作者 | 李小霞

编辑 | 乔芊

灯光亮起，三只松鼠创始人章燎原出现在舞台中央，他身穿燕尾服，挥动起指挥棒。

这是三只松鼠 “2025 全域生态大会” 的现场。熬过前几年的至暗时刻，带着公司从低谷重新爬起来后，章燎原终于可以变得松弛一些了。

回头看，2019年，三只松鼠在A股完成IPO，且在这一年成为休闲零食行业首个年收入过百亿的公司，正是风光巅峰，用章燎原的话讲，却也是事物向相反方向发展的开始，随后陷入长达四年的低谷，营收净利下滑。

作为掌舵者，章燎原陷入了极度焦虑之中，失眠成为常态，“做什么都是错的”。

直到2022年底的一场高管会上，大家不再以强者姿态看问题，讨论三天三夜后，得出一个共识：三只松鼠卖得太「贵」了。

随后便是向「高端性价比」转弯的探索，并在淘宝、京东之外，布局抖音、拼多多等渠道，2024年，三只松鼠终于重回百亿营收。

其中，抖音扮演了关键力量。

2023年，三只松鼠的抖音销售12亿元，去年，增长到22亿元，首次超过天猫销售额，后者为19亿元。

章燎原将“把抖音做起来”视作三只松鼠走出低谷的象征。但在他看来，抖音起到很大的作用并不在于抖音，而在于他们找到的做事方法，以及“以一敌百”的组织能力。

基于这些方法和能力，三只松鼠想做更多的事情，推出了33个自有品牌，覆盖宠物食品、滋补、方便速食、咖啡、女性用品等品类；此外，还要开便利店、生活馆。

在章燎原的设想中，三只松鼠要成为一家集制造、品牌、零售一体化的超级供应链公司。

至于结果？

“失败就失败嘛，可以再调整”。

三只松鼠创始人章燎原

以下为与三只松鼠创始人章燎原对话节选（经编辑）：

要以弱者身份治理公司

：三只松鼠从低谷爬出来，抖音起到了关键作用吗？

章燎原：抖音起到一个很大的关键作用并不在于抖音，而在于我们找到的做事方法。

：做抖音经历了什么样的决策过程？

章燎原：我们做天猫和京东成功了，认为自己是一个强者，不愿意改变。2022年之前，抖音、拼多多的尝试均以失败告终，因为当时不想顺应它们。

直到跌入低谷，抖音必须要做成，不再是以前强者那个姿态，觉得我们做不了。

《道德经》里讲弱者道之用，真正的强者需以 “弱” 的姿态顺应规律，以柔克刚。

所以我们为抖音改变了很多做法，包括定价体系、损益体系、组织的运作体系等，甚至把上新产品的流程极度简化。

：不愿意顺应抖音、拼多多什么？

章燎原：上面很多白牌，价格低，我们主观觉得做不了。

但客观来看，应该思考为什么别人能做我们做不了。比如快递箱子别人8毛，我们怎么是1块，别人工厂直发，我们是把货运到仓库再一起发，但一个高傲的公司当时是看不到这些的。

而且对于一个几千人、运行超过十年的组织，改变现状非常难。最初找了个管理咨询公司，天天搞变革会议、研讨会，搞学习，结果越整越糟糕。后来我们决定不再喊大口号，提出了“小变化、小单元、小成功”的策略，开始意识到要以弱者的身份来治理企业。

：没有低谷，这些改变不会发生？

章燎原：不会改变的，这是人性使然。2017-2018年我们飘到了天上，感觉做什么都是对的，实际上很多事都不对，只不过因为当时踩到红利了。

经历低谷往往就两种结果，要么死亡；要么涅槃重生，必然会走向成熟。

：什么时候发现三只松鼠“卖贵了”？

章燎原：我们开了一场高管会，讨论三天三夜公司到底出了什么问题，最后形成一个共识：东西卖贵了。为什么会卖贵？把每个环节拿出来看，从原料到生产到物流，都是一塌糊涂。找到问题所在后，每个高管要亲身一线，要放权，要让每一个地方产生一些变化，才有了做抖音这个事情。

：之前不知道“贵”这个事情？

章燎原：其实也知道卖贵了。但搞了十几年的品牌，一夜之间把它变成平民品牌，做性价比，是需要勇气的。

那个阶段我们看到白牌、新兴品牌，根本不在意。后来转变了心态，别管人家行不行，先买来看看，假设人家每日坚果19块9，你的质量比他好两成，但卖59块9，是不是也贵了，那你能不能搞成39块9，质量还好。就是这么简单的逻辑，但我们过去容易一刀切。

：你们怎么保证价格优势？

章燎原：模式创新。全链条来看，今年年底在芜湖、天津、成都、佛山完成四大供应链集约基地，芜湖差不多已经建好了，有七个工厂，17条产线，能够生产65%的零食。

坚果是自己全制造，其他是和优质供应商合资建厂，生产出来的东西直接供给这些区域的消费者，运输半径变短了，成本就降低了。我能掌控所有的生产运营，原料可以省几个点。我的市场信息也会源源不断促进研发能力提升。

“失败多了不就成功了吗？”

：大家都说抖音流量也越来越贵，你们不可能一直依赖它吧。

章燎原：抖音只是我渠道之一，现在你看到的都是手段，我最终要构建超级供应链，打造自己从供应链到零售终端的闭环，同时向社会任何零售终端开放我的商品。

：这个节点做超级供应链？

章燎原：现在所有的硬折扣，以及山姆、盒马都没有深度进入供应链，这个是我最后的壁垒。

另外开店门槛很高，我不可能一夜之间搞1000家店，但我有全渠道的销售能力，可以帮我把供应链跑通，最终是为生活馆、便利店、硬折扣服务。

：一定要做生活馆、便利店这么重的生意吗？

章燎原：最后一轮城镇化，社区人口密度会进一步提高，所以必须要占据社区这个场景。

：三只松鼠爆发是在淘宝，重生在抖音，都属于线上，这种能力可以复刻到线下吗？

章燎原：每个人对能力的定义不尽相同，有人将经验视为能力，但我认为知识才是真正的能力。事实上，无论是线上还是线下，都归属于同一种能力 —— 零售能力。

十三年折腾下来，我们已经具备了全品类全渠道的运营能力，对我们而言，从零食到卫生巾，本质上都是完成“原料转化为商品并上架销售” 的过程，无论是线上还是线下渠道，底层逻辑始终一致。

：可是三只松鼠之前开线下店是失败的。

章燎原：为什么失败，因为时间不对，那时候既没有好机会，也没有好资源，更没有好能力。但当时失败不代表现在失败。以前我们做宠物食品、方便速食也失败了，但现在又开始布局了。失败多了不就成功了吗？

：你对线下开店还是有执念的。

章燎原：十年，七代人，亏了1.98个亿，我们依然在开。

：三只松鼠属于品牌，还是零售商？

章燎原：如果从品牌的角度，怎么可能去搞女性用品呢。我们有门店，有便利店、生活馆，本质属于零售商，而从开店角度出发，我们就要做高频刚需的产品，要做很多自有品牌。

：最近黄子韬也做了卫生巾。

章燎原：我相信我们企业的组织能力。此外，出于与生活馆战略匹配的需求，我有充足的时间让产品迭代进化。在互联网战略思维中，不需要一上来就做到完美，而在于先找到方向，然后在现实场景当中测试验证。

：你们对品类的切入逻辑是什么？

章燎原：从一个社区店、一个家庭刚需切入，就是米面油零食卫生巾这些。

：你们会有品牌老化的烦恼吗？

章燎原：没有老化的品牌，只有老化的商品。

：你多次提到果子熟了，三只松鼠也要做无糖茶吗？

章燎原：我们计划做。果子熟了将货架竞争力做到了极致，推出无糖茶这个新鲜的品类，做到了更好的包装设计、相对较好的价格、更丰富的口味矩阵，进入便利店打造势能，然后深耕传统夫妻老婆店。

价格是衡量价值最重要的指标

：三只松鼠要成为一家什么样的公司？

章燎原：一个中国特有的，能涵盖制造、品牌、零售一体化的公司。底层是家超级供应链的公司，在很强的供应链基础上会长出很多自有品牌，比如宠物食品品牌金牌奶爸、日化品品牌熊猫亮亮、预制菜品牌围裙阿姨等30多个品牌。

：有声音说，三只松鼠摊子铺的有点大，不够聚焦。

章燎原：真正的聚焦是自己的认知和能力，这些是可以跨越边界的，而不是聚焦在表层。我们公司进化到现在，聚焦的是组织能力，一群人能够做出高端性价比的商品。

换一个视角来讲，五百强企业都是大而全，为什么没人觉得不聚焦。另外，在聚焦这件事上我们犯过错，当年陷入低谷的时候，认为要聚焦坚果，砍掉了很多单品，做好了吗，没有，因为能力不行。

：三只松鼠组织能力有什么特别之处？

章燎原：每一个人的成果能够被客观公正的评价。基于这个客观公正评价，给予合理的物质和精神激励。

：会听外界质疑的声音吗？

章燎原：你可以质疑我，但是不能否定我。

：企业创新时，为了让外界更容易理解，你们有对标的企业吗？

章燎原：我们的模式没有对标，但要说自有品牌，我肯定要看胖东来、奥乐齐这些。但对标最大的误区就是最后成为别人了。

：自有品牌在成为一种趋势。

章燎原：中国自有品牌时代已经到来。自有品牌能杀掉溢价，将价格降到六七折。所有的商业模式最简单看，就是商品最终的价值是在哪里，价格是衡量价值最重要的指标。

：现在做新品牌似乎没那么容易了。

章燎原：我们推出的子品牌都用三只松鼠去带，消费者选择一款认识的产品概率远大于不认识你，有“三只松鼠旗下”会比没有更好卖，当子品牌逐渐长大后，就可以去除三只松鼠了。既然知道从无到有创造一个品牌那么难，有资源干嘛不用。

量贩零食是百分百红利

：量贩零食现在很热闹。

章燎原：相比三只松鼠以前的电商红利，量贩零食是百分百红利。讲实话，以前我们看不起量贩零食，但现在很尊重他们。

：为什么看不起？

章燎原：任何看不起，本质上都是假装看不见。其实我们内心是有触动，但另外一个声音告诉你做不成，给自己洗脑。

从2023年我们就变了，现在任何一个新兴东西出来，我们都会以弱者的身份去研究。为什么三只松鼠一口气发布这么多东西，因为不放弃每一个新事物，第一我们有组织能力；第二现在是一个混战时代，你搞33个品牌不一定都成，但可能有3个会成。

假设以我们现在的认知观，回到2021年，量贩零食绝对有我们一份。

：从看不起到看得起，有什么催化剂吗？

章燎原：经历低谷后，人的境界和格局会提升。承认在这个大商业环境中，我们始终是无知的，因为无知才有敬畏，才会把主观思想去掉，这个时候才能看到真相。

创业九死一生，就是运气

：三只松鼠重回100亿，和第一次成功有什么不一样吗？

章燎原：第一次就是命好，别觉得自己多牛，所谓创业九死一生，就是运气。以前成功我们虽然「飘」，但内心其实都没底。

好多企业第一次成功后，为了跟外人解释怎么成的，硬编出一套逻辑，结果到了低谷还用这套虚的去翻盘，完全不行。

跌入低谷后第二次成功，才是真能力，认知会发生很大变化，我和我们高管自我感觉都是褪一层皮。

：低谷开始在什么时候？

章燎原：2019年是我们的巅峰时候，那也是事物向相反方向发展的另外一个时刻到了。2020和2021都撑着维持在100亿左右，但那个数据结构已经发生变化了，直到2022年撑不住了。聪明的企业是在最好的时候意识到变化。

：身处低谷期是一个什么状态？

章燎原：做什么都是错的，每天迷迷糊糊的。作为老板，还要装出万事OK的状态。所谓生不如死，意思死是容易的，不能死才是痛苦，有句话说，死是一时的勇气，活下去是一生的勇气。

：会焦虑？

章燎原：肯定焦虑，不焦虑不正常。人的认知依赖于自我进化，行大于知。我看道德经，看德鲁克，在低谷期，我看了世界所有的管理书籍，寻找解决方案。告诉自己绝对不能死掉，睡不着觉就睡不着觉，吃安眠药就吃安眠药。当年我创业无数次失败，身上抽烟钱都没有了，不也是这么过来了嘛。

：那时候怎么保证团队士气？之前有人提到你们的人都很低落。

章燎原：打败仗的团队哪有士气。一个企业进入低谷之后，一年下滑没问题，超过两年你再把士气捡回去就很难了。

：有想过走不出低谷吗？

章燎原：没想过，我是一个天生倔强的人，就像徐新（今日资本创始人，三只松鼠早期投资人）评价我：这家伙不服输。

：走出低谷后，会不会又像过去那样有点飘？

章燎原：这个时候，对“飘”的看法会有所不同。飘，是一种状态，是对自己的庆祝，这是允许的。但是，缺乏认知观的“飘”是不可以的。

我走出低谷最重要的认知在于，不要认为自己未来一定会持续成功，而是接受失败、迷茫和意外。比如我们做三十多个品牌，失败就失败，再调整嘛，谁也不能保证企业一定是持续增长的，我经历过两次低谷和重创期，能够坦然接受这些东西。

：现在还会焦虑吗？比如担心生活馆、这么多品牌能否做成。

章燎原：经历过两次之后，尽人事听天命，结果不好的话，接受就行了。

：对于正处于低谷的企业，会有过来人的建议吗？

章燎原：低谷期考验的是信心，永不言弃，就不会下台桌。不要依赖外部有人给你解决问题，要依赖于内部去看最简单的问题。

：去港股上市是怎么考量的？

章燎原：提升国际化影响力，为全球供应链布局做准备。另外就是挑战一下自己，人是有惰性的，要给自己施压。

：走过低谷后，是不是任何事对你而言都算不上挑战了？

章燎原：你做的事情如果很有挑战，那证明事情肯定错了。天下难事必作于易，所以我们公司非常反对难而正确的事。

：你现在对三只松鼠做的事情很确定吗？

章燎原：在确定中摸索。很确定这件事情一定是对的。

：你以前被叫作“章三疯”，现在还有过去那种疯狂吗？

章燎原：一直疯狂，这些东西没有变过。