作者|略大参考 杨知潮

真正能够决定边界的，只有战争。平台不同业务之间的相关度无法量化，跨界最终的结果，全靠不服走两步的实践。

京东几乎是眼下步子迈得最大的消费平台。在今年618结束的前一天，刘强东描绘出了自己的蓝图：横跨酒店、外卖、餐饮到店的创新尝试。此外，京东原本就有电商和京东金融，今年2月还短暂试水过打车业务。

这种过宽的跨界被很多人质疑。毕竟中美两个最大的互联网市场里，都从来没有一家电商平台能在如此多的领域获得头部的竞争地位。

但不代表其他国家没有。

哈萨克的Kaspi.kz（中文音译卡斯皮）同时涉足了这些领域，且市场份额均为第一。按照中国互联网产品来比喻，它同时相当于哈萨克的淘宝+携程+支付宝。

虽然没有涉足京东在做的外卖，但其涉足的广度、和在细分领域的成绩，不比京东的野望更小。电商+金融+旅行的设想，更是和京东正在做的动作十分相似。

如果把目光放向全球，类似的互联网消费平台并不罕见，比如在非洲的电商平台Jumia，也曾经大举布局外卖。日本的Rakuten（乐天）同时是当地头部的B2C电商和最大的OTA平台。

这些平台所在的市场情况和国内完全不同，不能简单套用其成功和失败经验。但它们至少说明，一个平台的边界并不总是一定的，电商、外卖、旅行的组合也并非无稽之谈。不打一仗试试，怎么能让人甘心？

01 三位一体的互联网巨头

尽管Kaspi.kz只是一家中亚国家的互联网公司，但如果只看区域竞争力，亚马逊、Uber、阿里巴巴也没它强大。

2024年1月在纳斯达克IPO时，哈萨克2000万人口中，有1350万人都是Kaspi.kz的用户。且有65%为日活用户。

这个用户数量并不是非常夸张，微信和阿里的用户数也已经十分接近人口数。但卡斯皮的不同在于其涉足的领域：按KResearch的一项调查，在电商、支付、旅行三个层次均为当地市场第一名。

图注：官网的携程部分

以国内市场的视角来看，这是一个非常不合理的存在：电商和金融都做到前两名，还有阿里巴巴这样的案例，但还同时是最大的旅行平台，就完全不符合中国用户的常识了。在国内，头部旅行平台几乎都是专职平台，为数不多跨界的玩家美团，也主要集中在酒店领域，且在商旅场景下始终落后于携程。

欧美消费者也很难看得懂这个组合：Booking和亚马逊怎么会集中在一家平台上？在英文互联网中，这是完全不同的两个领域。

更强大的是其金融，这也是其起家的领域。从电商、到旅行、再到各种理财服务，的发展逻辑就是为自己的业务寻找更多的交易机会，从而产生更多的金融场景。

不止如此，还是生活基础缴费服务乃至政务的支付平台，相当于同时容纳了微信支付的线下支付能力、支付宝的网上支付能力、花呗的借贷能力、以及微信小程序的生活服务能力。

这种金融领域的强大实力，是英文互联网的用户更无法理解的。对他们来说，支付体系由传统的VISA、万事达与PayPal共同分享。理财则是交给传统银行和互联网银行，至于生活服务，则一般通过传统账单和官网网站。而在哈萨克，上述一系列服务都由Kasipi.kz独自包揽。

身上另一个让中美用户无法理解的点是：极高的费率。在电商业务里，的货币化率在10%左右，是国内电商平台的二倍左右。二维码支付的费率在1%左右，远高于国内的支付费率。

图注：微信官网的收费规则，比卡斯皮低了太多

如此强大的统治地位背后，当然有竞争烈度太低的因素。不同于快消品、流媒体这种真正的全球化产品，无论是电商、金融、还是旅行，这些行业都拥有极其零散、复杂、非标准化的供应链。复杂的供应链，使得包括电商、出行、旅行（OTA）、支付在内的泛互联网交易平台，是互联网行业中本地化属性较强的一类产品。

也许全球消费者都在使用苹果的safari浏览器，但没有任何一个这类平台能够真正统治全球强如亚马逊，国际市场的收入占比也只有一半。

这种地域壁垒下，才得以保留出Kasipi.kz这种区域性巨头独特的形态和统治地位。

02 互联网的巴别塔

这种区域性，也让各地的消费平台有着天差地别的产品形态。

无论是电商平台不适合做OTA，还是OTA平台无法做电商，都只是一些市场的区域性经验。视角切换到其他地区，结论就可能完全不同。

在国内，滴滴无法成为头部外卖平台，美团也没有成为打车的前二名。但东南亚本地生活平台Grab却从打车起家，成为东南亚最大的外卖平台之一。原因无它：东南亚特色的摩托车打车业务，使得网约车和外卖之间共享了一套配送体系。而在国内，滴滴的运力和外卖的运力完全不同。

不过Grab的业务到此为止，在电商、OTA等领域，其并没有类似出行端的竞争力。

但在印度市场，还有一个野心更大的APP：Tata Neu。它背靠的是印度的传统行业巨头塔塔集团，同时涉足了购物、旅行、外卖、电影票、金融的超级版APP。仅从涉足领域来看，Tata Neu是全球最强的综合APP。

图注：Tata Neu应用截图

它能跨界如此广泛的原因也是独特的：它背后拥有一个传统巨头，来提供全场景的供应链。不过2022年推出后，这款APP很快出现了用户流失，此后声量逐渐减小。

日本的Rakuten则是京东的另一个模板，它和亚马逊日本同时主导了当地的电商行业，同时还是当地最大的电商平台这也是全球主要市场里唯一一个同时是头部电商平台和头部OTA平台的互联网玩家。不过Rakuten的旅行拥有独立APP，这意味着两个业务有一定的独立性。

像京东一样横跨电商和外卖两个领域的玩家，也并非没有先例。

Noon是中东第二大的电商平台，业务遍布阿联酋、沙特、埃及等国家。在阿联酋，Noon是当地第四的外卖平台。虽然不是第一第二，但Noon显然也证明了一个平台可以同时留在外卖和电商牌桌之上。

图注：Noon应用截图

另一家非洲电商平台Jumia也尝试过外卖。它是非洲第一家在美国上市的科技公司，横跨超过十个非洲国家。借助实体零售里的成功，到2023年时，Jumia的外卖业务GMV已占到总体的11%考虑到Jumia在非洲电商市场的普及率，这一比例意味着它的外卖业务已经具备相当的体量。

但从2023年年底开始，由于外卖业务糟糕的投资回报比，Jumia退出了外卖市场，专注于实物电商领域。Jumia的CEO在退出外卖业务时解释道：我们必须做出正确的决定，全力投入我们的管理、团队和资本资源，去抓住这一机遇。在当前形势下，这意味着放弃我们认为没有（与电商）同样增长潜力的业务线外卖。

当然，这一案例不一定适合其他市场。在非洲，由于基础设施、居住、商业密度等原因，外卖生意已经被诸多平台抛弃。2023年，打车平台Bolt也退出了外卖市场。更早些时候，非洲金融科技公司Opay也关闭了旗下的外卖平台Ofood。

03 用战争确定边界

如何衡量一家企业的业务边界？

大多数时候很难。历史上，既有看起来非常相关，但最终一地鸡毛的跨界：英特尔作为一个芯片厂商，深入晶圆代工。表面上看，是增加自己业务的核心竞争力，与苹果自研芯片有些异曲同工，但最终晶圆代工却让英特尔陷入泥潭。也有看起来风马牛毛不相关，但最终大获成功的跨界：雅马哈同时涉足钢琴和摩托车，但却同时成为全球头部，钢琴更是全球第一。

在互联网平台这个领域，这种边界显得更加难以衡量。在抖音之前，极少有一家内容平台能够真正在电商领域获得竞争力。知乎做内容付费看起来逻辑极其通畅，但事实上没有泛起一点水花，反倒是网络小说一度成为其最大业务。

即便已经有了历史经验，站在今天去预测跨界的成功与否仍然困难。京东适不适合做外卖和旅行？拼多多适不适合做即时零售？美团能否夺下商旅的蛋糕？

这些问题很难找到案例来解释。全球互联网平台业务的多样化已经证明，一家消费平台到底能横跨哪几种业务，总体来讲是没有规律的。电商、金融、出行、外卖、旅行几种业务在全球的划分，更像是一种随机的排列组合。

它既不按照业务划分：全球既有电商+旅行的平台，也有外卖+酒店的平台，也有完全独立的市场格局。它也并非完全由市场决定。在哈萨克，可以诞生Kaspi.kz这样巨无霸式的成功。但在其他同样竞争烈度较低的小国，却也未必能出现类似的APP。

真正能够决定边界的，只有战争。

从618开始蔓延的外卖之战、即时零售之战、OTA之战，以及更遥远的本地生活到店之战、打车大战，都是互联网大厂对边界的再一次探索。

不同业务之间的相关度无法量化，跨界最终的结果，全靠不服走两步的实践。它当然遵循顺势而为的规律，但在谜底揭晓前，它暂时是个人定胜天的游戏。