出品 | 创业最前线 李斌

走进屈臣氏，你大概率会经历这样的场景：脚步刚跨过门槛，耳边便响起热情的问候，紧接着，一位身着制服的店员如影随形。你拿起一瓶爽肤水，她立刻介绍本周促销；你转向面膜区，她开始推荐自有品牌；你试图独自思考，她却丝毫没有离开的意思。

社交媒体上，消费者将这种体验形容为追杀式导购，屈臣氏也因此被贴上社恐地狱的标签。

然而，比消费者吐槽更令这个零售巨头不安的，是母公司长江和记实业有限公司(，以下简称长和)最新发布的2025年财报，所揭示屈臣氏中国业务正经历的严峻考验。

数据显示，2025年屈臣氏中国收益同比下滑2%；同期EBITDA（税息折旧及摊销前利润）暴跌74%；2025年店铺数量净减少279家，汰弱留强之后，同店销售额仍下滑1.8%。

这个曾经的美妆零售标杆，到底是如何失去了中国消费者的心？

当外部竞争环境急剧恶化，内部顽疾却迟迟无解，屈臣氏的困境究竟是一时失速，还是整个模式的结构性崩坏？

1、每两天关一家店，同店销售额仍在下滑

要理解屈臣氏中国的业绩困境，首先需厘清其与母公司长和的关系。

长和是一家业务涵盖港口、零售、基建及电讯的综合性跨国企业，而屈臣氏集团正是其零售板块的核心资产。长和持有屈臣氏集团75%的股权，屈臣氏中国作为屈臣氏集团的重要组成部分，其财务表现直接并入长和的零售业务收入中。

因此，长和财报中中国保健及美容产品分部的收益与盈利数据，便是屈臣氏中国的真实经营写照。

2025年，屈臣氏集团全年收益2092.67亿港元，同比增长10%，欧洲及亚洲大部分业务录得理想表现。然而，这份光鲜之下，中国市场却是一片刺眼的深红。

（图 / 社交平台）

社交媒体上，消费者对屈臣氏的吐槽早有固定模板，只想买个夹子却被尾随推销，结账还得绑销售想买粉底却被推贵一倍的自有产品进门就被盯梢，全程催办会员卡。这些声音汇聚，将屈臣氏推向社恐避之不及的尴尬定位。

尾随营销看似是店员的个人行为，实则是庞大KPI考核体系下的必然结果。多位离职员工曾在社交媒体透露屈臣氏的多维考核标准。

（图 / 「创业最前线」摄于屈臣氏门店）

「创业最前线」走访北京芳草地屈臣氏门店时发现，店内客流稀少。进门是敏感肌护理区，摆着敷尔佳、可复美、雅漾、玉泽等品牌；旁侧是面膜、防晒区，再往里是日常护肤架，陈列百雀羚、凡士林、谷雨等品牌。

当问及新锐国货品牌，店员直言：网上火的款，我们基本没有，是两个货盘。

记者对比价格发现，店内产品并无优势。以敷尔佳透明质酸钠面膜修复贴为例，淘宝旗舰店券后95.49元，屈臣氏标价109元，会员价89元但需先付99元办年卡，算下来单次购买仍比电商贵。

与之形成鲜明对比的是話梅（HARMAY）、调色师（THE COLORIST）等新兴美妆集合店，它们手握投资人的早期投资，以仓储式陈列、无打扰体验、高颜值空间为卖点，既能让消费者找到最新锐品牌，又能自由试用、拍照，没有尾随推销，精准承接了从屈臣氏流失的客群。

内外夹击下，屈臣氏产品同质化、价格无竞争力、服务模式僵化的问题暴露无疑。当消费者有了更多替代选择，不再非去屈臣氏不可；曾经勉强能忍的尾随式服务，如今成了压垮骆驼的最后一根稻草。

一个残酷闭环就此形成：店内缺乏消费者青睐的产品，尾随服务又令人反感，导致进店人数减少；转化压力增大，店员推销更激进；过度推销进一步加剧消费者反感。屈臣氏困在循环中，越挣扎陷得越深。

屈臣氏并非不知问题所在。

过去几年它尝试过O+O战略（即线下+线上融合战略）、无限场景计划布局社区零售、上线云店强化数字化，2025年还提出改造1500家门店的场景创新。但这些举措均未触及核心的选品问题，最终收效甚微。

其转型困境的残酷之处在于，不是屈臣氏不想改，而是改不动。

屈臣氏的合作模式要求品牌提前备货，这使得品牌进驻时需承担高额存货风险与漫长回款周期。

但当下化妆品市场瞬息万变，研发周期已从8个月压缩至5个月且仍在缩短，其线下渠道运营模式，若盲目迭代新品，易因存货积压造成折价损失；若固守旧品模式，又会被竞品甩在身后，陷入两难境地。

某种程度上，并非新锐品牌不愿入驻，而是快节奏的竞争环境容不下大量铺货试错的旧玩法。

屈臣氏被诟病的尾随式服务顽疾，根源实则指向选品逻辑的滞后，这背后暴露的却是传统线下零售在新兴市场中的迟缓与被动。当整个模式的根基已跟不上市场节奏，单靠局部调整能否扭转困局？

这场转型的拉锯战里，屈臣氏的每一步都踩在旧模式与新市场的裂缝间，要走出服务体验及销量下滑的困局，或许需要的不仅是改服务、换选品，更是对整个零售逻辑的重构。