对大多数CEO而言，降低成本其实相对简单，真正难的是如何防止降下来的成本在一段时间后“死灰复燃”，或者出现逐日攀升的新成本。我们近期对全球近2100名企业领导者进行了一次调研，结果发现，所有受访者在过去五年均实施过聚焦成本节降的变革计划。结果发人深省。虽然各家企业均将成本管理作为首要任务，但多达四分之三的受访者认为，其公司的成本管理计划未取得预期效果。多数企业实施过多次降本计划，不仅令组织不堪重负，也带来了对管理层领导力的质疑。

原因何在？

出现这种情况一般是因为降本计划流于表面，未触及组织的深层次问题，就像医生看病时只治标而不治本一样，结果就导致本该精简的岗位依然存在，管理流程愈加冗杂，一两年后，企业不得不再启动新一轮降本计划。

要想提升降本计划的可持续性和系统性，企业必须改变行为模式和组织运行机制，解开导致成本反弹的根本症结。具体而言，企业需要根治长期推高管理成本 的四大“顽疾”，它们源于理性行为经济学，会在企业与客户合作的过程中反复出现。许多在微观层面 对员工和管理者看似合理的行为，却与降本计划的战略目标背道而驰，最终妨碍了降本计划的长期效果。

好消息是， 直面四大“顽疾”的企业往往更能建立起长效降本机制。这些企业在完成成本转型后，不仅组织架构更加精简、管理层级和繁文缛节大为减少，更获得了灵活调配资源的能力，从而可以更好地推动增长、满足未来的其他需求。换言之，这些企业无需再隔三差五推出降本计划，而是可以建立起一套深度嵌入业务基因的运营体系，使自身能够在竞争中占据优势位置。

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主要结论

本次调研共覆盖2080名受访者，来自中国、德国、印度、日本、英国和美国各行各业。调研对象包括企业高管、业务部门负责人、总监、高级总监、经理、高级经理以及非管理岗位员工等各层级人员，所有受访者均在过去五年内参与过企业成本转型项目。

通过本次面向全球企业领导者和管理人员的调研，我们得出了以下重要结论：

降本增效已成企业最关心的工作，多达35%的受访者将其列为首要任务，其次是生产效率提升（21%）、营收增长（20%）以及包括GenAI在内的新技术应用（16%）。

只有四分之一的受访者认为所在企业的降本计划“非常成功”。

一半的受访者表示，所在企业每隔一到两年就会实施一次降本计划。

上述结论符合预期，BCG的其他研究也得出过类似结论，当时仅约半数企业高管认为降本措施给企业带来了持续性变化。但考虑到降本计划的核心要素已经广为人知，效果如此不如人意多少还是有些出人意料。企业对降本举措（从收紧预算、建立费用支出审批等直接管控机制到缩减人员编制）早已驾轻就熟，这些方法也没什么新鲜。但若企业不从根本上重塑组织决策环境，使员工行为与降本目标形成合力，这些措施终将功亏一篑。专项计划结束后，各层管理者还是会回归“理性行为模式”（比如通过增设岗位应对业务挑战），导致成本再次反弹。

要实现企业环境转变并催生新行为模式，企业必须进行深层次的组织重塑。换句话说， 企业在推进成本转型时，既要聚焦“降什么”，更要想好“怎么降”。

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妨碍降本增效的四大“顽疾”

根据我们的客户经验， 企业普遍存在四种持续推高成本的深层次组织行为（量化研究数据也能印证这一点） ，且无法通过简单的管控手段解决。在参与我们调研的过程中，无论是高管还是中层管理者都明确指出了这些问题（参阅图1）。调研结果揭示了一个有些残酷的现实——除非企业能从根本上改变导致成本攀升的行为模式，否则任何降本举措终将沦为徒劳。

管理者没有充分承担起对损益结果的责任

许多降本计划之所以会失败，首先是因为许多管理者并不直接对损益承担责任。他们有自己的绩效目标，自然希望获取更多资源来帮助自己实现目标，如此一来，刚性降本就成了“别人的问题”。我们的调研显示，80%的高管和67%的中层管理者都将“不对损益结果负责”列为成本攀升的主要推手。

“80%的高管和67%的中层管理者都将‘不对损益结果负责’列为成本攀升的主要推手。”

以某制造企业为例，该企业每两年就会开展一轮一般及行政费用削减计划。但各区域业务负责人早已摸清规律并找到了应对之法，即通过持续扩编团队、储备冗余人力，在每一轮降本行动启动前提前构筑好“缓冲带”。

为解决这个问题，企业应明确业务负责人在利润与成本两方面的损益责任，并赋予其一定的自主决策权，使其能够自行判断、决定实现目标的方式方法。在多数企业中，这意味着既需要重构运营模式，又需要建立强效激励机制，以刚性要求消除讨价空间，确保管理者完成降本目标。此外，还要从上至下确保绩效责任逐级从高层传导至基层，让成本意识入脑入心，并赋予员工适当的激励与决策权，推动实现企业整体的利润与成本目标。

为治理组织冗余而增设冗余组织

管理层级与职能部门随时间推移日益膨胀与官僚化是导致成本居高不下的第二个原因，74%的高管与中层管理者在接受我们调研时提及了这一问题。企业为解决问题所做出的努力非但不能解决问题，反而导致问题进一步恶化。遇到新问题时，企业往往希望通过增设委员会、制定新流程、扩编管理岗位来解决，结果反而会进一步推高成本、导致问题越发复杂。这种行为本质上是组织内耗的显性表现——总部设立监管或合规部门后，业务部门为应对检查，往往会创建镜像岗位，导致官僚主义问题在企业内部进一步蔓延。

例如，某服务企业冻结了非关键岗位招聘，但为方便首席人力资源官与首席财务官界定岗位关键与否，该公司又设置了正式审批流程，还成立了新的核心审批团队。为配合此项工作，业务部门纷纷组建了自己的专项团队，负责证明招人的必要性。最终，多数业务团队仍在按原需求进行招聘，企业不仅增加了新的官僚层级，还要耗时费力执行新的管理流程，距离裁撤冗员的初始目标又远了一步。

为防止此类后果，企业需大幅削减官僚体系、压缩管理成本、剔除低价值工作。也就是说，企业需通过优化或将人力直接调配给损益负责人的方式，大幅度削减辅助性职能部门的规模，为决策者创造更高的透明度。企业还需扩大管理层的管理宽幅、精简中层，并严格审查所有管理工作流程，找出其中可以取消的环节。

企业惯于增聘人手，而非将现有人力和资源重新配置至战略重点领域

在追逐新机遇时，企业往往本能地想要增设岗位、架构，而非从现有团队中调整或调拨职位与预算资源。在参与本次调研的受访者中，79%的高管与67%的中层管理者认为其企业存在这一问题。多数企业的组织模型“天生”缺乏资源灵活调配所需的基因，加之管理者常能通过“扩张地盘”获益，对其而言，主动配合资源调拨实非明智之选。

某大型消费品企业推行过一项以数字化驱动为核心的新产品战略。但负责传统产品线的业务部门不愿通过缩减现有产品线来挤出资源为新产品研发提供支持。该公司并未将预算与岗位编制资源调配至新战略重点，反而大幅增加了人力成本开支。

为解决此问题，企业需重构运营模式与治理流程，方便资源向高优先级领域转移。企业必须赋予高管必要的决策权和政策激励，使其能够叫停偏离企业战略方向的业务活动，并持续跟进，确保彻底清除无效工作和资源浪费。同时，企业还需赋能员工，为其适应新岗位提供支持，通过构建高效的技能提升与再培训体系，动态更新员工技能清单，让人才跨部门流动成为可能。

“企业必须赋予管理者必要的权力、能力和激励，使其能够叫停偏离企业战略方向的业务活动。”

生产力投资应带来的成本节降效果难以兑现

各行各业的企业都在 投资生产力提升方案，覆盖领域包括数字化、人工智能、自动化等。 这些解决方案在降本增效方面拥有巨大潜力，但实际成效往往低于预期，在参与本次调研的受访者中，有76%的高层管理者与57%的中层管理者反馈，此类投资未能帮助其企业实现“瘦身”目标。

某科技巨头曾多次推行降本计划，却每每以失败告终。尽管投入了大量资源构建增效体系及相关流程，但开支始终居高不下。导致这一现象的核心症结在于，工作效率提升后，管理层未及时裁撤冗余岗位，反而将释放的人力资源投入到其他工作上。只有在管理层全面推进组织重构（清除冗员、重塑岗位职责与权责体系）后，企业才能真正实现预期的降本目标。

要想更高效地锁定生产力投资收益，企业必须看得更远，通过制定具体的降本方案，切实达成降本目标，同时建立动态追踪与监控体系，跟进降本成效。企业还应同步启动组织流程与岗位体系的重构工作，通过接入新技术来降低资源需求或对资源进行重新配置。

根据我们的调研数据，企业若能解决“顽疾”中的任意一个，其降本计划取得长期效果的成功概率将提升2到3倍。如果能同时解决四大“顽疾”，降本效果将呈指数级上升（参阅图2）。

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实现可持续的成本转型

在破解妨碍企业降本增效的“顽疾”时，企业既要思考“降什么”，也要考虑“怎么降”，二者同等重要。在推进相关工作时，一定要确保上下一心，通力合作。我们的调研数据显示，尽管高管层普遍认同降本计划的必要性，但57%的中层管理者认为，降本举措是“冲自己而来”。要想破解这一困境，企业在重构组织的过程中应尽可能地赋予中层管理者自主权，并让其真正为降本目标与未来成本负起责任。

此外，企业应制定一套精简高效的KPI，驱动价值创造，鼓励成本导向的行为方式。这些指标必须清晰、可量化，同时还要设置透明的汇报机制，方便管理层与员工了解企业整体及各业务部门的降本目标完成进度。

在进行组织重构时，企业需建立清晰的问责机制，并明确决策权限，重点关注易受成本影响的决策，并做好权衡取舍。最后，企业应整合完整的变革管理方案，在整个流程及后续阶段阐明并培育价值导向思维，同时激发员工的参与感。

向上

案例：做好成本管控，助力企业节省10亿美元

某全球性医疗企业在经历收入大幅下滑后，启动了雄心勃勃的降本计划，将部分资源重新配置至若干前景广阔的新产品线上。为实现该目标，企业重点推进了多项工作，包括推动运营模式变革，将资源从传统业务转向增长领域，并在全公司范围内强化人才队伍建设等。

为确保该计划取得成功，管理层决定从妨碍降本的四大“顽疾”入手，各个击破：

为推动价值创造、巩固财务权益，该公司对运营模式进行了调整，在强化业务部门损益责任的同时，赋予其更大的资源调配权。同时，该公司还重点澄清了各层级管理者角色定位和职责，方便中层管理者明确自身在成本控制战略议程中的角色定位和应承担目标责任。

为遏制管理费用增长，该公司将部分资源与决策权从中心化职能部门转移至业务部门。在此过程中，企业大幅裁减了低附加值业务板块，精简了两个管理层级，扩大了管理宽幅，并简化了一般费用管理流程。

管理层削减了对传统产品线及对应职能部门的资源投入，部分业务部门的规模缩减高达50%。为支持全新战略方向，该企业在将现有人才调配至新团队的同时，制定相关计划，对外招募紧缺技能人才。人力资源部门构建了员工能力基准模型，帮助管理者跨职能、跨国界挖掘高潜力人才。

在项目的详细设计阶段，高管层与管理团队对每个部门的岗位编制都进行了严格审查，并通过剔除冗余业务与管理环节、提升生产效率，确保达成降本目标。实施过程中，领导层持续跟踪人员编制调配实施情况，确保人力资源配置与业务工作的要求相匹配。

在该计划实施的第一年，该公司就超额完成了降本与利润目标，降低成本总计超10亿美元（其中25%重新分配至增长领域）。更重要的是，该公司的组织效率、敏捷性及市场响应能力显著提升，一线市场经营组织获得了更大自主权。

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当前，企业降本增效的压力与日俱增，若继续依赖传统成本管理方法，终将难以为继。为成功达成降本目标，企业必须解决这四大“顽疾”，在关注变革内容的同时，也要注重方式方法，只有这样才能从根本上改变企业内部的行为与流程，实现可持续的成本优化，建立起持久的竞争优势。