【头部财经】阿里系员工最近遭受全网的谴责和批评，引发了广泛的关注和讨论。阿里人曾经被誉为业界的精英，但现在却沦为被排斥和诟病的对象。这一现象的背后，我们可以找到以下三个原因。

一、人才招聘陷混沌之局

阿里人拥有深深印刻的阿里文化，这是不可否认的。然而，在中小企业、传统企业、互联网+企业引入阿里人才时，招聘过程中的随意性和盲目性却导致了阿里人在新公司引发负面影响的问题。

首先，企业老板或高管在招聘思维方面往往具有传统观念和片面观点，总是偏爱招聘高学历、大厂出身的人才。他们认为吸引了多少BAT前员工加盟是招聘的成功指标，却忽视了岗位需求和团队协作的重要性。由于老板与部门管理者在人才标准上缺乏共识，因此出现了人才错位的情况。

其次，一些企业在人才聘用上陷入了短期主义的陷阱。为了解决眼前的问题，他们追求快速解决方案，忽视了人才与企业文化的适配性和长远发展的考量。这种行为导致了不适合的大厂人才进入企业，无法发挥其优势，反而给组织带来了风险。

此外，企业管理者常常依赖外部标杆，迷信成功经验。他们倾向于将阿里的成功经验套用到其他企业，而忽视了企业的独特性和自身需求。企业用人应该是差异化而非无差异化的管理策略，只有适合企业需要的人才才能真正发挥作用。

二、企业文化嫁接的负面效应

许多企业在企业文化建设上存在问题。一方面，由于企业领导者自身经历和文化素质的限制，企业文化定义不清、内涵不明；另一方面，企业领导者的思想不稳定，随波逐流，企业文化方向模糊，无法规划未来。还有一些企业在初期建立了较强的企业文化，但随着规模的增大和资源的耗散，文化开始失去激励和凝聚员工的作用。

面对这种情况，企业领导者往往希望通过引入阿里人才来重塑企业文化。他们迷信阿里的成功价值观，认为复制阿里文化就能成功。然而，他们忽视了企业文化的独特性和与组织战略的匹配度，以“好”替代“合适”，导致企业文化与经营发展脱节。

阿里员工带着个人的理解和偏见将阿里文化输出到新公司，与新企业的文化发生碰撞。企业领导者将阿里文化视为“灵丹妙药”，却忽略了组织文化需要长期建设和全员参与的过程。阿里文化并非能够简单复制的东西，它是企业长期形成的共识和价值观的体现。当企业无法重塑文化，让组织变得更加优秀时，阿里人往往成为决策失败的替罪羊。

三、组织习惯性防卫

阿里人跳槽到新公司后，组织往往会面临个人和组织计划不完全适配的问题。许多组织表现出强烈的防卫性习惯，当面临挑战时，往往首先反击而不是思考对方的意见和质疑。

这种习惯性防卫是一种常见的心理现象。在习惯性防卫状态下，组织会出现一系列怪异的行为，鼓励员工否认不协调的存在，甚至将责任推给他人。这种情况下，阿里人往往成为习惯性防卫的牺牲品。