当下，全球经济增速放缓，地缘冲突频发，贸易保护主义甚嚣尘上，经济环境的不确定性与日俱增。与此同时，技术革新的浪潮汹涌，市场竞争愈发白热化，人力、原材料等成本持续攀升。种种因素给企业发展提出了前所未有的挑战。

过去几十年，中国企业凭借持续的积累和创新，在规模化增长和国际化拓展上取得了长足进步。然而，面对当前的经济形势和社会环境，很多企业开始遇到发展瓶颈，甚至面临下行危机。如何通过适配且有效的转型变革带领企业转危为机、重振旗鼓、实现新的增长，成为众多企业管理者当下关注和思考的重要课题。

企业转型存在哪些常见场景？

尽管“转型”、“变革”已成为当下企业管理和发展中时常被提及的概念，但各企业所面临的危机与化解之道其实并不相同。明确企业所面临的转型环境和需求，是选择有效转型路径的关键前提。根据BCG长期支持、陪伴企业转型的经验总结，转型期业绩增长压力或紧迫性以及企业自身组织人才禀赋是影响转型变革思路的重要因素，基于这两个要素的不同情况，大致可将常见的企业转型变革分为三种场景。对于一家企业而言，随着发展历程或转型进度的变化，这些场景在动态下可能会交替出现。

扭亏为盈：此类企业通常曾经历过高速发展或业绩长期稳定，但受到多种外部因素的冲击，突然出现业绩下跌的“生存危机”，原有的组织人才基础短期内难以支持企业快速实现逆风翻盘。在内外部双重压力下，企业亟需明确战略转型方向和目标，系统性重构组织管理与人才结构，快速实现业绩转正。

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模式转变：此类企业通常在原有商业模式下发展受阻，收入或利润增速明显放缓或停滞，需要探索新的商业模式。自身具备一定的人才基础和组织管控能力，但与新的商业模式之间可能不够适配。企业需要通过配合商业模式转变，重构内部组织人才和文化生态，重拾发展信心，实现“二次创业”。

建章建制：此类企业通常短期业绩走势尚好或处于提速发展阶段，因其行业地位或发展潜力，吸引了一定的优秀人才。然而企业自身的组织能力和人才基础可能难以支持未来业务的高速增长、规模化或业务多元拓展带来的复杂性，需要从“人治”转向“法治”，将创始人/CEO个人英雄能力复制到组织上，及时夯实人才基础、优化组织结构、完善规章制度、提升管理能力，以更好地应对发展机遇。

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本篇文章，我们优先聚焦“扭亏为盈”类的企业转型。如前所述，这类企业通常面临严峻的业绩挑战，企业内部自身的组织人才短板会在业绩压力的作用下更为突显。一般而言，此类转型难度较大，企业管理者面临的挑战也更为棘手，需要多管齐下、快速调整，通过系统性的布局和行动带领企业走出困境。

为什么“扭亏为盈”这么难？

“扭亏为盈”类的企业转型一般会面临以下几个核心痛点：

1.战略迷雾难突围

当业绩持续下滑，模式受挫，企业常陷入“未来何去何从”的迷茫。部分企业领导者可能凭借多年的行业经验和敏锐的商业洞察力，能够较快明确战略方向和变革路径。但更多企业面临的是外部环境剧变使旧经验失效，内部意见分歧难统一。转型方向不明导致组织耗费大量时间在探索和共识上，错过宝贵的变革“窗口期”。

2.士气低迷难凝聚

受业绩下跌的影响，企业内部士气往往会比较低迷，员工队伍在战略方向尚未清晰时“军心涣散”；在战略方向明确后则因难度大而缺乏认可、干劲不足；在推进新战略但尚未看到立即的业绩起色时，又会滋生抵触情绪、舆论质疑扩散、变革信心疲软。这些斗志低迷的表现在不同程度上阻碍着转型变革的推进。

3.人才断档难破局

“扭亏为盈”企业在确定新战略后，往往会立即暴露出人才短板问题。一方面，部分员工（尤其是高层级员工）或许年龄偏大、缺乏冲劲、思维固化，难以适应变革，但许多时候，由于组织内部的“人情文化”，企业难以对这些员工做出及时有效的调整；另一方面，现有人才的技能点可能与新战略不匹配，需要大量补充专业力量，建立新的能力体系。然而，在业绩利润下滑又面临人才短缺时，内生培育来不及，外部招聘没预算，使人才问题雪上加霜。这些短板严重制约战略落地，导致业绩目标难以达成。

4.机制失灵难致远

在过去业绩走势良好的阶段，部分企业可能尚未察觉到经营管理中的一些漏洞，而当业绩压力陡增时，战略落地执行不彻底、目标制定不严谨、绩效考核不规范、决策机制不科学等经营管理问题便集中爆发，甚至会出现“但凡有问题，就归结于文化不行”的风气，回避“真问题”，严重拖累转型效率。

“扭亏为盈”的出路在哪里？

不同企业面临的具体问题各不相同，也各自探索出了不同的可行路径。BCG总结了服务过往客户转型的成功经验，以下破局思路供“扭亏为盈”类企业参考。

1.一颗定心丸

面对业绩下跌的情况，需要强有力的CEO带领核心管理团队，果断快速确定新的战略方向，避免耗时许久只为求表面共识以取代决策，让组织处于混乱状态。但值得注意的是，战略方向既应该包含新的业务方向、商业模式、市场范围的选择，也应该包含对原有部分业务或市场的战略性放弃，不能只做“加法”，不做“减法”，避免战略失焦，造成资源浪费。同时，参与制定战略方向的人员不宜过多，以CEO及部分核心高管为宜，尽可能提高决策效率。

对于“扭亏为盈”的转型场景，业绩下跌对组织士气的影响是核心痛点之一。此时，在战略方向初步清晰的基础上，亟需一个短期（如半年内）见效的“快赢”结果提振士气。这种“快赢”不一定是业绩上的，但是需符合转型的方向，可以聚焦某一方面的一个具体举措，实现结果显著提升的里程碑。这种“快赢”在转型中能够为组织点燃希望的明灯，而避免陷入士气低落和收效甚微的恶性循环。

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2.一张作战图

“扭亏为盈”的转型中往往有很多需要解决的问题，且不同问题之间相互关联，牵一发而动全身，导致单一发力点往往难以奏效，需要多管齐下才能力挽狂澜。此时，企业中需要有人发挥“系统架构师”的作用，站在公司顶层视角，梳理变革全貌，明确总体的作战策略和实施路径。

在落地执行过程中，CEO一定要保持决策清晰和资源聚焦，抓住主要矛盾，优先解决业务或组织中最痛且最有可能马上解决的问题，避免“什么都要”而使组织陷入“胡子眉毛一把抓”的混乱局面。试图实现“遍地开花”的想法在“扭亏为盈”类的转型中，往往容易导致短期无法看到变革成效，使组织丧失变革信心，也会对管理层的威信造成影响。

在投入转型变革实战的初期，CEO应该优先考虑盘活现有员工而非立即大范围换血，在稳定当前业绩基本盘的前提下解决变革痛点，避免因短期大量人才更迭而造成业绩崩盘。此时，一支目标一致、行动力强的变革“先行军”尤为重要。CEO可以利用组织内部的活水机制，匹配有吸引力的激励政策，吸引有能力、有意愿的员工参与变革关键事项，承担关键岗位，激发组织的变革潜能。

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某区域性快消品公司在内部管理层更迭和业绩突然下跌的双重动荡下，暴露出诸多组织问题，例如老员工丧失干劲、缺乏新能力人才来应对新的商业机遇等。

BCG帮助企业系统诊断业绩下跌原因和组织问题，并以业绩止跌和增长为目标，明确了变革早期的增长举措，重新布局销售部门的组织结构和人员铺排，大胆启用高潜年轻员工，在尚未补齐能力的相关岗位，通过BCG“结对子”陪跑支持，半年内实现业绩转正，释放出积极的变革信号。

3.一套韧性拳

当企业面临“扭亏为盈”的挑战时，通常组织惯性大且士气容易被击垮，需要建立强大的组织韧性，才能应对可能出现的反复受挫。“将变革刻进组织基因，用韧性面对风雨”是此时管理层需要努力推动和实现的。把变革精神和韧性思维根治于企业文化，并持续开展变革宣贯和文化教育，及时表彰和奖励积极拥抱转型的员工，往往是必需且有效的动作。一支深谙变革文化、具备韧性思维的队伍，是转型成功的重要保障。

变革的旅程从来不是一路坦途，在“扭亏为盈”的变革中更是会时常出现“前进三步，后退一步”的艰难时刻。此时，通过更科学、系统的机制建设，确保在资源层面对投入的管控、在人才层面对有效行为的激励、在经营层面对数据及根因的剖析等，能够有效降低组织内耗，提高决策效率，并守住变革成果。当然，完整的机制建设需要时间和资源的投入，在“扭亏为盈”的关键时期，要优先建立或完善与文化相适配、能够最快服务于业绩向好的相关机制。

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前述消费品公司在战略转型过程中，发现原有的管理体系在转型中无法有效监控和纠偏业务进展，对积极推动变革的员工也缺乏激励，同时企业文化也不适配于结果导向、用户驱动的变革方向。

在以上举措的共同作用下，变革初期组织内部意见分歧严重、很多举措难以坚持贯彻、变革举措反复受挫的情况得到了有效改善，对抗不确定性和变革风险的组织韧性明显提升。

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“扭亏为盈”类的转型业绩挑战大、组织人才禀赋弱、变革复杂性高，需要领导者明确方向，系统地设计架构，充分调动和团结现有高潜人才，聚焦出“快赢”结果，点燃一盏明灯以照亮组织，形成“胜利在望”之势，在快速止跌的同时，提升组织韧性，逐步推动文化与管理机制升级。