文 | 穆胜

每个创业者都有一个愿景，就是要打造自己的“百年老店”，但创业之路却注定有无数的艰难困苦，真正的成功者必然是凤毛麟角。

根据2013年国家工商总局企业注册局、信息中心发布的《全国内资企业生存时间分析报告》（以下简称“报告1”），以2000年成立的企业为研究对象，5年内死亡率为31.1%，9年内死亡的为50.4%，13年内死亡的则高达61.2%。其中，3-7年是企业死亡率最高的瓶颈期。

如果说上面的数据稍显陈旧，我们可以参考另一份报告，这份报告似乎揭示了一些不同的趋势。2024年，企查查和吴晓波频道联合发布的《企业生命力：中国中小企业十年洞察》报告（以下简称“报告2”）显示，企业死亡率最高的一段时间前移到了前三年，依次会有8.2%、9.4%和6.4%的企业被淘汰。

按照报告1，中国企业三年存活率为83.9%；而按照报告2，中国企业三年的存活率则降至76%，降低7.9%。显然，市场的容错性下降了，企业面临更加严苛的经营环境，他们必须要加速成熟。

再聚焦到中小企业这个群体，其存活率的数据更让人惊讶。根据《财富》杂志的报道，中国中小企业的平均存活时间仅为2.5年，每分钟有2家企业倒闭，5到10年的企业存活率大约是7%，而在这10年里，能够成为优秀的民营企业还不到2%。

研究企业的死亡是个残酷但有意义的话题，尤其对于当下的中国企业。

01 一个故事

经济是有波动周期的，涨落都是正常，这是客观规律。在上行阶段，企业大多生存无忧，比的只是谁更好；而在下行阶段，企业才会在竞争中高下立判，生存自然也成为了主要话题。

犹如船只在大海行驶，只有遭遇风浪，才能显示出驾驶水平。企业这艘船只能安全行驶，依靠的是企业家这个船长。

什么样的企业家才能带领企业穿越风浪？首先讲一个朋友向我转述的故事，我尽量还原一下场景。

我的这位朋友是主板上市公司一把手，在参加一次为上市公司老板举办的活动时，他现场感受了两种思维的碰撞。

主办方请来一家知名大型企业的甲老板，他的业务是为汽车制造商（俗称“主机厂”）提供某种配件。

现场某上市公司乙老板作为听众提问：“目前，各个行业都受到经济环境冲击，在您的行业，比亚迪这样的主机厂也开始要求供应商强制降价10%。您如何看待这种事件？”

甲老板笑了笑：“这很正常呀，主机厂面临激烈的市场竞争，他们必须要全力压缩成本，自然要对供应商提出要求。”

乙老板没有得到想要的答案，不甘心追问：“这样做，不会压垮供应商吗？供应链崩溃了，对主机厂也是伤害呀！您的公司降价10%了吗？”周围附和声不少，都在看甲老板作为大佬如何应对。

甲老板表情依然淡然：“哪里才只有10%，我们早就降价10%以上了！”周围安静了，以为甲老板会捣糨糊、说漂亮话的听众居然有些茫然。

甲老板接着说：“供应链不会崩溃，压垮的都是没有做好准备、没有足够竞争力的的供应商。如果你们具备足够的竞争力，主机厂压价不是好事吗？卷死了同行，不就只剩你们一家独大了？”

听众沉默了，人家居然是这种思维。

另一位丙老板也举手提问：“您认为现在是严冬，还是初冬？”

甲老板面无表情：“现在还没入冬呢……”

周围哗然。

02 两条企业家精神

甲老板的观点，表达了这个时代中国老板最稀缺的两条企业家精神：

一是向内求解，自我修炼。大多数人都不会否认这样的规律——如果商业环境好到极致，大多数企业都会有大钱赚，但如果商业环境严苛到极致，大多数企业都会面临生存挑战。所以，他们会自然而然得出这样的结论——企业赚不赚钱，就看行情，除了踩行情，企业难有作为。

要甩锅谁不会呢？活得极度自我的人认为，所有的问题都不是自己的问题，都是别人的问题，这样能获得心理安慰，但解决不了任何问题。真正的企业家应该学会“向内求”，他们把外部环境视为既定条件，去积极适应环境，累积更多的生存筹码，争取能在同样的环境下获得更大的生存概率。

二是悲观预期，乐观主义。企业家一定要有悲观预期，把环境想象得严苛一点，多做点应急预案；同时也一定要秉持乐观主义，要看到无论环境再恶劣，总有希望。

中国企业家的代表、华为创始人任正非在《华为的冬天》中写道：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”

另一位中国企业家代表、海尔创始人张瑞敏，在自己的办公室里挂起了装裱起来的2002年10月《财富》（中文版）封面，上面是一艘沉船的图片，标题为《企业为何失败》。用他自己的话说，“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”。

在这样强烈的危机意识下，华为和海尔这两家企业却不断有创新涌现，战略上、业务上、产品上、组织上……都在引领中国企业的发展趋势。心怀希望，把握机会，自我突破，这就是乐观主义。

但现状是，大多老板都是乐观预期，悲观主义。他们会过度放大环境的利好，而环境的利好稍微消失，就会无限抱怨，陷入消沉，甚至一蹶不振。这种作风就是“冷热病”。如果企业家自己都忽冷忽热，如何像定海神针一样撑起企业的大局？如何把信心传递给其他对未来缺乏准确预期的员工呢？

有个笑话。两人在森林里遇到了饥饿的狮子，于是开始逃跑。在被狮子追赶的过程中，一人问另一人：“你干嘛跑得这么拼命，我们还能跑过狮子吗？”另一人丝毫没有减慢速度，坚定地回答他：“我不用跑过狮子，只需要跑过你就行了。”

提问的人只想找个人抱怨环境的严苛和自己的不幸，而另一个人则早就开始坚定地为生存努力，这就是两者的区别。看看我们周围，是不是大多数人都是缺乏定力的？他们很容易受情绪影响，迷失自己的方向，他们和自己内耗，也把周围人当做情绪的垃圾桶。所以，企业家精神注定是稀缺的。

03 企业破产的本质

不少人都曾经尝试总结企业的若干死亡方式，或是说战略决策错误，或是说客户流失，或是说成本费用失控，或是说资金链崩溃，再玄一点的会说是管理者的领导力不足，或是团队的价值观迷失……专家们甚至会说：“失败的企业各有各的问题”。

但这种说法是错误的，上述的林林种种，只是企业失败的表现而非原因。正确的说法应该是——“成功的企业各有各的原因，但失败的企业只有一种原因。”企业的成功有太多的偶然性，而企业之所以失败，必然是破坏了其生存的某种底线条件。

要透过现象看本质，我们先回到概念本身。企业的死亡就是破产，什么情况下企业会破产？根据《中华人民共和国企业破产法》，企业申请破产需满足以下条件：

其一，不能清偿到期债务。其二，资产不足以清偿全部债务。其三，明显缺乏清偿能力。除上述情形外，还需综合考虑企业的经营状况、信用记录、资产流动性等因素，判断企业是否明显缺乏清偿到期债务的能力。

透过法条，可以很清晰地发现企业破产的逻辑——收入和支出之间形成倒挂，且这种状态在很长一段时间里无法改变，这种持续“大出小进”或“只出不进”的状态造成了资产贬值或负债增加，最终资不抵债超过一定阈值，清偿债务无望，只能结束企业。

穿透这些逻辑可以发现，破产企业只有一种死法——自身的核心竞争力衰弱不支持其生存，而其余的失败理由，都是借口。

不少企业的失败被归咎于资金管理的失误，这本质上也是因为核心竞争力不足。因为，一个核心竞争力极强的企业，自然会走出自己舒适的赛道，他们不可能把资金链崩得这么紧，以至于出现断裂。

另一些企业的失败被归咎于某个业务环节。在以前穆胜咨询还运营私董会业务时，就碰到过一个很典型的案例。

某个医疗设备制造企业的老板发起了一个问题，说是自己的原创产品科技含量高、医生使用体验好，可以说领先行业1.5代，但苦于无法打开销售渠道。换言之，那些代理商因为和原来的厂商合作惯了，不愿意搭理他们。另一个也在医疗行业的老板当场反驳：“您说你们的产品是原研产品，这意味着成本极低，又有这么好的功能和体验，这意味着售价很高。这么高的利润空间，完全可以在确保你们盈利水平的基础上，让利给代理商。送上门的钱，人家代理商为什么不要？不卖你们家的产品？”

说白了，要么成本没那么低，要么功能没那么强，描述得很好，但实际情况可能并非如此，有自己加上的“美颜滤镜”。这个“代理商（渠道）不受控”和前面的“资金管理失误”一样，都是借口，归根结底还是核心竞争力不足。

有的企业抱怨环境，说是经济寒冬或产业灾难让自己失败，这种说法有道理，但毫无意义。只要行业依然存在，就一定有生存下来的企业，别人生存，自己死亡，不能只是归结于他人的幸运或自己的不幸，而应该归结于自己能力的不足。说白了，企业破产的背后，其实就是被市场的丛林法则抛弃，本质上就是生存能力不足，企业家首先应该自我反思。