如同当年对抗所有人的质疑，坚定地选择继续做水果连锁一样。如今，又到了考验这位创始人定力的关键时刻——扛住内部阻力，以及外部争议。

这样的挑战无时不在。此前，百果园进行品牌战略调整，最开始，用了外部咨询顾问提出的“高品质”，后来，余惠勇硬生生给加上了“高性价比”——不能只在内部要求“好吃不贵”，还要向市场广而告之。

“我不是不知道这样说了之后，我们会面临很大的压力，但如果不对外讲，内部做着做着就开始偏离，价格又会越卖越高。”余惠勇坦言，一定要通过这样的方式倒逼内部变革，紧接着，他补充道，“不要再动摇。”

以下为《中国企业家》与余惠勇的对话，有删减。

三次拜访胖东来

《中国企业家》：最近都在忙些什么？

余惠勇：跟过去差不多。我重点关注的一直是供应链，这个链条非常长，从最开始的品种种植到最后的产后处理；另外，这两年整个中国的零售业发生了很大的变化，也在针对这种新情况去走访、学习，与其他行业做交流。

《中国企业家》：听说也去了胖东来？

余惠勇：对。其实最早的一次是在2013年左右，当时胖东来已经很有名气了，那次是我自己去的；后来公司组织了100多号人去专门学习；我前段时间又去了一次，跟东来哥（胖东来创始人于东来）有比较深的沟通。我觉得百果园跟胖东来有一些相似的地方，比如对品质的追求，对意义的重视，以及企业的“家文化”等方面。

《中国企业家》：主要交流了哪些问题？

余惠勇：当时他们正在进行永辉超市的调改。我们就问他：调改到底能不能根本性地帮到这些企业？他回答的大意就是：最终还要看企业自身。胖东来去调改，只是带去思路和方法，产品结构、门店布局这些表面的事情都容易改，但骨子里，企业的价值观、文化，这些不是调改能解决的——但决定了调改效果的好坏。

最后还要看企业的领头人有没有决心，而且哪怕下定了决心，改变也不是一蹴而就的，因为企业经营是个系统工程。

“我们没能把百果园的真正价值传递出去”

《中国企业家》：这两年百果园业绩受挫，市场也有不少质疑的声音，回过头看，问题出在哪里？

余惠勇：这两年对百果园来说，确实是个很大的挑战。刚刚准备上市的时候就面临疫情冲击，当时预计疫情结束后业绩就会有改善，但后来整个消费市场的变化，我们是始料不及的。

所以如果对环境变化缺少觉知的话，会很危险。我们其实也意识到，过去一些成功的做法，现在未必还是行之有效的，一定要调整。

但是任何一家企业都有惯性，品牌力就是个一以贯之的力量，可以这么说，越是注重品牌力的，企业惯性越大，调整就越不容易。就拿百果园来说，我们过去以“好吃”为目标，忽略了很多其他的方面——我们内部对价格就缺乏敏感度，采购的时候也是这样，只要品质好，觉得贵一点无所谓。

现在整个思维都要改变。在变的过程中，也有坚守的部分，坚守、变革两者并重。

《中国企业家》：改变体现在哪些方面？

余惠勇：首先是产品结构。现在对产品开发的要求更高了，过去最核心的要点就是“好吃”，但现在消费市场对水果有了更多的诉求，比如情绪价值、猎奇、尝鲜心理，营养、健康考虑，越来越细化，所以我们的要求也从“好吃”调整为“高品质”，每个产品都必须有非常鲜明的卖点。

另外一方面是要提高性价比。现在市场变化很明显的一点，就是消费者对价格的敏感度更高了。

我们一直提，“买好水果首选百果园”，这个认知如果能建立起来，百果园的模式就成立了，但现在没有实现。

《中国企业家》：“好吃”的感受是相对主观的，所以企业在“好”上很难实现品牌溢价。网上有一些评论提到百果园“贵”，作为消费者，我也有这种感觉——这些话你可能不太爱听。

余惠勇：已经听的太多了。其实我们最近也在检讨，这确实是我们自己的问题，证明还没能把百果园的真正价值传递出去。

但也要看到，哪怕环境再艰难，我们仍然还有相当一批老顾客——要是顾客都不认可的话，也就没有百果园的今天了。所以“好”“高品质”的方向不能变，要继续坚持和锁定，慢慢让顾客去比较、感知到。

当然对我们来说，在这个过程中也要想办法提高性价比，做到“好吃不贵”，不要再动摇。

《中国企业家》：动摇过吗？

余惠勇：当然了。我本人没有，但是团队经常会摇摆。很正常，大家都盯着业绩数字，会有压迫感。

所以一定要坚定，而且要通过一些方法倒逼。其实，我们内部一直要求“好吃不贵”，为什么现在对外提，就是想让消费者来进行监督，你理解吗？我不是不知道这样说了之后，我们会面临很大的压力，但如果不对外讲，内部做着做着就开始偏离，价格又会越卖越高。

包括这一次品牌战略调整，最开始就是“高品质”，这是外部战略咨询顾问帮忙确立的定位，后来硬生生地被我加了一个“高性价比”，现在是“双高”战略——不再改变。

中企图库

《中国企业家》：价格调整会进一步影响利润水平，百果园的毛利率现在已经很低了。（根据年报数据，百果园集团毛利率由2024年6月30日的11.1%下降到2024年12月31日的3.1%，后微升到2025年6月30日的4.9%。）

余惠勇：这对百果园确实是个挑战，但首先要让顾客愿意继续买你。

在保证市场端的前提下，真正考验我们的就是能不能通过整体运营的精细化去降低成本，从而逐步恢复毛利率。

2025年，我们一个比较大的调整方向，就是全链路去看成本，提升协同性，因为百果园很大部分的成本消耗在于采销的不匹配，各个环节之间的衔接不顺畅，规模化优势在很多方面没有发挥出来，比如过去我们没有统一包装物料，运输调度比较分散，现在要进一步加强集中管理。原来“品质”是唯一的指挥棒，现在要综合考虑到其他管理要素。

所以我们也把2025年称为百果园的“固本培元年”，不是“求发展”，而是“练内功”“打基础”，挖掘方方面面的协同、降本空间，我估计整体成本压降应该能超过5个点。

《中国企业家》：调整还要多久？

余惠勇：已经差不多了。2025年一年的调整是比较彻底的，估计2026年应该会逐步恢复毛利水平。

“极端标准和极端灵动间求平衡”

《中国企业家》：过去一年多，百果园门店减少了1600多家，关店对象是如何评估筛选的？

余惠勇：关店基本上是自愿选择。

当然也跟策略调整有关。我们原来的想法是把握机会多开店，所以哪怕有些门店自身经营得不好，总部也会补贴帮扶，一些加盟商已经“躺平”了——有支持就开，没有就不开。

过去整体情况还好，公司有足够的利润支撑，但在目前情况下，这种策略很难再继续。所以门店需要脱离帮扶、自行造血，做不到的可以选择关店，是这么一个背景。我们也是下定决心，要进行门店整理。

《中国企业家》：做出这个决定很难吗？

余惠勇：实际上也不难，因为长远来看，这一步必须这么走，你看我们的毛利也在降低，哪还有更多的资源去继续帮扶那些本该关门的店铺呢？

所以这次调整，我们就本着一句话——“正常生意正常做”。不要再去人为干预，理念上不认同或者自身经营能力跟不上的门店，只是在勉强搭便车，那就停止合作。

说实话，这也是之前我们快速发展遗留的一个问题，到现在才显现出来。我说“快”，跟其他行业比还是小巫见大巫——很多行业动辄几万家店，但现在回过头看，行业差别非常大。

我们以出海为例，现在百果园在印尼开了8家店，按照计划，我们打算用三年时间开到100家。但其他行业出海，奶茶也好，零食也好，动不动一年就开几百家、上千家，这对水果连锁来说是不可能的，我们一定需要一步一步把供应链基础先打好。

《中国企业家》：供应链是出海的硬支撑，但如果海外门店没有达到一定规模，供应链的规模性和经济性也没办法发挥出来，也是很矛盾的地方。

余惠勇：最难的就是这个点，但一定要先投入下去。你看百果园的发展历程，从1家店到100家店用了7年，从100家到1000家也是7年，从1000家店做到上市又是7年，所以是个慢功夫，快不了。这是我们必须要面对的行业特质，没办法照搬照抄其他行业模型——这也是我们从过去两年学到的一课，现在也在检讨之前一段时期不健康的扩张模式。

《中国企业家》：最开始百果园都是自营模式，后来转变为加盟模式，目的也是为了加速扩张？

余惠勇：主要原因还不是这个。最早我们开出的6家店都是自营，生意非常好，但一直亏钱，都不知道亏到哪去了。

也是那个时候我才醒悟，水果连锁行业必须走加盟的路子。因为水果是非标品，门店销售端面临的变数太大，光是总部的强管理是管不住的，最关键的还是现场管理，那就要调动门店的主观能动性，将所有的店长变成老板，所以一定要加盟制。

总部的管理更多是进行标准化输出。比如百果园严禁门店产品外采，服务、装修门头必须统一，这些都是有标准的。

《中国企业家》：即便在标准化的基础上，百果园不同门店的市场评价差距还是很大的，比如深圳总部周边的门店评分多是4.5分以上，而北京很多区域门店都在4分以下。

余惠勇：会有这种情况。因为百果园不仅是在卖商品，一定程度上也是在卖服务。其实，公司整个培训体系中，对服务标准的要求都是很具体，但很重要的一点在于——我们的加盟商能不能理解？会不会执行？

现在4000多家百果园门店，对接的体系都是同样的，所处的竞争环境也差不多，最重要的变量就是加盟商对整个理念的认同程度，可以这么说，能认同的都发展得不错，不认同的，哪怕门店一开始占据了好位置，经营也会慢慢变差。

这方面也是我们最近开始反思的。特别是2026年，会成为一个管理的分水岭，过去我们更多侧重在经营上的赋能，管的是果品；下一步，我们要加强对加盟商服务意识和服务水准的管理。

比如百果园提了很多年的“三无退货”服务（顾客退货无需提供小票、实物和理由），现在我还经常听到有加盟商抱怨“只有傻瓜才会这么做”——他可能还是不理解，但既然选择加盟百果园，这一点就必须要接受，否则可以离开。

《中国企业家》：退货成本是总部承担吗？

余惠勇：大头是总部承担，但不是100%，否则门店一点成本都不付出，这种情况下又会产生管理漏洞了。

这也是水果零售行业的特殊性，很难做成连锁企业——全世界都是如此，大部分都是夫妻老婆店，一般5家店以内，很典型的“做小容易、做大难”。因为对于连锁品牌来说，重要的是标准化，但水果是非标品，后端供应链碎片化，前端市场碎片化，很多情况下需要标准之外的灵活性，所以一旦规模做大，运营挑战就会指数级增加。

摄影：邓攀

我记得，十多年前，一个海外记者就问我：为什么水果连锁企业会诞生在中国，我说是因为中国文化。果业跟其他连锁企业不一样——要有统一管理，又不能完全标准化，要在极端标准和极端灵动之间寻求平衡，这里面就包含了太极思维、阴阳思维，要把两极统一起来。过去20多年，百果园一直在慢慢摸索——采取怎样的管理模型以实现相对标准化。说实话，现在依然是行业性难题。

《中国企业家》：2026年，门店调整还会继续吗？

余惠勇：基本上结束了。2025年是纠正错误、固本培元的一年，2026年肯定要“求发展”了。我们对市场和行业情况的评估也很乐观：首先，水果行业本身还在蓬勃发展，整体是在增长的；另一方面，现在整个行业非常卷，特别是现在各类玩家纷纷入局，渠道竞争压力非常大，很多都在卷价格，像百果园这种定位的，应该会有更多的机会。

2026年，我们也将重启开店战略，还会拓展新的门店形态和合作类型。很早以前，我就提出要在中国开3万家店，中国市场上的水果店大概有90多万家，拿下其中的3%就实现目标了。

《中国企业家》：即便扩张更快的其他连锁领域，达到这个量级的企业也不多。（根据中国连锁经营协会“2024年商业特许经营TOP300”名单，在包括餐饮业、零售业和生活服务业等25个细分业态中，门店总数超过3万家的只有两个品牌：蜜雪冰城和美宜佳。）

余惠勇：不容易。不过现在路径更清晰了：首先还是要在供应链上持续发力，这方面我们有优势，但还不够凸显；第二要加强品牌建设，因为企业定位和市场认知还存在差距；第三，通过门店精细化管理降低成本，提升顾客获得感。如果付出成本过高，他对你提供的价值认同就会打折扣，这个是我们要持续优化的。

孵化100个水果品牌

《中国企业家》：除了做渠道，百果园也在推自有品牌，这方面的考虑是什么？

余惠勇：我们在果业折腾这么多年，看到一个趋势，只要做不出品牌，最终都会沦为价格战，价格战又会导致品质下滑，形成恶性循环，最后就没有人敢在品质上进行长期投入了。

所以我们最早是在2016年就确定了一个长期战略，要打造“双品牌”：一个是渠道品牌，就是百果园，要解决的是“哪里买水果”的问题；第二个是品类品牌，解决的是“要买什么水果”的问题——这也是拉动业务增长的“两驾马车”。

我们对未来的一个大判断就是，除了渠道建设以外，品类品牌将是果业的大机会。大多数农产品都是初级原材料，加工后才能食用，只有水果是真正的商品，直接食用，它的好就代表自己。所以水果里面能出品牌，比如佳沛、都乐、怡颗莓，都是世界级品牌，说明这个市场大有可为，但现在这些品牌屈指可数，少，就是机会。

《中国企业家》：佳沛的奇异果一年能有180亿元的营收。不过现在百果园的自有品牌还没有出现爆品，市场感知度并不是很高。

余惠勇：你说的没错，我认为佳沛是最成功的水果品牌，我们现在的品牌打造也是要深入学习它。

我们认识到的一个规律就是，要想做品类品牌，就要在这个品类里深耕，掌握从品种研发、栽培到销售的全链路。佳沛的奇异果有近百年的历史了，品牌化也做了几十年，从这个角度来看，百果园的自有品牌做的时间不长，起步的成绩并不算差，这些水果在我们内部的评级是最高的“招牌级”，尽管还没有成为爆品，但很多老顾客是认可的。比如这个百香果叫“小鲜紫”，2025年是我们培育的第四年，刚刚拿到品种权。

好的水果是充满能量的，能调动人的情绪。好吃的话，人会觉得很开心，要不会很沮丧。要真能做成情感商品，价值一下子就体现出来了。

《中国企业家》：如果请你推荐百果园的三种水果，会是什么？

余惠勇：百香果是首推的，其次是我们的红芭蕾草莓，如果再加一种，就是我们的招牌阳光玫瑰——现在整个市场的阳光玫瑰太多了，鱼目混珠，品质已经是江河日下了。

《中国企业家》：目前自有品牌的水果收入占比有多少？

余惠勇：大概18%左右，理想的话应该占到30%以上。

你想佳沛一个单品就能做到那么大的规模，说明市场空间很大，我也相信，未来一定会有西瓜、葡萄、苹果等各种品类品牌，百果园也会顺应这个趋势，希望在中国打造100个品类品牌。

《中国企业家》：刚刚也提到，佳沛发展历史那么长，才只有奇异果一个品类品牌。100个有可能吗？

余惠勇：没错，所以一定要走不同的路。我们会采用孵化模式，向每一个品类品牌进行赋能，换句话说，百果园会成为一个水果品牌的孵化平台。

我在2006年的时候写过一篇文章，就提到水果种植的五大风险——品种风险、技术风险、管理风险、市场风险、资金风险。只有这些风险同时克服，才有可能做成一个水果品牌，但这对于任何一家企业来说都非常难。

百果园具备这样的基础和资源，把五大风险里面的“四大”化解掉，合作的企业只需要处理一个——现场管理风险。

我可以简单说一下百果园的做法：第一，提供种植指导，包括品种选择、生产资料、生产技术等；第二，给予品牌策划，提升市场对这个品牌的认知；第三，渠道支持，通过百果园，真正的品质水果能卖出好价格，企业就有继续做好水果的信心；第四，资本支持，百果园的投资相当于也是预付定金，被投企业可以放心进行前期投入，而百果园则锁定了这个品牌的独占权。

摄影：梁宵

《中国企业家》：渠道品牌和品类品牌可以双轮驱动，是否也可能左右手互搏？比如品牌独占会增强渠道差异化，但也会影响品牌扩散；如果非独占，又会削弱渠道优势。

余惠勇：很好的问题。过去确实如此，我们参与培育出来的招牌水果，可以在其他渠道售卖，但不能再用这个品牌，这样确实会影响品牌进一步做大；所以2025年，我们做了一个很重要的决策，允许每一个品类品牌向其他平台供货，提升品牌的市场影响力。

另一方面，按照过往与佳沛的合作经验来看，这样的做法并不会削弱百果园的渠道优势，我们发现，供应端品牌越强的水果，在百果园的销售情况也越好，佳沛就是一个很好的例子，百果园目前是它在全球范围内仅次于Costco（开市客）的第二大零售商；我们经常在内部说，如果每个果品都像佳沛那样，百果园就太好做了。

“千亿目标不变”

《中国企业家》：2024年初的时候，你提出“十年千亿”的目标，现在百果园的营收只有100亿元，再加上这两年的市场变化，目标有调整吗？

余惠勇：没有变化。虽然我们只完成了百亿（元），但在这个过程中已经打了千亿的基础，在品类品牌、全产业链进行了大量的投入，这些都能承载企业下一步的发展。

可以说，百果园的供应链就是我们的“护城河”，不是指简单的规模效应和供应效率，更重要的是差异化的产品创造能力。

但这个价值如何释放出来，我们一直都没有想得太清楚。过去，我们一直试图回答百果园是一家怎样的公司：开始创立的时候，我们说成为中国水果连锁第一品牌，后来又提出要做全球水果连锁第一品牌，上市的时候又进一步明确要做全球领先的果业生态科技型公司，但这个企业真正能创造的价值是什么？还是模糊的。

最近思路更清晰了，我们就是要做全产业链的供应链服务公司，只要是卖水果的，都是我的服务对象——这就是百果园要做的事情。回答清楚这个问题，才能明确我们的发力方向，所以接下来就是要开放百果园的供应链，向所有零售终端赋能。

《中国企业家》：之前百果园也布局了to B业务，现在做的有何不同？

余惠勇：之前零星做过，并没有形成一种战略共识。

这两年企业发展遇到一些问题，我也一直在看其他发展比较好的业态，2025年3月份，零食店的爆发性增长让我很震撼，在其他市场，或者中国市场的其他零售业态，从来没有出现过这样的现象：短短三五年内迅速整合、扩张，快速品牌化，现在一个零食专卖品牌，少则几百家店，多的已经超万家了。

而且，它对整个零售行业的冲击很大，会影响便利店、烘焙店的生态，但他们最难做的是水果，我们交流过，他们想上生鲜，但不具备能力。

这对百果园来说就是一个很大的机会，也是我现在亲自抓的创新型业务。目前还在打磨阶段，已经调研了不同品牌的近百家门店，会在这个基础上推出与零食店合作的产品结构和销售模型。

未来百果园的供应链服务会分成几大部分：第一是继续发展百果园，2026年会重点赋能超市、零食店，供应链的第三个分支是B2B般果集采平台，服务对象是夫妻老婆店，买卖双方可以在平台对接，省去所有中间环节。

另外“水果+”这一块，我们接下来也会进一步加强。这次我去国外考察，重点看的就是以水果和蔬菜为原料的各种衍生品，比如没有任何添加的果干、酵素类的果汁饮品等。

AI生成

《中国企业家》：所以很多企业家都说危机能让企业真正成长，前提是熬过去。

余惠勇：非常认同。经过这两年的反思和调整，百果园的路更宽了。过去我们只有百果园门店，所以果园里符合采购标准的果品，可能只有50%，相应地，我们要付出的采购价格就会更高，因为果农要想办法自己解决剩下那50%的销路。现在不一样了，我们有针对不同市场需求的渠道、有不同的产品形态，整个果园我都可以包下来，这样，供应链的张力会更大，成本优势也会更强。

所以很多事情都是逼出来的，最早也是，如果每个水果都像佳沛那样，百果园哪需要从源头开始自建供应链？过去20多年，我们的主要精力也都花在这上面，这些基础打下来需要时间，同样的，竞争对手要想超越也需要时间，所以走到今天，我反倒信心更足了。

挖掘信任的能量

《中国企业家》：北京大学的周其仁教授曾讲到企业的“小运”和“大运”：“产生出一点企业家创意或直觉，小运气而已；让别人能够相信，才是大运气。市场是怎样分派运气的？信誉起了决定性作用。”比如胖东来、松赞都算是积累了信任资产的企业，你很早也提出了“经营信任”这个概念，原因是什么？如何经营？

余惠勇：水果这个行业是非常需要信用的，刚刚进入这个行业——那个时候还没有创办百果园，就听人说，这是“一句话生意”，意思就是买卖全凭一句话，说出来就要认。因为整个链条很长，不确定性很多，很难用一个标准合约，或是一个规范模型把整个流程控制住，所以信用非常重要，是生命线，否则这个行业中的企业是不可能做大的。

我们很早就提出信任可以降低成本，因为很多成本是因为不信任产生的。所以，在百果园整个经营过程中，我们也是充分去挖掘信任本身的能量，比如我们推行的是终身采购制，而且不轮岗，一个人可以一直负责同一个品类，形成专家型采购，如果没有信任做基础，这种做法是无法想象的。因为这个行业猫腻特别多，非标品又很难取证，很容易滋生负责人员的道德风险。

另外，我们的“三无退货”也是基于信任文化，消费者不满意，可以瞬间退款。

《中国企业家》：亲身体验过。

余惠勇：是不是马上就退了？没有阻碍？

《中国企业家》：是的。但这种情况下，信任不是会增加成本吗？

余惠勇：退货对于企业来说，确实是成本，但如果说是基于真实原因的退货——这也是因为水果的非标性质决定的，无论我们如何品控，都无法完全杜绝问题。出现问题，本来就应该我们企业承担责任，那么要考虑的就是，如何承担？如果退货过程很繁琐，企业成本会增加，顾客成本也会增加，这样相比之下，“三无退货”反而成本更低；或者更差的情况，企业该退货而没有做到，损害了顾客对品牌的信任度，那么隐性成本就更高了。

还有一点，因为每个人对水果的价值判断不一样，所以退款还有一个选择区间，退多少由顾客自己选定。退一步说，要真觉得贵，可以全部退款。

《中国企业家》：相当于通过这个退款选择机制，百果园实现了与消费者对非标品价格的共建，在一定程度上拉平了消费者心理与品牌定价之间的偏差。

余惠勇：是这样的。但基础认知和实施前提是，良知是最大公约数，每个人都是有良知的，本自具足（出自《六祖坛经》，大意为：一切众生的本心、本性本身就具备了成佛所需的一切功德、智慧和能力）。

当然，我们也考虑到了恶意退货的情况，并且会运用数字化的手段进行防范，但这种情况非常少。你看，我们是2009年开始推行这个服务的，现在都16年了，说句实在话，如果没有良知这个前提的话，百果园早就干不下去了。（根据百果园官方统计，从2009年到2025年，历年订单“三无退货”率都在0.8%左右。）