行业第一家量产交付的智能房车企业。

文丨祝颖丽

编辑丨宋玮

2020 年，疫情席卷全球，像无数被困在家中的美国中产家庭一样，杨秉锐决定租一辆房车带家人去 “逃离” 现实；但到了营地，为了把这个庞然大物倒进车位，他和太太在众人的注视下折腾了近一个小时，巨大的挫败感甚至引发了争吵。

这次狼狈的经历，成为了 Pebble 诞生的缘起。杨秉锐意识到，这也许不只是一次糟糕的用户体验，更是巨大品类机会，因为在特斯拉已经重塑汽车的时代，房车这个行业，竟然还停留在 “前燃油车时代”——没有动力、没有智能、依赖 “家装式” 手工打造、极易损坏。

杨秉锐此前在苹果工作十年，负责 iPhone 硬件开发，后又在 Zoox 和 Cruise 两家头部自动驾驶公司担任高管，积累了大量消费电子与自动驾驶底层架构的经验 。他决定离职创业，将 “第一性原理” 引入房车设计，不再将其视为一个简单的居住空间，而是定义为一个拥有动力系统与智能算法的 “大型机器人”。

在杨秉锐看来，房车长期体验糟糕，并不是因为某几个功能缺失，而是包括底层架构在内的系统性问题。因此，他想要做一次系统级重构，从底层把房车重新定义为一个具备能源系统、自主动力和计算平台的新空间。

Pebble 的首款产品 Pebble Flow，2024 年被《时代》杂志评为年度最佳发明。这是一款纯电拖挂房车，配备了 45kWh 电池和双电机动力系统，使拖挂房车第一次从 “被动存在”，变成了一个可以自主移动、参与驾驶协同的实体系统。到了营地，它可以脱离前车，通过 “自动挂钩”（Magic Hitch）和遥控泊车功能，几分钟内自动完成入库与找平，将原本需要多人配合、耗时近一小时的复杂操作实现了自动化。目前，Pebble Flow 已开启量产交付，供应链很大一部分来自中国。

不过随着中国电动车供应链产能的外溢，越来越多的玩家加入市场竞争，在美国除了 Pebble，还有团队主要来自特斯拉的 Lightship；在中国，则有包括理想团队出身的 KEPLO，安克团队出身的松鼠动力；大疆团队出身的乐逸智能，此外扫地机器人起家的追觅也正加入这个赛道。

Pebble 面临的竞争压力不言而喻。不过作为行业第一家进入量产阶段的智能房车企业，杨秉锐表现得相对冷静。他认为房车在美国是一个年销 250 亿美元的中型市场，未来能够存活的头部玩家仅会有 2-3 家。Pebble 目前的策略是先通过高端旗舰产品（类似特斯拉 Model S/X 阶段）树立品牌与技术标杆，未来再逐步下探至更大众的市场。

Pebble 产品照

以下是《晚点 Auto》与杨秉锐的对话。

把传统房车一步带到了新时代

晚点：你们产品之前在英伟达 GTC 等国际展会亮相，也获得一些奖项，去年时代杂志还把你们产品评为最佳发明，现在第一款产品交付后，市场反馈如何？

杨秉锐：用户反馈非常好，尤其喜欢我们自动挂钩，拖挂助力等智能化功能，最大的评价是 “No surprise”（跟宣传的一样好），这就是最大的惊喜。很多用户是第一次买房车，因为 Pebble 解决了房车使用门槛问题，甚至有用户提车时激动得哭了，说这是 “Dream come true”。

我们现在相当于行业的一号位，已经交付了 3 位数的车，产能也还在爬坡。现在我们在房车行业相当于做成了特斯拉在汽车行业做的事。

晚点：我想知道设计这个车的这个过程，你说你们是第一个用造汽车方式造房车，为什么其他房车品牌不是用造汽车方式造房车？

杨秉锐：回到产品定义，用户痛点在哪里要抓准。我们前期深度交流过很多用户，调研后看到很多痛点，第一是能源，美国房车普遍只有 1-2 度电，只能去营地；第二是使用体验极差，比如挂钩或停车，都需要两个人配合，非常难且极耗时；第三是质量，传统房车装配像造房子靠手工打造，很多材料工艺很差，基本上 100 天就坏了。

我们要打造爆款跨时代产品，首先需要彻底解决电的问题，所以加了 45 度大电池，用户可以在任何地方住；自主开发了自动挂钩功能，用 AI 机器人算法一键完成，叫 Magic Hitch。

我们还开发了双电机滑板底盘，市场上第一款自主带动力的拖挂房车，可以自己走。拖挂时电机可以给前车助力，解决里程焦虑。现在很多美国人用电车，一般 300 英里续航，拖传统房车后变成 100 英里，是巨大焦虑。Pebble Flow 有了助力后，电车基本还能开到 300 英里。

到了营地，本来要瞻前顾后，腾挪无数次才能倒进去，现在可以遥控让房车自己停进去。停进去后一键自动找平，本来需要耗时 1 小时，现在 5 分钟全自动搞定。还有房车排黑水和灰水是用户非常痛苦恐怖的事，这个我们也通过创新的智能水系统方案解决了。

晚点：电池问题很难解决吗？传统房车为什么不能换？

杨秉锐：这在架构上是完全不一样的。现有房车是非常陈旧、没有任何技术的，根本没办法加入那么大的电池。我们用的是新能源车 400 伏高压电池体系，用新能源车方式打造智能房车。

新能源车经历了从油车到电车，到 software define，到 AI 赋能的自动驾驶，一级级变更。房车在 Pebble 出来前连油车阶段都不到，还是 1-2 度电的 12 伏汽车电池，没有任何科技革新。我们把市场一步带到了新能源、software define（软件定义）、AI 赋能的新阶段。

晚点：你们内部空间相比其他拖挂房车没有那么大，为什么最终形态是这样？

杨秉锐：我们的尺寸设计其实是在拖挂式房车里最主流、卖得最好的区间。这个尺寸的好处是拖起来、停起来都相对友好，但内部空间又不会太局促。

我们从一开始就定义成一体式的，不会扩展空间。iPhone 理念就始终是固定大小，不做什么折叠键盘。用户喜欢的是简单易用的产品。我们把产品原则定义成简单易用，做成 unibody construction（一体构造）。好处是结构非常强，耐久度好，完全颠覆现有房车用 100 天就坏的口碑，是经久不衰、长寿可靠的产品。

虽然绝对的物理空间没有人家大，但我们在空间重构上做了非常多巧思，每一平方米都有两个功能，所以可容纳的东西反而多了很多。比如餐桌放下去是床，白天用餐桌，晚上变成床。后面空间白天是办公区，放下来是双人床。此外我们还使用了大面积玻璃设计，室内外空间是连通的。用户反馈 15 平米体验甚至比其他房车 30 平米都好。基本上很少有用户说空间小。

晚点：你之前在苹果的工作过，苹果的产品理念是怎么影响你在造 Pebble 的第一辆车的？

杨秉锐：苹果最厉害的是发现隐性需求，通过软硬件结合提供极致体验。

我们也是这样，比如我们的 “自动挂钩”（Magic Hitch），用户不需要精准倒车，Pebble Flow 就像机器人一样，自己会动，自动对准挂钩。 比如 “一键找平”，传统房车需要半小时，我们只需一分钟。

晚点：用汽车标准和供应链做房车，造价会远高于传统房车。美国价格可以很低，跟你们价差挺大。这意味着定位就得是高端，人群得切有消费能力的，可以这样理解吗？

杨秉锐：是的。作为新兴品牌要做最先进、最高质量、有市场影响力的产品，这是我们第一款 Pebble Flow 高端产品。整个公司策略和很多新兴公司一致，需要建立平台、建立用户群，给他们真正最好的用户体验，形成品牌心智，后面再做更 mass market（大众市场）的产品。就像特斯拉从 Model S/X 建立品牌颠覆行业，真正起飞是 Model 3/Y。我们已经交付 Model S/X 级别产品，从目前的用户画像和用户反馈来看，已经是验证了我们产品的商业化能力。

“有竞争是好事”

晚点：你们不是最早出来的，之前还有一家 Lightship，为什么现在你们看起来是行业阶段最领先的？

杨秉锐：Lightship 我们很熟悉，经常一起参加展会，跟 founder 和 CEO 聊过，他们是很 nice 的团队。他们比我们早两年开始，2025 年 12 月刚交付第一台，比我们慢很多。实践证明我们是 first mover，领头羊，已经交付，有批量用户反馈和正面闭环，是最早完成商业化闭环验证的公司，很多友商还在样车 demo 阶段。

晚点：为什么他们没有做到？从交付到量产他们速度慢很多，中间差异是什么？

杨秉锐：一是技术路线。他们选择的技术路线是为了降低风阻，有上下折叠功能，号称能做到 300 英里续航，实测不到 300。我们轻松做到 250 英里，对用户来说没区别。但他们花了所有工程制造研发精力开发这个上下折叠功能，非常难做，要把这么大一个结构完美同步折叠，保证产品寿命周期不出问题，是非常大的工程挑战。他们选择做这个挑战，我觉得是吃力不讨好，架构上的决策可能存在些问题。

二是生产上。他们大部分东西是供应商小总成生产，但会选择自己生产很多东西。自己生产需要建厂，把生产体系搭起来，需要非常多资金和时间投入。我们的路线是会做一定生产，但也对外有很多选择，在中国也有供应链采购，这在现阶段比较现实的。

晚点：现在也有很多中国背景的团队进入这个赛道，他们距离中国供应链更近，而且有的一上来就要做更大众的市场，这会影响你们的节奏吗？

杨秉锐：有竞争是好事，说明这个赛道值得做。但我们不会被竞品打乱节奏。有些公司没做过，会有些不切实际的预期。但造车极其复杂，从原型到量产是个巨大的门槛，我们很务实。而且我们是 First Mover，现在已经实现了商业闭环和用户交付了。

整天看竞争对手做什么也没必要，市场够大，会有不同价格区间不同 player。说什么都谁都能说，能不能做到是另一回事。

晚点：面对竞争，你们团队的优势是什么？

杨秉锐：我们团队有一种很强的 “内驱力” 和 “卷” 的精神。不仅仅是工作时长，而是对产品极致的追求和主动解决问题的意愿，带来的是整个公司的执行力。这也是为什么我们能比竞争对手更快实现量产交付的原因。而且作为一个美国本土团队，对美国用户，市场和产品我们是更了解的。

晚点：现在智能房车市场体量大家共识能到多少？

杨秉锐：仅看存量用户，房车在美国是一个年销 250 亿美元的中型市场（相比汽车是大型）。但从渗透率看，目前只有约 1/10 的美国家庭拥有房车，有存量也有增量用户市场空间。我们用户里很多是第一辆房车，关注房车但一直下不了手，直到 Pebble 的到来。

未来这个市场，我觉得会收敛到 2-3 家主要玩家。

晚点：技术上的选择看起来也有不同的主张，比如松鼠和 KEPLO 都是选增程，但你们是纯电，你们是怎么考虑的？

杨秉锐：我们完全没有考虑增程，是选择完全纯电。增程在美国市场是不被接受的产品。美国人消费逻辑非黑即白，要么油要么电。电车用户觉得这个生态系统非常满意，不需要增程。油车用户更没有里程焦虑。

拖挂增程是伪需求，因为续航取决于前车。85% 以上美国房车旅行在 200 英里以内，250 和 300 英里对用户没区别。电车用户关心可持续性，增程还带油，既要去充电站还要去加油站更不 make sense（合理）。

而且美国 90% 营地有电，真正需要不插电营地住七天以上的用户极少。我们从设计开始对电、水、水箱、冰箱做了全面评估，做到很好平衡。电用完水也用完了，污水箱也满了，怎么都要走。

我们电池可以住一个礼拜，春秋天没问题，夏天开空调做不到，但真的需要待一个礼拜的用户非常少，就像买 SUV 觉得能越野但真去越野的不到 1%，其实是属于 corner case 的情况。

晚点：你们目前的供应链和生产模式是怎样的，中美关系会影响你们的生意吗？

杨秉锐：我们的模式和特斯拉、Rivian 等美国车企没有本质区别：利用全球供应链，部分零部件在中国采购，因为效率高、成本优，但在美国进行总装和生产。这符合美国制造的定义，也利用了中国供应链的优势。

晚点：供应链在中国，会不会有信任问题，你们拿到的价格会不会没有优势？

杨秉锐：这是最基本的供应商管理问题。作为专业供应链人员不会只看一家报价，不会供应商报什么价就要什么价。这是非常基础的。我们供应链都是非常专业的车企供应链，美国同事作为美国车企，很多零部件从中国 source，该多少钱心里都有数，是非常有经验的专业团队。

晚点：但最终可能还是会回到成本的竞争，因为大家都是专业团队，但有些团队可能能把成本压缩到最优？

杨秉锐：要把产品做到最便宜肯定有办法，但会导致各种牺牲，可能是品质牺牲，可能达不到想要的设计，有各种各样 trade off（权衡）。如果 race for the bottom（逐底竞争），必然得不到真正好的用户体验，而我们是选择在合理成本的前提下做一款体验最好的旗舰产品。

卖 1 亿台 iPhone 只是个数字，卖每辆车都有跟用户的连接

晚点：聊聊你的创业契机，你之前在苹果和自动驾驶公司工作，为什么会选择出来创业做房车？你当时调研到什么程度，想清楚了哪些事？

杨秉锐：首先讲一下我的历程。我本科在国内读，然后来美国工作快 20 年。最早在苹果做了快十年，负责整个 iPhone 产品线硬件开发，从 iPhone 5 做到 iPhone 12。做完觉得腻了，想出来做不一样的东西，就去了无人车行业。

我在两家美国最大的无人车公司之一，负责所有自动驾驶相关的机器人硬件整套架构和模块开发落地。相当于从苹果几十万人的公司，到几千人、几百人的公司。我是一直觉得总有一天要自己创业，也在找合适契机，也就是那时候经历了疫情，有了房车体验。

其实在美国做到高管很舒服，职业轨迹也很明确，所以创业需要很大的信念。我觉得好创业者需要三个点：第一想不想做，第二能不能做，第三值不值得做。

想不想做很重要，创业是非常坚定的一条道路，必须真正喜欢。我非常喜欢露营和户外，虽然房车体验有痛点，但非常喜欢房车露营体验。一旦上了房车就回不去住帐篷了，这是第一点。

第二点是能不能做。这是非常复杂的产品，涉及综合产品定义和复杂系统。我在苹果学到全世界最好的产品定义，没人说要没键盘的手机，但好的产品定义者能发现隐性需求。还有供应链，苹果供应链全球数一数二，工程只占 30-40% 难点，更多是如何在供应链落地。

第三是技术，我们明确要做纯电、智能化、AI 赋能的产品。新能源车特斯拉带起的电池电机技术比较成熟，我们有供应链选择。我们团队很多人之前做无人车，相当于把无人车技术拿出来做全自动智能房车，软件硬件标定都在。

晚点：我看你们的 CTO 在自动驾驶汽车行业也有很多经验，你出来创业第一时间是去找他吗？你团队是怎么搭建起来的？

杨秉锐：我们的 CTO Stefan 博士曾是特斯拉 Autopilot 1.0 的创始架构师，由 Elon Musk 亲自招聘进去，后来又被 Apple 挖走。所以我们同一时间在苹果，但在不同团队。他是 Pebble 的初创团队之一。

我知道自己对硬件供应链很懂，但对软件没那么懂。我懂架构，因为无人车整个系统架构也是我负责，但软件编程不是我的强项。我们从一开始产品定义就是巨大的机器人，有非常大的自动化，所以需要一个很强的 CTO。当时我创业找朋友介绍，朋友说一定要找他聊。我知道他技术背景非常牛，第一次聊之后他告诉我，他深知我说的所有房车痛点，因为他自己有一辆房车，是资深玩家，所以一拍即合。

晚点：那他也是一直创业的想法？

杨秉锐：在此之前他心里肯定有这个痒，但在苹果这样的公司很舒服，硅谷叫 golden handcuff（金手铐），做到一定级别后公司发股票留住你，跳出来需要很大信仰。但回到那三点：想不想做，能不能做，值不值得做。他也是经过考量，想不想做想做，能不能做肯定能做，所以我们都独立得出了相同的结论。

晚点：还找了其他人吗？

杨秉锐：还有另外两位，都在无人车和苹果待过。创始团队里三位都是从苹果过来的，三位有在特斯拉做过的，我是唯一一位没在特斯拉做过的。

晚点：之前在大公司做高管和现在创业管理有什么不一样？

杨秉锐：创业是 “痛并快乐” 的过程。在大厂时，很多资源是理所当然的（take for granted），站在巨人肩膀上，比如招人很容易，大家都想来。但在创业后发现能有人帮你就很感激。

当然最大的不同还在于，在大厂是维护和微调一部已经运转良好的机器，而创业是从零开始搭建这台机器。作为 founder 需要管全局性和综合性的东西。以前在某一块领域管大团队，是比较窄比较深的管理。在初创公司需要非常综合性，作为 CEO 各方面都要知道，产品、设计、工程、软件硬件、供应链、财务等。不同阶段节奏也不一样，其实很不一样。

晚点：现在团队规模怎么样？

杨秉锐：现在一百多人，很大一部分是工程研发，运营包括供应链和生产是现在最大的团队。

晚点：作为一个华人，在美国硅谷创业并管理一个以美国人为主的团队，会有文化背景的挑战吗？

杨秉锐：坦率说，我没觉得这是个问题。硅谷非常推崇能力至上。只要产品好、技术强、能解决问题，肤色不是限制。像黄仁勋说的，这就是 “美国梦”。我们在美国创造就业、建立制造业工厂，这在政治上也是非常正确的。信任是建立在专业能力和个人魅力上的。

晚点：你说团队自驱力状态是你们的竞争力，怎么做到的？

杨秉锐：人性很难改，一定要从最开始的找人，而不是找能力不错但大厂出来不适合初创的，很难改变。

晚点：怎么选人，进来之后组织管理上有什么方法？

杨秉锐：物以类聚，公司到 critical mass（临界点）后，现有人才可以吸引很多人。他们看到这么好的团队，会愿意加入。而且来 Pebble 的人往往是非常喜欢这个产品，我们有内部机制，任何员工周末可以带车去露营，大家很喜欢用自己的产品提供反馈。

晚点：你个人觉得，创业到现在最大的乐趣和成就感是什么时刻？

杨秉锐：很多公司做出有意思的概念，但真正商业落地做成的很少，给用户带来惊喜的更少。我最大成就感是把公司和产品从 0 到 1 做到接近 10，用好的产品和创新真正给用户带来了惊喜，让他们创造更美好的露营回忆。

我听过很多用户故事，比如以前到了营地夫妻两人配合停车，顾不了三岁小孩；现在有了 Pebble 一个人就能遥控停车搞定，太太看着小孩就行。这些故事非常打动我，非常 rewarding（值得）。每个用户交付都有 personal connection（个人情感连接），非常有成就感。

以前我在苹果虽然触达用户多，一年卖一亿台 iPhone，但到那时候就是个数字，麻木了。现在是非常 personal（个人的）成就。我们做成的事情从 0 到 1，知道这些酸甜苦辣后才会非常 appreciate（感恩）。

晚点：你最近一个月面临和解决的问题是什么？

杨秉锐：最近一个月很多时间花在生产上。作为生产交付刚开始不久的公司，生产爬坡非常重要，是必经的早期量产解决各种问题的过程。见最多的是供应链和生产的人。

时间安排基本是 996 状态，早上九点到公司，在产线看有什么问题。一天各种各样的事，了解生产供应链有没有大问题需要解决、协调资源或需要我知道的。除生产外还有产品研发、交付、售后服务等。

我会抽时间跟早期用户交流反馈，没有固定时间，但一定会花时间接触。晚上八九点回家，一般还要工作。周末基本加班，至少一天。CEO 是 twenty four seven（24 小时 x7 天）。

晚点：未来规划怎么样？

杨秉锐：现在做的是量产和交付，非常稳步每个月提升。26 年一方面是随着交付提升，搭建全美维护网络；另一方面是下一代产品和其他产品开发。

但 Pebble 的长期目标不只是卖更多型号的房车，而是构建一个以能源和智能化为核心、可扩展的人类第二生活空间和居住平台。

题图Pebble 创始人杨秉锐