文 | 新商业派

最近，被誉为“穷鬼天堂”的ALDI奥乐齐走出了上海。在苏州和无锡同日各开了一家店，不出意外两家门店都非常火爆，当天吸引3万人次进店消费。

这种热潮甚至一直持续到在五一期间，两家奥乐齐依旧人流涌动，几百平米门店每时每刻都有上千人在购物，商品被成箱拖走，货架商品被扫荡一空，门店入口和收银台前都排起长队。

而在中国零售行业还发生着另外一幕，各地的大型超市比如大润发、永辉开始变得门可罗雀，纷纷关门。

永辉超市在2024年前三季度关闭了186家亏损门店，累计闭店数量超30%；大润发关闭20家大卖场，沃尔玛上半年关店至少14家，家乐福全国仅剩4家门店；盒马北京最后一家X会员店也将关闭，其在全国的会员店仅剩5家 。

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中国零售业的震荡，让人不禁联想到日本 “失去的三十年” 里上演过的相似剧情 。

从1990年开始，日本经济开始走向“失去的30年”，股市下跌、房地产下跌、工业企业大量外迁、大量本土企业破产。于是日本失业率快速攀升，居民收入大幅下降（1996-2021 年，日本家庭年收入中位数从 550 万日元降至 440 万日元）。

曾经蓬勃的百货商场沦为 “明日黄花”，取而代之的是一场 “低价革命”。奢侈品销量断崖式下跌，连家电、家装等传统刚需消费都在 30 年间缩水 30%。但预制菜（消费额增长 60%）、咖啡饮料（涨幅 127%）、大众美妆（增幅 45.9%）等廉价消费却逆势上扬 。

零售赛道的格局就此改写：以大创、Seria 为代表的百元店（商品多定价 100 日元，约合 5 元人民币）如雨后春笋般涌现，靠义乌直采压低进货成本（10-50 日元采购，翻倍售价仍具性价比），并以 “1 个店长 + N 个兼职” 的轻人力模式控制运营开支（大创 2000 年正式员工占比仅 4%）。

优衣库与无印良品也因此崛起 —— 前者用 “平价高品质基本款” 定义 “国民穿搭”，后者以 “去 logo 化实用主义” 颠覆消费主义审美。

无印良品早年一张 “鲑鱼全利用” 海报（倡导鱼头鱼尾不浪费），正是对 “性价比至上” 消费观的精准呼应。

眼下，这段日本零售史揭示的规律，正在中国市场重现：当消费力下降时，精准满足核心需求、极致性价比的零售模式反而能杀出血路。

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最近，一段时间国内零售行业最热的企业有两家，一家是胖东来，另外一家是ALDI奥乐齐。

胖东来不多说了，已经火了20多年了，那么重点来分析一下奥乐齐。

奥乐齐起源于德国，2019年在上海试水，但开始走的是进口超市的路子但并不顺利。2023年转型主打本土化 “好货低价”的经营策略，才开始在小红书等一些社交媒体上走红。

如果要总结奥乐齐的成功要素，首先一条就是擅长营销。

奥乐齐深谙中国的市井规则和文化，开业标配“打卡免费领鸡蛋”、“满99元立返10元优惠券”、“惊喜抽奖100%中奖”等营销活动非常接地气。

在线上，奥乐齐也非常擅长使用社交媒体和短视频，消费者也经常可以可以看到微信朋友圈广告、小红书笔记、抖音探店等宣传。

在运营策略上，奥乐齐塑造“小山姆”的概念。针对用户诟病山姆超市包装太大、需要会员费的问题，主打便宜、小包装、无需会员费。9.9元4拼的瑞士卷，3.9元8片的卫生巾、7.9元950ml的鲜牛奶，9.9元500毫升的纯粮白酒等这些是其招牌产品。

与之对应的是，奥乐齐为了控制成本，奥乐齐的门店也比较小（500 - 1000平米），员工也少（每班仅4人），精简SKU（2000个左右）。精简SKU不仅减少了消费者购物的纠结程度，同时也增强其面对供应商的议价能力。

通过自有品牌和本土化采购，奥乐齐也擅长降低成本，目前自有品牌产品占比超90%，80%的供应商为中国企业，而且就近采购，降低物流费用。

当然这一定也和奥乐齐主打品类有关系，奥乐齐内部分析，其之所以能够在上海和苏南站稳脚跟，生鲜品类的热销是关键。根据凯度数据,奥乐齐2024年的生鲜销售额增长达38%。

总之，奥乐齐以低价、实惠、便宜大碗为特色，可以说超市中的“丰田车”。

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现在中国线下零售的处境艰难，零售企业们也希望找到学习的目标，胖东来之前是大家的首选，各地都有不少超市靠着“胖改”的噱头来吸引客流。

但是在笔者看来，学胖东来可能是条不归路，奥乐齐可能才是更适合“中国超市宝宝”的体质的解决方案。

如果用汽车品牌来比喻，胖东来是超市中的“劳斯莱斯”，主打的就是极致服务、价格透明、产品厚道、厚待打工人。而奥乐齐就是零售界“丰田”，特点是通过优化供应链，实现优品低价来打开市场。

说到底，为什么很多优秀企业无法被复制，原因就在于两个字“基因”。

很多超市在盲目学习胖东来，但是胖东来的成功离不开当地的文化土壤，更离不开创始人于东来的个人魅力和价值观，这是胖东来最大的护城河，但也是复制胖东来最大的门槛。中国能有几个于东来？

另外一个问题是，胖东来成立于上世纪90年代，其实20多年一直走的是消费升级的路线，家大业大名气大能够虹吸全国消费者。但是在消费降级的趋势下，胖东来只能是个案个例，此前“胖改”的超市最后也逃不开客流量下滑的命运。

反观奥乐齐，它就是为消费降级时代的产物。其在供应链管理、人力成本控制等方面的优势，与中国零售行业的现有资源与能力优势高度契合。

中国拥有完善的制造业体系与庞大的供应链网络，在商品采购、物流配送等环节具备天然优势，而奥乐齐的经营模式能够充分利用这些本土资源，实现高效运营与成本优化，因此更具复制推广的可行性。

此外，中国零售企业在借鉴奥乐齐模式的基础上，更有望实现超越。坦白来讲，奥乐齐在上海是“穷鬼天堂”，但是放在其他城市却未必便宜。所以奥乐齐的扩张也非常谨慎，2025年计划新增门店仅仅20-25家。

考虑到中国本土零售企业对国内市场需求、消费习惯的理解更为深刻，若能充分发挥本土化优势，在借鉴奥乐齐成功经验的基础上进行创新升级，未来或可在市场竞争中开辟出一片新天地，为中国零售业的转型发展探索出一条独特道路。