贝壳又一次为行业带来新的解题思路。

当前，房地产市场正经历深度调整。随着消费需求日益多元、精细，消费者对服务的品质、效率和透明度的要求前所未有，这倒逼门店和经纪人要向更高水平的职业化、专业化迈进，重构服务价值。

有尊严的服务者，更美好的居住，这是贝壳的使命。在这样的使命下，6月10日，在“看见好服务”助力门店发展战略发布会上，贝壳宣布4亿元价值投入，讲述如何以专项资源赋能门店，实现行业正循环，反哺消费者，最终实现产业发展的无限可能。

贝壳助力门店发展战略启动仪式

门店生存三重难

行业困局亟需破题

“开单越来越难，经纪人越来越难留，管理压力却越来越大。”这已成为当下房产经纪门店的普遍困境。

一方面市场成交周期拉长已成为不争的事实。以上海为例，尽管从去年10月以来，二手房成交量连续8个月超过1.5万套的荣枯线，单月成交同比连续8个月保持正增长，但依然有部分区域成交周期长达数月之久，这无疑给房产经纪业务带来了巨大的压力。随着挂牌房源数量的不断攀升，购房客户的增长速度相对缓慢，买方市场已然到来，客户在购房过程中的议价能力显著增强，这使得房产交易的难度进一步加大。

另一方面，过去新房在房地产交易中占据着主导地位，如今随着存量市场的份额逐渐扩大，尤其是在部分一线城市和热点二线城市，二手房、存量房成交结构已占据主体，且这一趋势仍在持续。这种交易结构的变化，对房产经纪行业提出了新的挑战，经纪人需要投入更多的时间和精力去挖掘房源、了解业主需求，同时还要面对更为复杂的交易流程和风险。

不仅如此，随着Z世代逐渐成为就业市场的主力军，其工作观念和需求与以往从业者存在明显区别，79%的从业者明确要求“稳定保障+合理提成”的平衡模式，68%的经纪人将“工作体验与情绪价值”视为留任关键，传统低底薪高提成的粗放管理模式难以为继。

面对这些挑战，传统的经营模式和策略已难以满足行业发展的需求，房产经纪行业亟需一套长效解决方案，以实现可持续发展。

贝壳的破局之道

“1+5个2”战略

在行业的重重挑战之下，贝壳推出了“1+5个2”战略，即以“1个组织”——区域共治理事会为基础，围绕“机制建设、公平透明、服务承诺、业务助力、荣誉打造”五大方向，推出包括门店积分制、品效商圈、服务承诺、风险兜底等在内的10项重点举措，为房产经纪行业的发展注入了新的活力。

区域共治理事会——让店东当家做主。目前，全国已落地1899个理事会，理事人数接近1万。理事会成员不仅是沟通的桥梁，更是规则的共建者与矛盾的化解者。

以成都C21兴百居家乐福店、链家燎原店为例，这两家是相隔不足400米的门店，均扎根社区十年，但长期因资源竞争而陷入互不合作的僵局。为改变这一现状，珠江理事会理事长杨茗开与其他理事们秉持“共建共治共享”的理念，通过3次登门、6次线上沟通，促成两家门店负责人在季度团建上“一笑泯恩仇”。

团建后，两家店迅速行动，约束经纪人行为，搭建资源交流群。此后，跨店合作不断涌现，经纪人从互不往来变为常态化串门。合作次月，C21兴百居家乐福店中盘交易超30单，两店“我房他售”达10单，业绩双双破百万，印证“合作提效远胜内卷消耗”。

行业生态共建，正是贝壳成立区域共治理事会的初衷：通过建立区域共治理事会，将门店纳入共同治理的体系中，还权于店东，让店东们参与到行业规则的制定和执行中来，从而实现共治共建的目标，促进门店协同和资源共享。

门店积分制——品质是基础，业绩是阶梯。积分由业绩规模、合作口碑（共赢门店评分）、服务品质（客诉扣分）三大维度构成，直接兑换权益值（可抵平台费或提现）。

成都店东唐伟平于2019年加盟德佑，彼时其首要目标是求生存，待团队业绩稳定后，便谋求长远发展。在此过程中，也因门店地理位置偏远、面积狭小，面临人才难凝聚的稳定性挑战。2024年，他察觉团队伙伴因年龄增长，对结婚生子等人生阶段的稳定性需求凸显，遂斥资55万元将门店从40平米扩至400平米，设员工休息区并配备按摩椅、跑步机等设施；同时，调整作息为早九晚六、实行双休，灵活处理各类假期且不计入请假天数，还设立“爱心箱”、建立“同店重客制度”。

此外，他还尤为重视租赁业务，将其作为新人业绩抓手，带领团队向优秀门店学习，2022年团队租赁业绩从月均2单跃升至50单。加盟6年，唐伟平的团队从4人发展到55人，从业一年以上的经纪人占比78%，维护房源超1000套且每月新增20套以上。

在唐伟平看来，“权益值就是对‘对员工好’的最大支持！”去年团队团建支出超20万元，近期，他还将带领团队赴河南交流学习，持续深化“对员工好”的理念。

目前，贝壳门店积分制已累计覆盖门店超过12000家，发放权益值超1.1亿，越来越多的门店像唐伟平的门店一样，在积分制的激励下，实现了业绩和服务品质的双提升。

除区域共治理事会和门店积分制，贝壳还从专业力、服务力、科技力、合作力、品牌力5大角度，全方位为门店提供包括建场域、做诊断、授机制、促交流、给荣誉等在内的16项赋能，推出了“优质门店的五力模型”。

如针对低星门店，更多的是提供目标梳理与情绪支持；对4-5星的潜力门店，则是帮助门店进行问题诊断，定向输出改进方案，并给予资源赋能，帮门店成长；6-8星的高星门店，在帮助其保住星级的同时获得增长，拿到更多的权益，让门店经营更加高效；对于头部门店，一方面打造专属的荣誉场，另一方面则打造增值的服务。

“核心只有一个目的，即全面借助门店积分制形成平台助力店东管理、提效，获得发展增长的赋能体系。”贝壳业策运营中心负责人伊凯表示。

更为关键的一点是，在贝壳推出的“1+5个2”战略中，还有一项“先C后B、赔付共担”的承诺。这意味着，若经纪人严格按平台流程服务仍产生纠纷，平台将同时赔付消费者（C端）与品牌/店东（B端）。此举极大缓解了小微店东面对大额交易风险的恐惧，让服务更无后顾之忧。

在当天的发布会上，贝壳宣布将投入4亿元专项资源，努力实现平台与店东的共赢。“投入的背后，就是看好未来！我们将坚守长期主义，努力做好行业基础设施，对店东好，帮助店东对消费者好，最终形成服务正循环。”贝壳经纪事业线贝壳城市首席运营官李峰岩表示。

To B To C

贝壳为何选择这条“难而正确”的路？

在居住服务行业的漫长发展历程中，一个困境始终如影随形，那便是“C端抱怨体验差，B端挣扎生存难”的死循环。

消费者在购房过程中，常遭遇信息不对称、服务不专业、交易风险高等问题，导致其对房产经纪行业的信任度降低；而对房产经纪门店和经纪人来说，市场的波动、竞争的激烈以及客户需求的日益多样化，使得他们的生存压力与日俱增。在这样的背景下，仅靠流量撮合的To C模式，已难以解决行业的根本问题。

贝壳深知，要想打破这一困境，必须从根本上重塑行业的生产关系，于是To B To C发展路径则成为其坚定的选择，通过深入了解门店和经纪人的需求，贝壳为他们提供全方位的赋能支持。李峰岩一针见血地指出：“平台接触不到客户，只能一层层影响——对店东好，店东才会对经纪人好，经纪人才能对消费者好。”

如在To B端，贝壳投入4亿元专项资源，让店东有资源为经纪人提供更好的培训和发展机会，在提升经纪人专业能力的同时还有助于团队的稳定。从而更好地为客户提供更准确、更专业的服务。

在To C端，随着经纪人团队专业能力的提升，其能够更好地理解客户的需求，为客户提供更准确、更专业的服务，从而提高客户的满意度；与此同时，通过约束服务标准，有效地减少了合作纠纷率，这不仅提高了服务效率，还让消费者在购房过程中感受到了更加规范、更加安心的服务体验。

“这不是最快的捷径，而是需要砸钱、耗时、重构生产关系的艰难之路。”李峰岩坦言。但当服务者有能力、有尊严、有动力提供好服务时，消费者体验的升级便是水到渠成。

一场关乎行业尊严的“基础设施革命”

贝壳的4亿元专项资源投入，其内核是对行业底层逻辑的重构——将零和博弈的战场，转变为共生共荣的生态圈。

于店东：区域共治赋予话语权，积分制提供实在激励，风险兜底解除后顾之忧。

于经纪人：体面的收入与环境、清晰成长的路径、合作提效替代恶性竞争。

于消费者：更专业、透明、有保障的服务体验，从“信息不对称的被动方”转向“被服务的中心”。

正如发布会主题“看见好服务”所昭示的，当平台选择弯腰夯实行业的地基，服务的价值终将在市场的土壤里生根开花。这条路径没有投机取巧的捷径，却可能通往更广阔的星辰大海——一个服务者有尊严、居住更美好的未来。