前言：

便利店正在中国狂飙。

2024年便利店TOP100企业门店数合计19.6万家，增幅7.7%。

在如此激烈的竞争下，一个更具里程碑意义的数字正被本土巨头美宜佳全力冲刺——其创始人于便利店大会上宣布，目标在2025年7月周年庆之际，将全国门店规模突破40,000家大关。这不仅是其26年发展史上的最大规模体量，更以单品牌超级势能，在高度分散的便利店赛道上树立起新坐标。

在同期中国连锁经营协会发布的《2024年中国连锁TOP100》榜单中，美宜佳已展现出强劲实力：2024年门店数达37,943家，销售额558.88亿元。以唯一便利店企业身份跻身十强，较去年再升一位。值得注意的是，在行业TOP100全年净增1.4万家门店的厮杀中，它已连续三年稳坐“中国便利店TOP100”头把交椅。

在7-Eleven、罗森等日系品牌加速下沉的今天，这盏从珠三角街角亮起的灯，点亮了本土便利店规模化突围的里程。

01加盟为王

全国门店数相当于第二名中石化易捷的近四倍，扩张速度达到日均新增6家门店。支撑美宜佳这一“规模神话”的核心，正是其独有的加盟模式——以30万元级低投入、零利润抽成、千元月管理费的轻量化策略，轻松打破下沉市场创业壁垒。

《零售圈》据公开的投资明细概括其加盟架构设计，认为击中市场几点核心：

总投资约30-35万元，包含2.5万元特许加盟费、3万元保证金，以及装修、设备、首批货款等，初始成本压缩至极致。相较之下，日系品牌整体投入达50万元以上。

根据无利润抽成机制，加盟商仅需按月缴纳1000元品牌管理费，无需被抽取25%-35%的毛利分成，缓解了长期经营压力。

在门店经营上，总部不干预日常决策，加盟商可自主调整营业时间与促销策略，兼顾了品牌背书与本地化灵活性。

东莞创业者陈老板的反馈印证了这一模式的吸引力：“投入不多就能挂上全国第一的招牌，比开杂货店只多10万投入，但客流涨了不少”。这种“低束缚+轻负担”设计，尤其吸引小镇青年、家庭夫妻档等群体，成为美宜佳渗透县域市场的关键杠杆。

低门槛模型催生惊人拓店效率。在东莞实现2048人/店的全球最高覆盖率，广东门店占比达68.58%，区域密度碾压；31.66%门店扎根乡镇，远超后来下沉的日系便利店；3.7万家门店形成了采购议价权，使包装食品进货成本比单体店更低。

在系统化赋能上，美宜佳并非简单输出品牌，而是构建了多方位的支持网络。

门店融合了模块化、智能化设计，同时叠加数字人、AI大模型等技术加持，旨在实现智能化、一体化、空间化的门店经营。通过人流热力、竞争密度等多项参数建模。发挥供应链集采优势，自建冷链物流与东莞彩田食品厂，覆盖大部分核心商品，降低采购成本。在数字化上，美宜佳与华为云共建“智慧门店6.0”系统，实现库存周转效率提升，并支持AI选品、智能营销等功能。

在管理体系上，美宜佳采取“13+1”的模式：总部通过13个专业部门（如商品、运营、培训）与1个区域督导组，对门店实行标准化管控，确保服务一致性。

2024年27周年伙伴答谢晚宴上，美宜佳董事长张国衡介绍，美宜佳每年都要在智能化、数据化、可视化方面投入过亿资金进行升级，通过不断创新、迭代、优化，放大效率空间，以确保加盟商的成功。此外，美宜佳不仅提供传统的便利店商品，还提供多样化的生活服务，如代收代寄包裹、彩票销售、手机充值等，增加门店的收入来源。

02草根逆袭

一起回顾一下美宜佳的发展。

1990年，时任东莞市商业局副局长的叶志坚创立中国第一家连锁超市“美佳”，6年开出50家店，年营收数亿元。然而1997年家乐福、沃尔玛进驻东莞后，他做出惊人决定：关闭盈利超市，转型创立美宜佳便利店。这一决策背后是叶志坚的敏锐洞察——东莞作为“世界工厂”，90%人口为产业工人，工业区缺乏小型零售服务节点。首家美宜佳以50㎡小店切入外资巨头忽视的空白带。

在选址上，叶志坚避开7-Eleven扎堆的商圈，专注工业区、城中村、城乡结合部，单店租金仅为日系品牌的20%，以“农村包围城市”的策略撕开裂缝。低加盟门槛吸引了不少打工族夫妻创业。首年发展12家加盟店后，叶志坚力排众议，强制安装POS系统统一管控供应链，以1/4加盟商退出的代价根治私自进货乱象。彼时罗森正将日本精细化管理复制到上海，却因鲜食供应链的高成本困守华东；美宜佳则抓住工业区刚需，在东莞扎下第一圈年轮。

2001年，美宜佳和海鼎科技的联姻成为日后发展转折。在同期便利店还在手工记账时，叶志坚引入电脑辅助管理信息系统，实现“四个自动化”（订货/配送/结算/分析），将分散采购权收归总部。这套系统支撑美宜佳2003年突入广州、深圳，承载上百家门店运营量级。至2007年十周年，美宜佳达到1200家门店，超前化的数字化为拓展筑基。

2010年电商平台“美宜佳生活馆”折戟，叶志坚在反思中抓住本质：“便利店的护城河是500米内的即时满足，而非全品类电商”。2012年美宜佳转型拥抱平台经济——与菜鸟合作包裹代收，为支付宝开放支付入口。至2017年全面接入美团、饿了么，确立“现卖+外卖+社区服务”三位一体模式。此时全家受限于日方授权条款，仅开放个人加盟；罗森2015年才启动区域授权，错过O2O窗口期。十年试错让美宜佳比外资品牌更懂本土即时消费的脉搏。

2016年美宜佳推出的“合伙加盟”模式（投资权与经营权分离）引爆扩张，湖北、辽宁等地通过区域授权实现单省年增店超500家。高市场密度构成难以逾越的护城河。

在快速发展的同时，美宜佳也成为了东莞便利店行业的“黄埔军校”，创始人叶志坚被誉为“东莞零售业教父”。

以前做过叶志坚秘书的欧阳华金，创办了“天福便利店”，做过美宜佳的员工兼第一代店主的周星轲，创办了“上好便利店”，分别是东莞便利店老二、老三，也是中国便利店行业前十名榜单的“常客”。

03万店野望

为什么是美宜佳？

当7-Eleven在北上广深讨论鲜食标准化时，美宜佳在解决更“土”的命题：为乡镇店主开发烟草证替代方案，新增的多项代寄包裹、彩票销售、手机充值服务仅仅围绕“便利”二字。

面对加盟商，《你的直觉会出错：反直觉商业模式解读》一书中提到，背靠大量门店，美宜佳能够提高对供应商的议价权，从而取得价格优势。这也让每一间加盟门店都像是美宜佳集团的代理商，而美宜佳则更像是一个庞大的经销商，现金流来自数万家门店源源不断的卖货。也正因为如此，美宜佳在成立的26年间几乎没有贷款。即便是在便利店投资最热的2017年，美宜佳也拒绝了来自各方的投资。从2016年开始，美宜佳的销售收入每年都能够保持两位数的增长。根据中国经营连锁协会的数据，2021年美宜佳销售额的增速接近行业平均水平的两倍。

然而，创始人叶志坚喊出“十万店、千亿营收”的豪言背后，一场关乎生存质量的转型已悄然启动。行业规模红利正在消退，2025年仅67%便利店企业选择扩张，为近三年最低，收缩企业占比升至15%。一线城市密度饱和，广州每2500人一家店，部分区域出现“50米内同品牌竞争”的生态。新业态的竞争不容小觑。零食折扣店通过直采将价格压至便利店的5-7折，冲击着便利店的毛利。

更深层的行业思考在于，当零食折扣店用低价掠夺市场，即时零售用速度解构场景，便利店的核心价值究竟何在？

面对困局，叶志坚的公开讲话始终围绕八字方针：“专注、创新、共赢、稳健”。他在内部会议上重申：“20多年来，我们心无旁骛……不做房地产，不乱投资，不挣快钱。便利店是民生行业，快就是慢，慢就是快”。美宜佳的实践暗示答案——它不仅是商品渠道，更是500米生活圈的“社会连接器”。叶志坚将便利店定义为“城市公共服务节点”，新增药品、快递代收、社区养老等服务，单店增值收益占比不断突破。

除此之外，美宜佳也在全球化上不断试水，探索“中国模式出海”。

美宜佳控股有限公司常务副总经理刘云表示：“便利店出海与大多数传统行业“产品-供应链-品牌”的出海路径不同，它天然地是一个需要本地化的行业，便利店出海的本质是服贸出海。”能否从“卖货逻辑”转向“服务生态”，将决定这个行业能否穿越周期。依托粤港澳大湾区区位优势，美宜佳计划2026年前进入东南亚市场，输出“中国式便利店”标准体系。董事长张国衡展望：“我们要让全球消费者通过便利店窗口，感受中国零售的创新力量”。

在行业玩家不断拥挤的今天，这场静默的规模竞赛，或将重新定义中国便利店的生存法则。站在规模红利向效率红利转型的隘口，叶志坚的“十万店”野心既是对全球第一的冲锋，更是从“便利交易”的窄门，走向“便利生活”旷野的宣言。