过去一年的消费市场，资本退潮、流量见顶、市场愈发“挑剔”，寒流平等地吹向每一个人。

消费降级的环境下，真的是大家不愿花钱了吗？在一座座“冰山”的背后我们看到了另外一个世界：胖东来因“神仙服务”被挤爆热搜，老铺黄金港股上市首日暴涨500%……

彼得·德鲁克有一句名言：动荡时代最危险的不是动荡本身，而是仍用过去的逻辑做事，并且深以为然。当企业增长逻辑、消费者认知、底层环境发生改变时，谁能最快找到自己基因与时代动线相结合的道路，谁就是存活下来的“新物种”。

2025年究竟是极限挑战的一年，还是有望谷底反弹？在2024底，我们举办的新浪潮年终闭门会议上，来自绝味、西贝、和府、诺特兰德、挪瓦咖啡、凯辉基金、弘章投资、温氏资本等20多家头部消费企业创始人和高层，围绕“品牌得与失，如何立于不败” 展开了三个多小时深度复盘与战略思考。

2025如何理解新的行业环境变化和市场要求？宏观形势会变好吗？接下来最重要的战略落脚点是什么，如何立于不败？

这场真诚走心又极具专业水准的交流，或许还无法给到大家最直接的解法，但每位嘉宾最新的实践探索和深度思考，满溢着一种生生不息的能量。本次内容为第二弹，经过嘉宾确认和脱敏后，与行业共享！

编辑 |清允

凯辉基金运营合伙人杨洋（轮值主持人）：我们上周拜访了一家公司，踩到了品类红利，流量红利也抓到了，成为了细分领域绝对的头部。他现在最大的问题是什么？组织。

组织问题来源于三方面的困境：

一是区域缺乏优秀人才，被系统化训练过的人才不多，尤其是营销领域，导致招人困难。

二是企业壮大过程中，品类发展多元化的同时对人才能力要求更全面，考虑把原来的渠道负责人变成品类负责人，发现很难转型。

三是年轻人越来越不受控制，有太多自己的想法，尤其是00后整顿职场。

所以我想和大家探讨一下，组织层面2024年有哪些复盘和心得？2025年有哪些趋势分享？

松鲜鲜创始人易子涵：我是个草根，企业之所以走到500人规模、发展到今天，最主要的原因是团队的自我迭代能力非常强，以及我们已经培养成了一个自驱式向上的组织文化。

具体怎么做呢？比如我今天在分享会上学到的东西，回去会用脑图的方式在企业内部分享。如果学很深的点会从高管团队开始一层层往下培训，落地到基层。

再比如两个月前去日本学习从产品研发到组织打造等等内容，我每一堂课都会用脑图画下来，回去再给大家培训。

我在公司每年会培训200场，每场都用脑图，不用PPT，因为PPT效率太低了。

有的高管在组织、品牌和营销项比较擅长，有的在运营、逻辑和销售项比较擅长，但凡这个人过往经历里面有一点比较强，或者他在公司排名第一，那他的知识就必须落下来，变成培训课件。

假如这个人在专业领域评分是9分，高管或者下属是7-8分，基层可能是6分，这样做可以把任何人的能力变成是公司的能力，公司也不用花大价钱去邀请外聘老师。

公司早期聘请过外部老师上课，我也把商学院学过的知识做成课程体系，结合公司、赛道情况给团队上了为期四个月、每周一次的课程，但是今年之后我发现这些课程不是特别落地，然后又结合实际情况，做了进阶式的培训。

我最近去日本，发现他们对于中国阳明心学的企业文化打造得非常好，再次加深了我对知行合一的认知，这点对于企业文化落地非常重要。

我们还会持续分享中国传统文化，比如像《孙子兵法》做战略时候非常好用，以及把《道德经》等知识文化传授给高管团队。

我们会深入探讨：如何保持空杯的心态，没有空杯心态其实是ego在作祟，如果你不谦虚、不持续学习新东西，你就没法成长，没法应对未来竞争更卷的市场。

我们曾经考虑过用一些外部的“空降兵”，发现难以落地、文化不适应，最后都走掉了，这是一个很大的问题。

我们把企业培训文化建立起来后，不用花大几百万去外聘，而是参考华为模式通过期权和股权体系把优秀的人留在公司，有了体系的加持，我们成功打造了一个螺旋上升的学习型组织，大家一起走得更快。

绝味集团首席数智增长官谌鹏飞：我和老戴（绝味食品董事长戴文军）认识有十多年了，我很感动的事情是，绝味团队可以不计利益地做事。

比如绝味内部很流行助理文化，这件事情如果我做不好，那我当个助理行不行？让强者上，犯错算我的，功劳和钱都算你的。在集团内部，我是个助理，老板是助理，董事长也是助理，助理就是用来背锅的。

绝味的核心高管有80%来自北京、深圳、上海等地非家族成员，我觉得这是董事长干得最漂亮的事情，团队没有什么家族裙带关系。

我们在打造助理文化的同时，发现老一代和新一代之间融合的问题很关键，要让外面引进的高管能够活下来，但大家为什么要听外部高管的？

我把瑞幸操盘茅台联名事件的人找过来，给他配备阵容说，你是老大，你要怎么搞听你的，我们拿数据说话，你可以错三次，但是打的每一仗背后都要有数据、事实和行为的复盘。

我每打完一仗就会花三天的时间专门复盘，再用智能体训练出来，让很多工作结果可以共享。

总的来说我们做了两件事：一是助理文化，学会当二货，只有先学会背锅才能让外部成功的经验留下来。

二是复盘和沉淀，形成一个新人和老人都能被看见的文化和机制，这样做不怕新人进来瞎搞，也不怕老人不改变，这是我们自己摸索的土办法。

温氏投资战略投资部总经理陈露：企业在不同阶段面临不同的问题，相应的组织和文化也不是一成不变的。

一个企业文化的根基首先是创始人文化，特别是当企业规模还比较小的时候，创始人可以去学习和理解别的企业，但不是简单模仿和抄袭，因为创始人和核心团队的特点、性格和优势以及给组织带来的影响是很难改变的。

接着到文化导入和传播的过程，如果一开始创始人用自己特点去建立的文化，那么在后面执行的时候会相对容易去贯彻，团队会认为这真的是我们的组织文化。

贯彻文化，不是画大饼或者PUA，我觉得需要创始人自始至终不断践行和贯彻关键理念。

比如很多公司每五年就要做一些组织架构的调整，任何一次组织变革阻碍都很大，因为这会影响到过往人员的既定利益，创始人需要考虑好，为什么做这种改变？

这里面很重要一点是通过什么样的沟通方式效率才最高、最适应公司业务发展？做组织设计的时候尽可能让参与的人都能理解底层设计，减少排斥心理。调整一次可能会导致一些人的更换，这是很常见的。

在公司管理团队的构建中，每人都要清楚自己的角色和地位，需要基于公司治理去做一些安排，决策机制要平衡各方利益，否则就会引发很多矛盾。

这几年我们内部用的比较多的是篮球队理论：

在一个篮球队，每个人都有特定的职责，除了本职工作的边界外，如果其他团队出现空缺，你也有职责去补位，让大家知道自己的位子是可上可下的。这样会引导大家不会基于本位主义去做选择，整个团队也会配合得更好。

飞书消费行业业务负责人孙泽楠：大家好，我是飞书消费行业业务负责人孙泽楠，我们服务了很多企业，像babycare、元气森林、巨子生物、和府捞面、诺特兰德、名创优品、山姆、胖东来等都是我们的客户。

胖东来的案例很有意思，它在飞书设置了自动化提醒，如果员工比较晚下班，考勤记录就会显示晚下班，到家后还会自动推送消息，让他填写一个表单，确保所有员工安全到家。从这么一件小事就能看出胖东来对员工的关心。

前段时间，胖东来上了热搜，有员工被顾客投诉了，但其实这名员工受到了很大委屈，感觉自己被网暴了，于是胖东来在内部设置了委屈奖，把组织文化以及对员工的关心做得非常自洽，这是蛮了不起的事情。

其实很多零售企业都在组织文化上下功夫。

我前天和茶百道的一位负责人做了场直播，他谈到数字化的本质是把简单留给一线，把复杂留给总部。于是我们和茶百道合作做了个系统，第一时间收集平台所有消费者的声音和评价。

因为不管是加盟店还是直营店，老板都会关心消费者的反馈。我们做的系统会把平台所有声音、评价收集进去，在飞书信息流上置顶，让老板能够第一时间了解到消费者的反馈，也可以用大模型灵活生成不同版本内容给消费者回复。

并且这些数据也会沉淀回总部，进行分类、打标，有利于反馈和迭代产品，帮助加盟商和直营老板更好地赢得消费者。

刚杨总提到00后整顿职场，如果你的店开在非一线城市，招的是本地人，别管对方学历怎么样，大概率家里有房有车，你给他多少钱不是最重要的，让他感受到这个组织很有意思、工作很有价值更重要。

我们看到有的公司在员工激励这方面做得非常好，像霸王茶姬会把员工激励做成勋章，让员工像收集盲盒一样“抢”勋章，你必须工作表现优秀、对业务有贡献才有可能赢得。奈尔宝也会设置一个耐心卡积分，同事谁对你有帮助，你可以送给他、激励他。

为了帮助每个企业激发组织活力、让组织文化更落地、让员工更有工作动力，我们在各行各业都设置了“效率先锋”，“效率先锋”是帮助你在组织内部找到那些愿意改变之前工作方法、实现自我迭代、高效拿结果的人。

我们在中国培养了超1.4万名“效率先锋”，比如胖东来的“效率先锋”是一名做后勤的店长助理，他在飞书上做了一个保质期管理的数字化迭代，起因是他发现工作中的痛点：

产品保质期原来是用纸质贴标，没有自动提醒，于是在飞书上学习把这个场景迭代，最后拿到了奖金。

总的来说，打造一个非常能打的组织，注重产品品质和服务的前提下，激发员工的创新、创造能力，才能赢得消费者对产品和品牌的信任。

我们在服务企业的过程中，在激发活力、激发创新、发现人才、落地文化等方面做了非常多的努力，也希望有更多机会帮助大家活得更好、赚到钱、对员工更好。

凯辉基金运营合伙人杨洋：刚刚大家分享了特别多的干货，都很有借鉴意义。

很多人说2025年是更加极限挑战的一年，但也有人觉得会谷底反弹，所以也想看看大家对于接下来一年的判断，如何理解新的行业环境变化和市场要求？

弘章投资创始合伙人翁怡诺：其实2024年真正难的是一线城市，上海、北京特别难，产业迁移加大厂裁员从一线城市开始。

为什么24年消费不好？很简单，消费是收入预期的函数，大家对于未来收入有预判后会重新规划自己的消费行为。

无论是大厂员工还是保安，有些已经中午开始自己带饭吃了，这就是收入预期的传导。

真正难的是，消费是逐级向下传递的，下沉城市的产业链也在迁移，一个县城可能就三家工厂支撑财政，如果动一家，你能想象结果会变成什么样子。

为什么难？我们总体上不是一个消费型国家，而是典型的制造型国家，过去30年中国给世界创造的制造价值是无比强大的，到今天还是很强大。但是由于内需不足，老百姓手上没有太多余钱，导致供给过剩，消费和供给不匹配。

我们再回看今天的创投，最实际的问题就是几乎没有市场化的钱了。而另一方面，我们还在持续增加制造的产能，这个趋势很难改变。所以今天要扩大内需，往消费型国家转型。

未来消费的宏观环境怎样？总结一句话就是，消费是收入预期的函数，如果经济没有结构性变化，很难通过消费提振。但是好消息是，一线城市再跌也跌不到哪去，下沉市场会逐渐变得更艰难，这是我个人的一点预判。

中信建投证券投行委消费行业组崔元浩：刚刚各位提到了，我们目前面临一个相对严峻的宏观背景，但是我想给大家打打气。

首先从政策转向说起，近期中央经济工作会议定下了一个基调：

第一，把大力提振经济放在2025年重点工作任务的第一位，这里面有个变化，大力提振消费、提高投资效益、全方位扩大国内需求放在了第一位。

以往扩大内需是相对靠后的，相对靠前是什么？是现代化产业建设，完善产业体系，发展新质生产力。就像翁总刚刚提到的，以往寄希望从供给侧增加产能但往往会造成内卷的加剧。这次政策开始把工作中心从供给侧转型到需求侧。

第二是明确要稳住股市和楼市。有效防范化解重点领域风险，牢牢守住不发生系统性风险底线。

一方面，我们居民收入可能有不同程度的下滑，另一方面，居民对未来经济的预期和信心不足，我们所观察到中产阶级的滑落，大部分的投资和财富是来自股市和楼市，这个市场一旦下跌，对未来预期和信心的影响是非常大的。

股市刺激反应非常迅速，9月底2600-2700点一路到国庆节3300-3400点，这个数据反应出政策有非常明显的提振作用，通过稳住财富效应来提振消费经济。

当然，这些政策目前是大方向的引导，2025年初会有更加具体的政策落地，包括我们现在看到消费券只是停留在地方政府阶段，未来是否会有中央层面扶持消费券落地还未知，但是我们从这两个决策思路的转变中可以看出已经有明显变化。

资本市场动态也向大家传递下，2023年初我们服务了4-5家有申报计划的企业，结果到2-3月份，出台了所谓的“红黄灯政策”，大量消费企业开始从沪深撤退或者干脆关门不予受理，到年终的时候我们发现不仅没有大干一场，反而被市场大干了一场。

但是近期了解到“红黄灯政策”可能会有所放开，不是指全面放开。每家企业只要在某个细分垂直行业做到头部，就是一家龙头企业。

沪深交易所的要求是，龙头企业在行业里做到前三或者前五，才有可能在沪深主板实现资本化。北交所鉴于独特的板块定位，没有受“红黄灯政策”影响，更注重创新的企业会得到北交所的青睐。

港股现在是一个比较火爆的市场，我们服务的像老铺黄金、毛戈平这种头部消费企业刚发行就受到市场热捧，有500-700倍的资金认购。港股核心不在审核，在于发行，打造自己独特的投资故事，向投资者传递核心投资价值很关键。

比如老铺黄金的定位是中国古法黄金第一股，对标黄金界的爱马仕，兼具稀缺性和成长性，所以它能取得很好的发行效果，发行价格是40元，现在已经有200-300元。

最后关于并购重组市场，2024年证监会出台了非常多刺激并购重组的政策。因为A股的矛盾不在于数量太少，而在于质量太差，大部分都是30-50亿市值的企业。如何通过提高上市公司质量、把上市公司做大做强，这是并购重组政策的目标。

我们今年接触到很多国资背景投资平台，他们对于收购消费品品牌态度是比较跃跃欲试的，更喜欢具有长时间品牌积淀的消费品。

例如有扎实的线下渠道等，但19-21年是消费品融资的高点，现在确实存在估值倒挂的情况。并购重组案例过去在科技领域比较火，未来我们觉得消费也是很多资方关注的领域。

星店通联合创始人李德恒：我们是一家专注于消费电商领域的RBF收入分成投资机构。

过去几年，消费的宏观环境和资本市场处于相对承压的状态。

但当我们回归到消费创业视角，依然能看到不少细分领域的破局者，有相当多新锐品牌在不依靠资本的强滋养，也在茁壮成长起来。那些对市场真正有价值的创新品牌，总能在冰层下找到自己的活水。

在我们看来，在新行业环境变化和市场要求下，找到当中的潜在确定性，实现有效的平衡和共赢越发重要。

尤其当我们在思考品牌成长与资本关系上，也更需要回归到公司经营的本质，理解品牌成长脉络中，特别的坚持与有效投入，进而找到企业稳固的经营底盘和确定性所在。

过去一年多，我们基于RBF（Revenue-based Financing：基于收入的融资）模式，以新锐品牌的店铺资产为切入点，已经累计投资和服务了数十个品牌电商项目。

我们一方面积极理解新锐品牌的业务需求场景，提供发展资金支持的同时，也在陪伴品牌思考、聚焦业务中的确定性投入和战略性投入，识别哪些是需要真正花在刀刃上的钱、不得不做的业务举措。

另一方面也带着我们的投资人，在实战中穿行于品牌线上业务的现金流，在循环往复的确定性中，不断构建起对新品牌的信任加权，持续加码对好品牌的投资。

品牌之所以为品牌，最终能被自己那波忠诚的消费者所津津乐道，离不开此时此刻，企业到底做了何种业务策略、愿意把资金投入到哪些具体场景，来实现对品牌的用心耕耘。

因此我们认为，越是以终为始，越能与品牌同频，越能理解创始团队在资源有限的前提下，所面临业务难题和日常取舍，越能减少无效博弈、实现有效的平衡和利益共赢。

而在这个前提下，每一个业务单元下，良好的生意模型和稳定现金流表现，构成了友好信任的透明基石，用数据在解读着经营质量。

在这个角度下，我们觉得未来消费领域的好品牌也并不受限于生意规模的大小，只要在成长路径上积极正向发展中的品牌，都应当有被投资的价值，都值得被资本助力。

消费投资也从来并不是变难了，只是恰如其分地、变成更理性和必须接地气了，而好品牌在这变化当中，一定是最能快速适应、最从容不迫的。

凯辉基金运营合伙人杨洋：不管外部环境怎样，越是混乱的时候，越有机会出现。接下来我也想听听大家分享，顺应这样的时代环境，2025年你们最核心的战略落脚点是什么？

郑莲英集团创始人郑莲英：今天我一直听大家分享，学到了很多东西。郑莲英集团成立至今17年了，做了淘天、京东、快手、抖音等多个平台，白茶在排行榜前3名，今年主要往实体转型，开实体店。

我们有很多达人帮忙带货，包括东方甄选、大网红都有合作，以前20分钟可以做到1000多万，然后现在交易额掉得很明显，消费在降级，客单价也上不去。

所以接下来把关注点更多放在品质、服务和质量上，很多代理商跟我说，你们的茶很多政府部门都在喝，价格和品质是相对不错的。

今天听了一下很多企业的创始人都在自己产品上下功夫，我也会花更多心思在产品品质上面，基本上每天都会花5-8小时喝茶，研究各种茶叶配料和品质。

布鲁托董事长邱艺超：我们做烘焙类烤面包，以品牌、产业和研发为一体在健康美食赛道上深耕。我们的工厂在福建漳州龙海区，是一座食品名城。

在烘焙领域，我们坚定地做好自己，以积极进取、力求卓越的态度，投身于这场向上的奋斗征程。

我们将精力高度聚焦于健康烘焙食品的打造，严选优质食材，凭借精湛工艺，为消费者呈上美味与健康兼具的产品。在提升产品品质的同时，严格把控成本，全力提升质价比，让消费者能用实惠的价格，收获远超期待的价值体验。

服务层面，我们也在不断精研与升级，从消费者的每一个细微需求出发，深挖并精准解决他们在选购、食用等环节遇到的痛点。我们坚信，只有真正满足消费者的需求，才能赢得他们长久的信任与支持。

在行业蓬勃发展、持续增量的当下，我们不盲目跟风低价竞争，不参与无意义的内卷。始终将消费者置于核心位置，深入研究他们的喜好与需求，针对性地推出新品，以契合不同人群的口味与生活场景。

与此同时，我们将创新视为发展的核心驱动力，大力投入研发资源，不断探索新食材、新工艺、新口味。通过持续创新，塑造独特的品牌形象，在消费者心中牢牢树立起差异化的品牌心智，引领烘焙行业的新潮流。

知外文化创始人汪丽娜：我们是做知乎和小红书内容营销的服务商。

我从增长的角度谈谈我对流量的看法。2016年到2019年，我同时做了五个业务都没有太大增长，于是我把其他业务放弃了，专注做知乎的商业化。

最早我们拿了美的5万元合作费用，做一款冲牙器，结果带来了80多万的转化。后来很多品牌和我们合作，第二年投了500万，第三年投了2000多万。

很多人问我，怎么不做抖音？主要原因是抖音路子很野，玩法太多，我不是那个玩得最好的玩家。

曾经有食品饮料来找我，我说你不要投知乎，没有效果，去抖音效果更好，但知乎这个赛道在3C数码、家电、家居还有大健康上是有机会的。

所以总的来说：第一，我们放弃了其他平台生意。第二，我们把一些根本在知乎做不起来的类目也放弃了。现在服务的9个品牌，ROI都跑得很高。

2021年，小红书邀请我做代理商，当时全国只有7家，我们就进来了。进来后发现连续两年亏损，原因在于小红书玩家特别多，我们没有想好做哪个赛道，一直到2024年才开始盈利。

我觉得小红书能做起来还归功于企业文化，我们很多管理层主动申请降薪转岗来支撑小红书，现在小红书每个月有30%的增长，背后跟我们有比较好的文化基建有关。

所以我想说，不要只看大平台，大家都看好的生意往往是一片红海。从小平台、小流量着手，一点点撬动生意增长。

品牌营销专家Iris：我觉得接下来，无论是消费品行业还是资本市场，大的主题还是整合。

我最早在宝洁，后来又去大企业，个人感觉当企业过了100亿后，想要找第二增长点很难，因为几乎没有什么精力去管这些事情。

所以我现在在探索一个方向，就是把企业养大之后卖出去，国外有很多孵化中心已经在做类似的事情，这可能比自己做上市、搞融资效率要高得多。

品牌有很多种玩法，资源整合可以提升效率，而不是自己一门心思向前冲。

优时颜联合创始人叶睿：优时颜算是国内领先的新锐品牌，微笑眼霜在国产眼霜中销量第一。在这里给大家分享两个我自己的思考：

第一，2025年比较大的流量可能来自于线下，类似胖东来、盒马、山姆这样的线下店。大家从消费习惯或者社会行为都能看到，要买好东西都会去山姆或者胖东来。

第二，从渠道布局来看，我们做了大量的组合装，比如100元或者150元四支装的防晒，更符合渠道商的要求。

可以确定的是，线下是有红利的，以更高的品质、更低的价格、更好的渠道合作来进驻大型商超渠道是明后年比较确定的红利。