《出海增长战略：赢在全球化的新征程》

[中] 向国华 著

责编 | 柒排版| 沐言

第8913 篇深度好文：6859 字 | 17 分钟阅读

根据我们增略咨询对中国企业出海实践的长期追踪研究，当前中国企业出海成功率仅仅不到20%，这就意味着出海之路注定是崎岖坎坷的，不会一帆风顺。

既然成功是小概率事件，出海踩坑是必然，那么“避坑”就是做出海外决策时的首要考虑要素。不交学费不太可能，而少交学费、少踩坑是我们努力的方向。

企业在海外频频踩坑，主要集中在国别坑、市场坑、客户坑、产品坑、人才坑、合规坑、工厂坑、劳工坑八个方面。

无论踩的是哪个坑，都需要支付巨额学费。据增略咨询分析，平均一个坑的代价是1000万元，这就是盲目出海的代价。因此我们主张“想好了再出海”，不打没有准备的全球战役。

根据增略咨询服务50多家出海企业来看，出海是有关键成功要素的，是可以针对每一个企业设计独特的、快速突破海外市场的路径和节奏。

结合《出海增长战略》书籍内容来看，主要是以下三大方面。

一、头狼模型

找对人，找到人，出海就成功一半

1. 海外发展为什么需要头狼？

狼有三个典型的特性：

其一，嗅觉敏锐，善于捕捉机会；

其二，具有不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，锁定目标就全力以赴；

其三，具有群体奋斗精神，摒弃个人英雄主义，发扬团队合作精神和组织协作效能，聚焦共同的目标，胜者举杯同庆，败则拼死相救，共同致力于最终的胜利。

而“头狼”作为狼群中的领袖，更是具备卓越的决策能力和影响力，能够引导团队朝着共同目标前进，激励成员发挥最佳水平。

面对挑战时，能够迅速且坚决地采取行动；面对困难时，不会轻言放弃，更不会坐以待毙，定会迎难而上；面对机会时，会不计成本投入，奋不顾身地抓住最大的机会。

“面对同一个新市场，我败下阵来，你可以做成功，那么你就是‘头狼’。”

华为阿联酋销售客户经理Kevin（化名）从2003年开始跟踪阿联酋运营商Etisalat的无线3G合同，Kevin面对不成熟的新产品，客户不断测试验证，合同一拖再拖。

他没有放弃，在内部绩效考核和外部客户产品挑战的双重压力下，历时近2年最终拿下这个战略意义重大的合同。

Kevin肩负着重大的使命—战略产品在关键市场的突破，带领团队不仅拿下首个3G项目，还把阿联酋3G项目做成全球样板项目。

正因为这次突破，才撕开了这个拳头产品进军全球市场的口子，这个成功案例和优秀样板为后来华为突破上百个国家的市场提供了很好的示范效应。

Kevin就是典型的“头狼”，在拓展过程中，他顶住了所有压力，凭借强大的意志力坚持了下来。如果他中途放弃，那么他也就只能成为一块“垫脚石”。

面对海外全新的市场，组织能力尚未具备时，需要“头狼”以丰富的经验、卓越的能力和顽强的意志挺身而出。

他们是市场突破的先锋，能够炸开一个城墙口，帮企业实现从 0 到 1 的关键跨越。

“头狼”是企业海外拓展中不可或缺的关键人物，为企业在海外开疆拓土，引领团队在陌生环境中探索前行，为企业在海外市场站稳脚跟奠定坚实的基础。

2. 什么场景下需要头狼发挥关键作用？

① 新兴市场从0到1的突破

当企业进入全新的海外区域或国家市场时，对当地的商业环境、文化习俗、法律法规等一无所知，此时就需要有人凭借经验和洞察力去探索、适应并找到切入点。

华为海外市场第一匹“头狼”李杰是如何拓展俄罗斯市场的呢？

1998 年李杰被调任俄罗斯开拓市场。初到莫斯科时，他信心满满地制定覆盖全俄的战略，却很快遭遇了市场寒冬。

面对当地运营商破产、西方竞争对手退出的困境，李杰经历两年颗粒无收的低谷期，甚至产生自我怀疑，但仍坚持 "告诉俄罗斯我们还在" 的战略定力。

经过大家的努力，功夫不负有心人，华为在俄罗斯市场最终迎来了一个收获季。

李杰作为海外市场开拓的功臣，也因此被先后提拔为华为公司多个一级部门总裁，包括统管全球销售与服务业务。

海外市场的“头狼”极为不容易，在新的区域或国家，企业能提供的资源有限，他们只能依靠自身卓越的能力和顽强的意志去开拓市场。

作为新市场拓展先锋，他们独自承担着巨大的风险，一旦失败，前期的努力可能瞬间化为乌有。

面对挑战要迅速行动，面对困难不能坐以待毙，面对机会又需不计成本投入，在多重压力下，他们还得凭借个人魅力和实力引领团队，时刻以身作则，激励成员发挥最佳水平，为企业在海外市场站稳脚跟奠定坚实基础，其艰难程度可想而知。

② 扭转困难市场或亏损市场的颓势

当企业在海外某区域或国家遭遇重大困难或危机，可能导致当地经营不可持续时，急需“头狼”稳定军心，凭借其顽强意志和能力带领团队克服困难、实现突破。

在海外，有一些国家的汇率常年不稳定，我们到这些国家做生意风险就很大。

比如津巴布韦、阿根廷、俄罗斯、委内瑞拉、尼日利亚、巴西、南非、土耳其、印度等，其中最典型的就是津巴布韦。

津巴布韦在2008年最极端的时候，1美元兑换100万亿津巴布韦元（总共有14个0），我们上午给本地员工发的工资，很有可能到下午就贬值一半。

在这个极端的情况下，西方所有通信公司都跑了，只有华为一家通信企业仍然在坚守。

我们当地的“头狼”Christine依然不想放弃这个市场，在极度困难的情况下，仍然带领团队拜访客户，跟津巴布韦各级政府官员联络，尝试各种“多方易物”的交易方式。

最终在Christine的努力下，华为在当地顺利实现了通信设备销售。

在津巴布韦经济情况好转之后，华为获得了这个国家几乎所有通信设备的订单，因为华为是唯一在客户最困难的时候还坚守在当地的企业。

3. 出海企业的头狼从哪里来？

① 从内部选拔

国内的各级主管，要承担建立“海外人才资源池”的义务，肩负海外人才派遣的第一责任。如果国内主管不主动担责，仅仅靠海外团队自我造血，那必将错失海外市场机会窗口，大大延长海外市场的拓展周期。

那如何具体解决这个问题呢？

海外要有明确的战略规划和人才需求计划；

建立人才数量足够的外派资源池；

国内主管要高姿态、高觉悟；

通过明确的机制来约束国内各级部门主管；

建立极具诱惑力的海外薪酬体系，吸引员工主动到海外去奋斗；

建立对员工的约束机制。

② 从外部猎聘

出海的“头狼”是需要满世界去找的，“三顾茅庐”都不够，需要“五顾茅庐”，这是找人的逻辑，而不是招人的思路。

企业要面向全球找最优秀的人，而不是随便找个人勉强凑合或先试用看看。

找到优秀的人，远比任何培训更有效，因为他们曾经踩过的坑就是最宝贵的财富，企业在海外可以因此而少交很多学费。

从外部找高端人才是一件非常专业的事情，这些人靠企业的招聘流程一般是进不来的，何况这些优秀人才的简历也不会随便挂在网上，那怎么办呢？

专业的事情一定交给专业机构去做，我们强烈建议企业不要舍不得那点猎头费。

在出海业务上，缺什么就拿钱买什么，不要自己去折腾、去交学费，找错人的试错成本和时间成本太高了，不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

这是我们服务的一位浙江家电出海企业老板，在头狼身上尝到甜头之后总结出来的经验。

二、国别选择

出海八大坑里最大的一个坑，也是最容易踩错的坑

1.为什么国别选择很重要？

国别选择是指企业在走向海外市场时，根据自身的发展战略、市场需求、产品或服务特点、资源与能力等多方面因素，对不同国家或地区进行评估与筛选，从而确定优先进入哪些国家开展业务及后续拓展的顺序。

在这个过程中，企业需要全面评估各个国家的经济发展水平、市场潜力、政策环境、文化差异、法律法规等因素，确保企业能够在目标国家实现可持续的运营和盈利。

全球就是一个“草台班子”，大国间的关系尤为复杂，既有合作，又有竞争，彼此深度依赖，但又互相警惕，形成了“你中有我，我中有你”的局面。

从市场规模来看，企业应优先选择经济发达、市场容量大的国家，如美国、欧盟成员国等，以获取更多的业务机会和客户群体；

从地缘因素考虑，中国周边国家可以作为早期拓展的选择，因其文化相近，在物流等方面也有一定的便利性；

资源导向型企业会优先选择资源丰富的国家，比如矿业企业会聚集资源储备量大的非洲、南美等地区的国家；

政策环境也是重要的参考因素，企业倾向于选择对外资政策友好、营商环境稳定的国家；

同时行业发展水平也是对国别选择有一定的影响，高科技企业可能优先选择在客户产业发达、对创新接受度高的国家布局。

我们服务的一家精密制造企业，就是因为选择国别错误，导致海外市场拓展滞后3年时间，公司损失超过2亿元。国别选择决定了企业全球化战略的布局，是企业成功进入海外市场的关键一步。

2.国别选择的标准和决策因素？

① 从轻资产和重资产投入角度选择国别

轻资产投入的企业在选择目标国家时，应重点考虑那些经济增长快且市场需求大、竞争压力小且市场准入门槛低、劳动力成本低且具备较高技能水平、营商环境良好且税收优惠明显的国家。

适合轻资产运营的国家很多，如印度、巴西、俄罗斯、马来西亚等，企业需结合自身的业务模式和目标市场的特性进行选择。

② 从行业特性角度选择国别

不同行业的出海企业在选择目标国家时所考虑的关键因素也会有所不同。

从宏观层面来看，主要是从市场需求与增长潜力、政策环境与法律体系、成本结构与运营环境等方面去评估；

从微观层面来看，需要结合产品特性、行业政策、竞争格局等方面来审视，差别非常大。

比如，英国政府出台了空气能热泵安装补贴（7500英镑/户），就大大刺激了国内企业大力开展英国空气能热泵市场。

3.国别选择的路径和节奏

① 先做容易的亚非拉市场，还是更难的欧美市场？

海尔采取“先难后易”的策略，优先进入技术要求高、竞争激烈的发达市场，如美国和欧洲等，这一策略使海尔积累了丰富的海外市场拓展经验，帮助其在后续进入其他市场时更为顺利；

而TCL则选择了“先易后难”的路径，首先进入发展中国家市场，积累了足够的经验和资源后再向发达国家扩展，这种策略使TCL能够在相对低风险的环境中了解和适应国际市场。

那华为是怎么做的呢？

在出海之处，关于这个问题华为没有过多纠结，毕竟1996年的华为还是一家中等规模的公司，在国际上的影响力非常有限，产品力也不是特别过硬。

因此，华为的出海之旅仍然沿用其在国内市场所采用的“先易后难”策略。

华为凭借优质的服务和物美价廉的产品首先进入发展中国家市场，这些新兴市场电话普及率低、进入门槛低、对价格更敏感，同时也是西方大公司忽略的市场。

通过在亚非拉市场持续耕耘十年以上，直到2009年华为才算真正全面突破欧美市场。

在选择目标市场时，企业应根据行业特点、市场潜力、政策环境和文化适应性等多方面因素进行综合评估。

对于初次出海的企业，通常建议从相对容易的市场开始，以积累经验和资源，再逐步向更复杂的市场扩展；

而有足够的资金实力、产品力或品牌影响力的企业，也可以直接从欧美市场入手。

② 先突破全球重点市场，还是“广撒网，多敛鱼”？

很多朋友看到这个问题时，肯定是选择前者。而事实上，我们服务过的很多企业在初次出海都是选择后者。

我们辅导过几家大型企业，它们出海都超过20年了，在海外的业务也都覆盖了几十个国家，以为它们的海外业务应该都开展得很好了。

但当梳理完它们近十年的海外业绩数据，才发现是“零星的国家，零星的市场，零星的订单。”

它们在大部分国家都是“三年不开张，开张吃三年”，业绩非常不稳定，“过大年”（指业绩好的年份）和“过小年”（指业绩不好的年份）交替现象明显，基本上就是碰运气式的机会主义。

所以我们呼吁出海企业要拒绝机会主义，优先选择两三个重点市场去突破。

③ 先做国内同行已经耕耘成熟的国家，还是错位竞争去新的国家？

选择国内同行已经耕耘成熟的国家，优势是市场已经比较成熟，市场基础设施也相对完善，客户对此行业的中国产品是有感知的，行业规则和市场需求已经较为清晰，风险可控，国内同行的成功经验可以为后续进入的企业提供参考和学习的机会，企业可以快速融入市场，减少前期试错成本。

不过进入已经成熟的市场，往往意味着需要面对来自国内同行和国际企业的强劲竞争，企业必须具有强大的差异化战略优势才能突出重围。

所以，如果企业的规模不大、综合实力不强，且是初次出海，我们都推荐紧随国内头部企业的步伐，全面“照抄”对方的出海模式，以少踩坑和少交学费为原则，实现低风险、低成本出海。

如果企业的综合实力很强，有自己的核心竞争力，则建议选择新的国家进行错位竞争，开拓新的市场。

待在新市场积累足够的市场能力、品牌影响力和管理能力之后，再杀回到成熟国家市场。

三、选择最佳出海模式

实现低风险低成本出海

1. 为什么需要不同的出海模式？

海外市场的投入就像一个无底洞，深不见底。出海发展，先不要想怎么赚钱，而是先想怎么不亏钱、少亏钱。不要被其他出海公司的光辉业绩所迷惑，

我们可能只看到了他们今天的成就，却没有看到他们昨天的苦日子。

因此，出海是一笔巨大的战略投入，是企业5～10年的长期战略。既然是长周期的事业，那么就不能急于求成，需要先想清楚再行动。

以哪种业务模式出海？当下最适合自己的是哪种路径？如何把控出海节奏？如何做到低风险、低成本出海？

回答好以上这四个关键问题，就是出海模式的设计。

实现低风险、低成本出海对企业而言至关重要。

尤其在当前全球市场竞争激烈、地缘政治风险不确定性增加的大背景下，低风险策略能帮助企业在复杂的环境中免受或少受政策和市场变化带来的冲击而实现稳健运营，低成本策略可以帮助企业减少资金压力而实现业务的稳步扩展，最终打造企业出海发展的最优路径。

就如中国制造业出海最纠结的一个问题，出海第一步是先在海外建设工厂，还是先打开海外市场？

不少制造业老板的思维惯性，就是先建工厂，因为对手在海外建厂了，朋友公司都在海外建厂了，因此自己出海第一步也是建厂。

那请问工厂生产的产品卖给谁呢，客户在哪里，市场在哪里？当出海模式没有设计清楚就盲目出海，就会不断交学费。因此我们增略咨询主张出海之前先设计好出海模式。

2. 如何找到适配自己的出海模式？

选择适合自身的出海模式十分重要。不同的出海模式，对应着不同的组织形态、不同的投入规模、不同的试错成本，企业一定要结合自身具体情况来选择适配的模式。

请记住一点，没有最好的模式，只有当下最适合自己的模式。

根据对出海企业的研究，我们总结出了五种出海模式：自主出海、跟随客户出海、合作出海、产业链整合出海及投资并购出海。

① 自主出海

适合有强大品牌影响力的企业，能直接输出品牌价值，例如TCL和海尔作为中国知名家电品牌，都是自主出海模式，在国际化过程中取得了显著成就。

② 跟随客户出海

企业借助其现有客户在海外市场的业务拓展需求，跟随这些客户进入海外市场开展业务的一种出海模式。

在这种模式下，企业与客户在海外市场形成合作关系，利用客户在当地的资源、渠道、品牌影响力等优势，可以降低自身进入海外市场的风险和成本。

例如，一些处在产业链上游的企业，如比亚迪、宁德时代等，为其在国内长期合作的制造业客户提供技术服务，随着这些制造业客户的出海进程加快，它们也依据出海场景完善自身服务，跟随客户一起进入海外市场。

③ 合作出海

是指中国企业与海外本土的同行企业建立合作伙伴关系，双方基于各自的核心优势和资源形成互补，共同开发当地市场，甚至进一步拓展至其他国际市场。

通过这种合作方式，中国企业能够借助当地企业的市场基础和运营资源，快速融入目标市场，减少初期的市场进入风险，同时实现双方利益的最大化。

这一模式本质上是资源共享、互利共赢的跨国协作，旨在提升整体市场竞争力和企业国际化拓展的成功率。

④ 产业链整合出海

是指多家中国企业基于产业链的不同环节（如原材料供应、零部件生产、产品组装、渠道销售、物流服务等）进行资源整合与协同合作，将各自在技术、生产、管理、市场等方面的优势集中起来，在海外市场进行联合布局和运营，以整体或协同的方式进入海外市场。

这种模式旨在通过供应链合作、资源共享和整体竞争优势，降低市场进入成本与风险，实现海外市场的协同开发和拓展，从而在海外市场实现高效运营、降低成本、拓展市场份额、提升品牌影响力等目标。

如家电产业链、新能源汽车产业链、光伏产业链、手机产业链等。

⑤ 投资并购出海

国企业通过国外企业的股权投资、全资收购或部分并购等方式进入海外市场，从而获取资源、技术、品牌或市场份额的海外扩展模式。

通过控制权的获取或资本注入，中国企业可以快速实现全球化布局、产业升级或业务拓展。在投资并购出海过程中，企业会采用多种业务模式，以适应不同的市场环境和战略需求。

每个企业的资源、能力都不同，没有哪种出海模式是通用的。

选择正确的出海模式能让企业在海外市场少走弯路，高效利用资源，实现可持续发展。

因此，企业需对自身进行精准评估，找到与自身战略、资源相匹配的出海模式，开启成功的国际化之旅。

海外市场的切入与突破是企业出海的关键起点，也是企业面临的第一个重大挑战。

无论是选择市场的时机、进入的节奏，还是营销策略的制定，都将决定企业能否迅速获得市场份额。

海外市场的多样性和复杂性使得每个市场的切入策略各不相同。

企业需要灵活调整进入路径，结合当地消费者行为、竞争态势和行业环境，设计切合实际的切入方案。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。