文 | 沈素明

降本增效，这四个字，已经成了企业管理语境里最频繁出现的咒语。每当利润下滑、市场承压、客户流失，老板们总会在会议室里掷地有声地喊出：“我们必须降本增效！”这四个字仿佛成了自救的咒语，喊出来就好像企业有了方向，就好像胜利只是时间问题。

可现实呢？大多数企业喊着降本增效，结果是削弱了竞争力，拼命增效，结果是榨干了组织；流着汗做事，结果客户还在流失，现金流依然告急。所谓的降本增效，最后往往沦为一场内部管理的表演秀，一场职能部门为了证明自己“有贡献”的动作循环，一场消耗时间、资源、士气，却无法解决任何商业本质问题的无效忙碌。

我这篇文章不讨论KPI，不讨论能力模型，也不讨论流程再造。它只讨论一个问题：

降本增效的真问题是什么？为什么绝大多数企业干错了？

我们会谈到华为、特斯拉、比亚迪——这些在生死边缘走过、却活得越来越强的企业，他们用真实的选择和行动告诉我们，降本增效不是管理问题，而是战略问题、战场问题、客户问题、现金流问题。

一、降本增效的假象：管理表演的幻觉

降本增效，这四个字喊得最响的时候，往往是企业最焦虑的时候。

老板看着利润表叹气，财务在会议室里投影PPT，HR在组织能力盘点表里画红绿灯，运营团队在流程图上划红圈，大家都在忙，都在“响应号召”，每个部门都在努力证明自己有用、有贡献、有专业度。

可是呢？客户还在流失，订单还在减少，利润还在下滑，现金流还在告急。为什么？

因为绝大多数企业的“降本增效”，其实只是一场管理表演，是各部门在满足自己职业焦虑的动作循环。

你看那些真正牛逼的企业，他们是怎么做的？

华为在最困难的时期，面对全球封锁，利润大幅下滑时，没有先砍预算、先削人力，而是坚持把25%以上的销售收入投入研发。任正非说过：“如果要省钱，首先砍掉幻想，而不是砍掉研发。”在华为，研发不是成本，而是活下去的筹码。

特斯拉在疫情最严重、全球汽车产业几乎停摆的时候，没有压缩研发预算、没有停掉投资，而是继续在德州、柏林建超级工厂，继续砸钱做4680电池、Dojo芯片、全自动驾驶软件。马斯克干脆住在工厂里，亲自盯产线，把降本增效做到极致——不是算出来的，是在产线上干出来的。

再看比亚迪，别人谈降本，谈的是供应链压价、成本中心核算，而比亚迪的降本，是一场全链路的革命。他们把产业链全部拿到自己手里——电池自己做、芯片自己做、电机自己做，硬是把汽车行业本来70%的外购成本压缩成了自有掌控。王传福说过：“成本，是设计出来的，是战略选择的结果。”这句话，比任何管理课都更有力量。

这些企业能活下来，不是因为HR搞了多少赋能计划，不是因为财务优化了多少表格，而是因为他们敢下场，敢拍板，敢对自己动刀。

而大多数企业忙什么？HR忙着能力盘点、打标签、赋能计划，财务忙着KPI、压预算、做报表，运营忙着流程再造、节点优化、图表美化。大家都很忙，可客户还在流失，订单还在减少，现金流还在告急。

为什么？因为忙的方向错了。

二、企业家的下场抉择

绝大多数企业陷入降本增效的假动作，是因为老板把问题甩给了别人，以为自己喊一嗓子“降本增效”，就能坐等结果；以为开完会、定完KPI、签完责任状，就能万事大吉；以为流程、模型、打分、矩阵，就是解决问题的钥匙。

但降本增效，归根结底不是管理问题，而是生意问题。这是老板必须亲自下场的问题。

你看华为活下来，靠的是什么？靠的是任正非亲自拍板，扛住所有压力，把25%的营收继续投进研发。他们被围剿的时候，多少人说要砍研发、要削预算，任正非说什么？“砍研发，就是自杀。”不是HR帮他拍的板，不是财务部出的大数据报告，是老板站出来、扛住现金流压力，亲手签字的那一刻，华为才有了活下来的底气。

马斯克呢？特斯拉的历史，就是一部“老板下场史”。别人说疫情来了，车市崩盘，要裁员、要停产、要保现金流，马斯克直接把办公桌搬到工厂，亲自睡在生产线旁边。他不是在PPT上谈降本，而是盯着生产线上每一颗螺丝，每一块电池模组，每一个软件版本的迭代。他说：“成本优化不是坐在会议室里算出来的，而是看着车间里的工人、听着产线上的噪音、摸着产品的缺陷，一点一点啃下来的。”

比亚迪也是一样。王传福十几年前做出“全链自研”的决策时，多少人笑他疯了，说你自己搞芯片、自己做电池、自己开模具，这不是自找麻烦吗？但王传福下场了，他赌的不是省成本的操作，而是产业链的控制权——不受制于人、不被掐脖子、自己的命自己掌握。他说：“真正的降本，是把别人赚走的钱省出来。”

而大多数企业的老板呢？

喊完“降本增效”之后，就坐回会议室，盯着KPI报表，听HR讲赋能计划，听财务讲预算压缩，听运营讲流程优化——一场场会议开得热火朝天，PPT翻得飞起，可没人再去一线盯客户了，没人再跑工厂了，没人再拍板说这场仗我们还打不打了。

老板不下场，就只能眼睁睁看着企业死在一场场自我感动的忙碌里。

你问老板：“为什么还在投这个产品？这市场还有没有意义？” 老板说：“我们已经投了这么多，不能放弃啊。” 你问老板：“这个客户还要不要继续供货？还能不能回款？” 老板说：“先维持着吧，再看两个月。” 你问老板：“现金流还能撑多久？要不要减仓？” 老板说：“先别动，HR正在搞赋能呢，财务还在优化预算，运营还在提升人效。”

这就是死局的开始。老板不拍板，企业就会死在假动作里。

你以为自己在“优化流程”，其实是在拖死现金流。

你以为自己在“盘点能力”，其实是在消耗时间和士气。

你以为自己在“提升人效”，其实是在回避真正的商业问题。

老板不亲自下场，就没有企业的生路。

降本增效，不是让别人去干，而是老板必须自己扛着现金流、顶着客户的眼神、拿着客户的投诉，亲自问：

这场仗，我们打还是不打？ 这笔钱，我们砸还是不砸？ 这个市场，我们守还是不守？ 这个人，我们留还是不留？

别再想着HR能替你解决问题，别再盼着财务能帮你算出利润来，别再等着运营能“流程再造”出一片蓝海。企业的问题，只能由老板自己解决。

三、假动作的代价：死得不明不白，死得心甘情愿

假动作最可怕的地方在于——它让人觉得自己很努力，让团队觉得自己“很有贡献”，让管理者觉得“我们在做事”，让老板觉得“大家都很忙”，最后在这种忙碌中，企业慢慢死掉了，却死得心安理得，死得不明不白。

诺基亚就是这样死的。你以为诺基亚没有做事吗？他们开了无数战略会议，搞了数不清的流程再造，HR的培训计划做得井井有条，研发的阶段性汇报一摞摞，项目管理表格铺满会议桌。但客户呢？用户已经转向了iPhone和安卓；市场呢？趋势已经彻底偏移；资金呢？烧在了无意义的内部项目和层层审批里。等他们发现问题时，已经来不及了——他们忙碌了五年，结果是被苹果一夜夺走了市场，被安卓蚕食了利润，只剩下一地碎片和PPT。

索尼也是同样的悲剧。这个曾经拥有Walkman、Trinitron、VAIO的巨头，为什么会逐渐失去竞争力？因为他们以为流程可以救命，以为矩阵管理可以提高效率，以为部门协作就能解决战略错位的问题。他们内部开了无数次跨部门协调会，优化了无数流程节点，却始终没人敢问最根本的问题：**我们的核心客户是谁？他们还在不在？我们的产品还有没有解决用户痛点？**等到市场已经远离，客户已经流失，现金流已经吃紧时，他们才发现自己忙了这么多年，真正该做的决定，始终没有做。

再看看那些曾经辉煌的传统车企。多少车厂喊着“降本增效”，结果一边削研发，一边裁销售团队，一边砍市场预算，却从未真正下场问一句：**新能源汽车的浪潮来了，我们该怎么打？**等他们意识到新能源已经全面替代燃油车时，发现自己的技术积累跟不上，客户已经不再信任，市场份额被比亚迪、特斯拉们蚕食殆尽，只能靠政府补贴续命、靠裁员维持现金流，最后慢慢被边缘化，甚至退出历史舞台。

假动作不是不努力，而是努力错了方向，是忙着证明“我们在做事”，而不是解决客户的真问题。

假动作的代价，就是企业死了，大家还觉得自己很拼命，还在开会总结“为什么会失败”。

这种死法，是最可悲的死法。

四、老板必须下场，才能真正降本增效

老板不下场，企业就会死在假动作里。这不是危言耸听，而是无数企业血淋淋的事实。

你以为HR的能力盘点能救企业？ 你以为财务的压缩报表能救现金流？ 你以为运营的流程优化能救利润表？ 你以为OKR能拯救客户的流失？

都不能。企业不是死在战场上，而是死在会议室里。不是死在市场竞争中，而是死在自我感动的忙碌里。

华为的活法告诉我们：

不砍研发，不砍客户价值，不砍战略投入。哪怕全球围剿，哪怕利润下滑，哪怕现金流紧张，老板要做的就是拍板，扛住压力，不让最核心的能力被切断。

特斯拉的活法告诉我们：

降本增效不是在Excel里算出来的，而是在产线上、在客户现场、在工厂车间干出来的。老板必须睡在工厂里，亲自盯产线、亲自压供应链、亲自拍板投资方向，而不是躲在办公室里做模型、开会议、等汇报。

比亚迪的活法告诉我们：

降本增效的根本不是压供应商，而是把别人能赚你钱的地方都变成自己的能力。别人谈降本，是算毛巾上的水；比亚迪谈降本，是砍掉产业链上的“寄生虫”。

企业不是靠流程活下来的，是靠客户活下来的。不是靠KPI表活下来的，是靠现金流活下来的。不是靠HR的模型活下来的，是靠老板敢不敢拍板、敢不敢承认错误、敢不敢砍掉幻想、敢不敢下场死磕客户问题、敢不敢扛住压力重新做决策。

真正的降本增效，不是省小钱，而是敢砍掉“该死的”，敢死守“该活的”，敢把钱花在解决客户问题上，而不是花在管理幻觉上。

这场仗，我们还打不打？ 这条战线，我们还要不要？ 这笔钱，我们还能不能砸？ 这产品，还要不要继续做？ 这客户，还值不值得死守？ 这人，还能不能扛住战场？

这些问题，只能由老板自己回答。HR解决不了，财务算不出来，运营做不成。

所以别再开会了，别再画流程了，别再盘点了。关掉PPT，走进客户现场，盯住现金流表，拿起电话打给客户，去一线问产品有没有用，问客户为什么不买，问这场仗我们怎么赢。

企业的活路，只在战场上，不在管理表演里。

五、写在最后

降本增效，从来就不是管理问题，而是企业家问题，是战略问题，是客户问题，是现金流问题，是生意问题。

大多数企业不是死在市场，而是死在自己制造的幻觉里。

死在一次次“做了很多事”的自我感动里，死在“我们努力过了”的安慰中，死在“假装解决问题”的自我安慰里。

老板不下场，企业就会死在假动作里。

最后，留下一句话送给还在“忙着降本增效”的企业老板们：

客户不会为你的PPT鼓掌，市场不会为你的流程流泪，现金流不会因为你的能力盘点而变得更健康。企业的问题，只有你自己能解决，只有下场，才能活。