8月9日，顾客在江苏省连云港市海州区一家超市选购商品。图文/新华社

文　|　肖祖珽（央广财经评论员　经济学博士）

*本文系作者参加“九派圆桌”直播电商平台低价的秘密议题讨论上的发言整理而成，发布前经作者审阅。

低价商品是电商平台库存中的倾销商品

在考虑商品定价时，我们通常需要权衡两大因素：成本和市场竞争。传统上比较考虑成本，一旦列出成本，通过精细化管理，可以清晰地了解各项成本的底线，这部分完全可控，然后可以在成本的基础之上加上一定的利润率。就像雷军那样，定了不超过5%的利润率，甚至将它写入了小米的企业宪法。但归根结底，成本估算相对容易控制。

市场因素就复杂得多。如果竞争对手的成本更低，供应链管理更优，他们的产品价格更具优势，可能会根据自己的毛利率设定一个更低的价格，这时你跟不跟？

再比如，竞争对手可能采取激进的市场策略，即使亏本也要打乱你的营销部署，那么你如何应对？

对手的策略可能会打乱你的价格策略。

因此，我认为，对于电商平台来说，制定低价策略时，确实需要同时考虑成本和市场两方面的因素，甚至还涉及到运营能力的要求。一旦控制了成本，你还需要密切关注市场动态，灵活应对，并努力制定出自己的低价策略，以打乱对手的定价和营销计划。

至于电商平台的低价商品是否与真实的供需关系相匹配，我认为并不总是如此。拼多多，包括京东、淘宝在内的许多电商平台上的低价商品，从经济学的角度来看，实际上属于倾销产品。这些产品可能已经完成了它们的使命，比如在正常的营销阶段或生命周期结束后，剩下的尾货或其他库存，如果不处理就会变成亏损。这与供求关系并无直接关联，更多是出于打乱竞争对手部署、树立自身低价品牌形象等其他战略考虑。

当我们探讨电商平台的定价策略时，我们可以从两个不同的视角来分析：商家和平台。

从商家的角度来看，他们之所以能够以低价销售商品，通常是因为他们能够从中获得一定的利润，哪怕这个利润非常微薄。他们可能只赚取了一点点的利差，但这足以支撑他们的运营。

资料图片。

对于平台来说，情况可能就完全不同了。平台可能并不从这些低价商品的销售中获得直接的利润。平台是通过商户和经营，尤其是拼多多这种低价运营，来打造自己的品牌和溢价。这样，品牌就能够带来更多的流量，更大的市场份额。平台就活下来了。

就低价而言，当我们从营销策略或价格战术的角度来考虑低价时，可能会发现这种策略在某些情况下并不适用。例如，拼多多这样的电商平台，其低价策略可能是一种战略性的行为，旨在塑造品牌形象。如果简单地将低价视为电商的一种价格战术或营销策略，可能意味着在某个阶段之后，平台会回归到其他特色。

但拼多多的情况并非如此，它的目标是打造一个低价的形象和标签。与之形成鲜明对比的是，淘宝和京东在拼多多出现之前，曾经努力摆脱低价的标签。例如，淘宝在早期通过低价策略吸引了大量流量，但随着市场地位的稳固，它开始将流量转移到天猫，这在一定程度上挤压了淘宝小电商的生存空间，甚至引发了反对的声音。这一转变是为了提高每个产品的毛利率，放弃低价标签，提升品牌形象，减少对假货等风险的管理成本。

京东的情况则略有不同，因为它从一开始就采取了自营模式，并以3C产品起家，这使得其产品单价本身就相对较高，因此在价格方面，京东相对于淘宝来说，可能更注重品质和利润。

“仅退款”作为一种给到商家的权益，千人千面

在拼多多出现之前，传统电商行业已经形成了自己的行业特征。然而，拼多多的崛起，我认为，实际上是顺应了更广泛的宏观经济和经济周期的特点。拼多多诞生之前，淘宝和京东所迎合的是增量经济的持续高速增长，那是一个经济周期中较为繁荣和热闹的阶段。消费者的消费偏好更倾向于消费升级，追求更高的服务体验和更多的差异化。

但拼多多的出现伴随着市场环境和时代特征的显著转变。市场从增量竞争转向存量竞争，竞争的激烈程度随之加剧。消费者的消费心态也随之改变，市场上出现了消费降级、保守和谨慎的声音，消费者对产品的需求可能更倾向于低价，其他因素相对不那么重要。

对于之前的电商平台来说，低价并不是他们的底色。所以能否将低价策略内化为自身的基因，替换掉之前阶段的基因，这还是一个未知数。

从时代特征的角度来看，低价不仅仅是一种价格战术或营销策略，而是一种战略行为，是在这样的环境下生存下来的必要条件。因此，对于淘宝和京东这样的平台来说，如果他们能够成功地自我革新，将低价从价格战术和营销策略升华为自己的标签，那么他们就能适应当前的市场环境。如果做不到这一点，他们可能会面临一定的风险。

当电商平台推出“仅退款”这一权益时，它们是在倾向于保护消费者的利益。对于拼多多来说，在实施这一权益时，它需要努力在商家和消费者之间找到平衡，而淘宝和京东在跟进时，可能不需要做出那么大的调整，它们可以更好地权衡这一权益。

而电商平台在处理这种平衡工作时，可能会利用大数据分析。就像它们为个人消费者提供个性化服务时，会分析每个人的消费画像一样，电商平台在权衡商家和消费者之间的权益时，也会进行类似的数据分析。例如，平台可能会根据商家的履约记录和信用状况，决定是否给予他们更多的信任和权益。

电商平台在权衡商家和消费者权益时，可能会更多地面向商家进行数据分析，就像它们在消费者端实施“千人千面”策略一样。平台可能会根据数据分析结果，决定哪些商家更优质，从而给予他们更多的支持和权益。

商家在电商平台上的利润率通常只能达到平均水平，除非他们被淘汰。现在的商家有点像换了一个地方打工，以前社会结构比较简单，你是打工的，他是老板开公司的。但现在，随着电商的出现，有些人不想只打工挣工资，他们也想成为老板，去挣剩余价值，去挣利润。

但商家不再像以前那样独立经营，而是需要在一个平台上按照平台的规则来运作，接受平台的激励或处罚。

例如，如果商家表现良好，平台可能会给予他们更多的流量支持，或者在售后服务方面提供更多帮助，甚至不再显示“仅退款”的选项。这样的措施有助于商家获得更多的流量和展示机会，从而增加收入。平台会根据商家的表现进行考核，就像老板给员工发工资一样，表现好的商家可能会获得更多的资源和支持。

这种模式下，商家的利润率不太可能出现极端的变化。因为平台在分配资源时，会尽量保持一定的平衡，不会让利润率差距过大。这就像工资体系中，A级员工的工资可能是B级或C级员工的数倍。

这些打工型的商家老板也是如此。当商家接受平台提供的“仅退款”等权益时，他们的利润不太可能发生极端的变化。

在开放的环境中，低价和品质可以同时实现

淘宝在模仿拼多多的“仅退款”政策时，也面临着挑战。淘宝原本更倾向于支持商家，如果突然转变策略，可能会对现有的体系和制度造成太大的冲击，商家也难以适应，可能会引发很多矛盾和冲突。淘宝需要逐渐调整策略，最终达到一个平衡点，至少在表面上保持公平公正的形象。这是必要的，因为如果调整过度，就需要回调以找到正确的平衡。

这让我想到了一个核心观点：底层规律决定上层规律。简单来说，就是基础的经济和社会环境会影响我们的行为和决策。比如，当经济环境下滑，收入减少，整体情绪也趋于低落时，我们很难保持高昂的消费热情，对高价商品的兴趣自然也会减少。

在这样的大环境下，电商平台的教育和引导作用就显得不那么重要了。因为环境本身已经塑造了我们的行为模式。例如，一些电商平台推出的低价策略，并不是简单的促销手段，而是一种迎合现实的长期战略选择。

而我在比较价格、观察市场、了解商品时，电商平台的低价策略确实吸引了我的注意。但实际上，即使没有电商平台的低价策略，我也会因为经济环境的变化而趋向于寻找更经济实惠的商品。

消费降级的现象，我认为是时代背景、经济周期和大环境共同作用的结果。做任何事情都要符合逻辑。如果市场趋势是朝某个方向发展，而你非要逆势而为，那么你肯定会比别人更吃力。我们称之为“合逻辑”。现在，市场的发展趋势、消费者的预期、心态以及收入水平都在指向同一个方向，那就是消费降级的趋势。

如果那些老牌电商平台仍然固执地认为消费者的收入和心态还停留在过去的水平，那么他们必然会面临挑战。过去，消费者的问题之所以暴露，部分原因是当时的电商市场在某种程度上形成了垄断。市场上主要就是那几家大平台，比如天猫和京东，他们几乎垄断了市场，让消费者没有太多的选择。因此，他们可能误以为自己的服务做得很好，产品很棒，供应链也没问题。其实这是误判。这样的话，他们在新现实新环境里就会遇到挫折。

在封闭的环境中，低价和品质之间往往存在冲突，因为资源有限，我们似乎只能选择其一。然而，在开放的环境中，这种冲突并不明显，实际上两者是可以兼顾的。这种开放环境让我想到了中国的独特之处。中国的工业产能极为强大，甚至可以说是过剩。在各个产品领域，我们都能见到这种产能的强大，包括那些小商品。有时候，我甚至觉得这种产能的强大是不可思议的。因为像这样的产品，我认为只有中国这样的工业大国才能做到低价生产。

如果拿到其他国家，哪怕是工业大国，更不用说像美国这样的国家，它们是不可能实现如此低价的。所以，我认为在低价竞争中，虽然竞争非常残酷，但这可能真的是中国独有的优势，其他国家难以复制。

在开放环境中，有了中国强大的工业产能作为支撑，低价和品质是可以同时实现的。我们可以在供应链管理、物流管理、精细化管理等方面下功夫，确保品质。从我作为消费者的观察角度来看，这些电商的流程控制能力，特别是供应链的控制能力和整体成本控制能力，是非常关键的。

行业所面临的竞争和挤压远未到达尽头

低价竞争无疑加剧了市场的竞争态势，它本身就是竞争的代名词。我们可以将时间线拉得更长，回想起京东在早期与其他电商的激烈竞争，比如与苏宁的较量，那是一场场针对国美、苏宁等大型电器连锁店的战斗。还有像新蛋这样的线上商店，它们都逐渐消失了。它们的消亡，很大程度上是因为价格战的残酷竞争。

我认为，低价竞争一直是行业洗牌的重要因素，只不过每个时代有不同的主题。在2000年初，这种竞争可能对实体店的影响更大。然而，在新零售概念兴起的前几年，包括阿里巴巴在内的许多企业已经开始做出调整，因为他们意识到，如果单纯地继续这种低价竞争，可能会陷入一个悖论。因为如果线下业务被彻底摧毁，而线下的需求又是实际存在的，那么线上业务也将难以为继。

因此，当时的新零售发展策略包括收购银泰、开设盒马等，旨在打通线上线下的壁垒。这在某种程度上相当于将成本内部消化，因为如果不采取这样的措施，似乎只能无休止地卷入低价竞争，最终可能导致线下业务的消亡，而线上业务也无法独存。

所以，将线上线下业务整合，通过内部消化成本，实际上是将竞争控制在一个合理的范围内。现在或者未来，由于市场环境的不确定性，低价竞争可能会继续存在。最终的结果可能是市场上只剩下几个巨头，它们在线上线下领域形成垄断。

我认为，目前行业所面临的竞争和挤压远未到达尽头。我们应该认识到，线下体验式消费和必须接触的消费，比如餐饮，是不可能被完全取代的。这些服务需要消费者亲自到场，这是线上平台无法提供的。而线上平台则拥有其独特的优势。未来还会有一系列的竞争和再分配，使得行业资源分配达到一个更加合理的状态。

价格无疑是竞争中最重要的武器之一。有时候我会思考，如果让我来应对这样的竞争，我将如何应对？坦白说，我对此持有一定的悲观态度。如果处于如此激烈的竞争环境中，我能否生存下来？我的生存概率可能并不大，因为竞争实在太激烈了。我们中国人都有相同的特质，总是全力以赴，但最终可能只是互相伤害。

所以，我的想法是，不如跳脱出这种竞争激烈的环境，不再考虑如何在其中生存，而是将这种环境作为你的上游，让你的供应商去竞争。让他们在竞争中提供更好的产品和更有竞争力的价格，然后你可以拿着这些产品去国外市场，比如俄罗斯，或者沿着“一带一路”的国家去竞争。这样，你可以利用国内的竞争成果，去开拓更广阔的国际市场。

元宇宙如果能够实现，电商平台将为它打工

未来十年内低价竞争仍将是常态。因此，价格竞争的重要性不言而喻，它将持续存在。大家都在尝试寻找新的竞争路径，比如社区电商、兴趣电商等，都在尝试通过场景营销等方式激发消费者的购买冲动，减少他们对价格的过度关注。

然而，我认为在追求差异化的过程中，低价仍然是基础。如果没有低价这一基本优势，单纯追求兴趣或某种差异化服务，就像是空中楼阁，没有根基。因此，我们需要有一个全面的认识，理解市场竞争中的高低规律，以及如何在保持低价优势的同时，探索新的竞争策略。

说点题外话，但也不算完全离题。前两年，元宇宙这个概念非常火热，比如　Facebook　转型为　meta，这标志着它全面投入元宇宙领域。如果元宇宙能够像互联网或移动互联网那样成熟并广泛应用，成为所谓的互联网3.0，那么它可能会颠覆现有的电商平台。

如果真的有像元宇宙这样的产品能够实现，并且能够成为主流，那么它实际上可以改变电商平台的运作模式。想象一下，如果腾讯的全真互联网或　Facebook　的元宇宙成为了一个全新的电商平台，在这样一个统一的平台上，线上线下的业务将被整合，消费者将不再需要在不同的电商平台之间比较价格和选择商品。电商平台之间的价格战可能会变得无关紧要，因为它们都是在为元宇宙这个更大的平台打工。这个平台上的规则将决定整个商业世界的运作规律。

当然，这只是一个设想。目前，我们还无法确定元宇宙或其他技术，比如人工智能，是否真的能够成为改变游戏规则的力量。虽然现在有很多大型模型，比如　ChatGPT，正在不断扩展自己的应用领域，甚至可能有一天它们会涉足电商领域，但目前看来，这些技术还不足以颠覆现有的电商模式。

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