因是对的，结果一定是好的。

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

图片来源｜受访者

在松赞成立25周年的会员季上，创始人白玛多吉决定带大家做一次冥想。

那是今年5月初的一个晚上，地点在距离松赞（云南）香格里拉林卡一公里外的后山。这里曾坐落着一所古寺，只要在香格里拉，白玛多吉晚饭后都会过来散步、打坐。此时现场有100多人，大多是松赞的会员，白玛多吉敲响手中的铜铃，引导大家静心聆听周围的声响：刚开始只是模糊的一团，慢慢地，鸟鸣声从这一团中跳了出来，再进一步，甚至能分辨出几种不同的鸟叫。偶尔思绪进入一片混沌，耳边传来白玛多吉舒缓、深厚的声音：“安住自己的心，注意力跑掉了也没关系，再抓回来。”

山下是云南迪庆藏族自治州的克纳村，白玛多吉出生在这里，家中排行老大。第一家松赞酒店建在自家宅基地上，员工都是家里人；后来，一家民宿长成了连锁酒店，周围的村民陆续加入，其中不少是白玛多吉从街上“捞”过来的——“你就这样混下去吗？我现在公司大一点了，要不来这里上班？存点钱。”就这样，老大的名号越叫越响，再后来，松赞的投资人也跟着这样喊，“要不倒觉得生分了”。

其实，白玛多吉身上并没有那种江湖气，一位20岁出头的酒店员工形容他“长辈一样慈祥”——见到他们会嘱咐一句“好好干”。他今年61岁，平和沉稳，谦逊儒雅，也不失幽默，即便是追随多年的老员工也没怎么见过他发脾气，但他们都知道“老大”的脾气，“决定做的事情，不能说做不到”。

很多人记得松赞波密山居开业前的那场硬仗。那是2019年，原计划酒店在“十一”开业，产品都卖出去了，但变故突如其来，本应结束的雨季到了九月依然势头不减，道路被大雨冲得泥泞不堪，员工心里也乱作一团，“当时大家已经是连轴转、绷到极限了，那场雨就像是压到身上的最后一根稻草。”一位松赞集团副总经理回忆当时的心情，“觉得怎么都干不成了，就要躺平了。”但白玛多吉一到现场，信心也跟着来了，“老大一坐镇，就意味着无论多难都要做，当有了这种决心的时候，事情就能成。”

对于白玛多吉来说，波密山居的波折甚至算不上什么，“几乎每个项目都是头破血流的”。就说同一年建成的松赞来古山居，选址在海拔4200米的高原区，主体嵌进山崖之中，由于环境不便于就地施工，松赞请一家德国公司在上海生产了40多个房间模块；运输更是难上加难，由于滇藏线很多路段都是“老虎嘴”（岩石中凿出来的路，窄且低），松赞用了近一年时间，沟通了各种方案，都以失败告终，最后只剩下一个选择：绕道青海、格尔木、拉萨——相当于走了大半个中国。

来古山居模块房建造图

这是松赞目前海拔最高、建造难度最大的酒店，还有历时最长的松赞巴松措林卡——从2015年选址到2023年开业，辗转走过8年的时间。这其间，白玛多吉穿梭在滇藏线上，选地址、踩线路、看工地，前前后后走了50多次，直到第24次的时候才住上了松赞如美山居的员工宿舍——这个时间点他记得很清楚，因为之前滇藏线上就餐、住宿条件都极其简陋。

每一家松赞酒店背后，都有一段长途跋涉的故事。也就难怪25年过去，松赞的酒店只开出了18家，就连白玛多吉自己都形容“像爬虫一样的”。

既然如此，为什么不选择一个更加简单的方式？

“哪里有简单的事情。”白玛多吉说。他的语气，不像是在提出一个问题，更像是在陈述一个答案。

麻烦

更简单的选择，其实是有的。

2015年，松赞酒店开始考虑滇藏线布局的时候，眼前还有另一个可选项：从普洱到琅勃拉邦（老挝古都，世界“自然与文化”双遗产城市）的路线，同样串联起茶马古道，也是小乘佛教的传播通路——文化属性是够的，交通条件也不错，而且全线低海拔，全年施工都不受影响，每一个选址都可以落在热门度假区。

相比之下，东起普洱、西至拉萨的滇藏线，1600公里的“风光带”包罗万象，有雪山、森林、峡谷……历来被视为朝圣之路；不过，问题与优势同样突出：交通不便，再加上气候复杂等因素，一年中只有5个月可以施工，而且在当时，很多选址悬而未决，没有找到理想的酒店据点。

“所有数据都支持普洱那条路线，也肯定能做成一个不错的生意。”2015年加入松赞、现在担任集团首席销售官的洛桑江初回忆，当时松赞内部做了大量的讨论，“我肯定想选滇藏线——力量感更强，”但他也很坦率地说，“因为我没有太大的压力，钱不是我出，设计和建造也不是我干——这些都是硬骨头，我就完全凭着一腔热血去运营就好；老大则是站在最难的地方。”

当时，松赞刚刚开出6家酒店，高管团队还没有成长起来，选址、设计、装修施工，大部分事情都压在白玛多吉一个人身上。但似乎还嫌难度不够，他不仅决定做滇藏线，而且把海拔最高的来古酒店落点在了远离318川藏南线主干道，距离然乌镇30多公里外的一个小村子里，而放弃了交通更加便利、风景也很具吸引力的然乌湖畔。

“我做旅行的初心是要传播文化，提供给客人情绪价值和精神价值。”白玛多吉表示，为了实现这一点，松赞酒店的选址必须回答清楚三个问题：第一，客人为什么一定要来这个地方？进一步，到了这个地方，为什么一定要住下来？第三，这个地方需不需要松赞？

松赞酒店的会员，大多是来自北上广深的高净值人士，终日被大城市的喧嚣包围，需要的是能够逃离日常的旅行体验，所以别的酒店追逐热闹，松赞酒店却要“躲”到最安静的地方：梅里山居放弃了人流如织的飞来寺景区，安家在只有五户村民的谷久浓村，丽江山居也避开人头攒动的大研古城和束河古镇，落户在了延续着纳西传统的茨满村。

“松赞的很多酒店都建在景观奇美的地方，也是很麻烦的地方，所以我们常说要在最麻烦的地方做最难的事情，”白玛多吉说，“麻烦本身就是一种吸引力。”

如果说在董事长之外，白玛多吉还有另一个头衔，那么一定是松赞的首席产品官、或首席审美官。或许是天赋，又或者是早年拍摄纪录片的长期熏陶，“老大在‘美’这件事上，绝对是最专业、最厉害的。”这也是所有接受采访的松赞高管异口同声的一点。直到现在，松赞的酒店选址、建筑的文化表达，都由他亲自把关。

2024年6月，洪雁第一次去来古山居——她在一年前加入松赞，曾长期负责迪士尼乐园亚洲区的收益管理工作，简单说，就是基于数据分析进行科学定价和合理促销管理。车从机场出发，沿着国道飞驰了六七个小时，之后离开大道，再接着走了1个小时，窗外的风景渐渐变得索然无味，不是山连着山，就是草滩接着草滩，“为什么要在这样的地方建酒店？”一路上洪雁都在嘀咕，直到连绵的冰川群突然挺立在眼前，“特别震撼”，她依然能回想起当时的心情——“你能想象得到那种感觉吗？”

松赞来古山居

或许类似于100多年前德国心理学家卡尔·布勒提出的“啊哈时刻”（AhaMoment），借指那些让人猛然顿悟、惊奇的时刻，后来《增长黑客》一书中引用这个概念，提出“要赢得用户的喜爱，就必须创造‘啊哈时刻’”。松赞凭借这样的“时刻”吸引了一大批忠实用户，目前，只有18家酒店、加起来房间数不过1000个的松赞，拥有近50万会员，每年的复购率超过20%。

“朋友圈”的阵容也越来越强大，去年，新东方旗下公司成为松赞的第二位机构股东，俞敏洪加入松赞董事会；松赞与路虎卫士、始祖鸟、海蓝之谜等品牌相继建立了合作；甚至连投资松赞都成为了一种“周边”，曾经一位客人——本人也是企业家，听闻松赞酒店的融资计划，兴冲冲地表示要跟太太每人各投500万元，诉求也很简单，“是否可以每人买一件松赞与始祖鸟的联名款？”

“如果松赞十年前选择了第一条线路，哪怕做1000家酒店，也不一定能达到现在的品牌高度，”洛桑江初感叹，“所以容易的事情，说不定只是当下容易，长远来看，可能是一条更难走的路。”

因果

实际上，滇藏线的进展远远落后于白玛多吉的预期。很多时候，他们反复推敲的选址由于政策等原因无法落地，不得不重新踩线、选址、评估——所有的工作再来一遍。从2015年到2019年，松赞在滇藏线上只开出了4家酒店，连计划的一半都没有完成，资金问题也愈发凸显出来。

那是松赞离危险很近的一个时期。

至少在蔡景晖看来是这样。他是在旅游行业浸淫20多年的“老兵”，做过LonelyPlanet（《孤独星球》）中国市场代表，也是穷游网的联合创始人。2019年，他开始以外部顾问的身份“加入”松赞，“当时问题很多，我经常急得不行”，结果反倒成了白玛多吉在劝慰他，“困难是暂时的，总有机缘解决。”

每一次都是如此。洪雁现在兼任董事长助理，跟着见证了不少波折——有的时候说好的投资变卦了，或者一个大机会眼睁睁地溜走了，“这样的事情我都觉得很痛心，他一点都没有这些情绪。”问他，白玛多吉总会说，“因是对的，结果一定是好的。顺境和逆境都是不究竟的，都会过去。”

有时候，他还会讲到一个故事。2013年，松赞第6家酒店落在了云南德钦县茨中村，小山村坐拥澜沧江峡谷的美景，100多年前，法国传教士在这里建起了教堂，也带来了葡萄种植的传统，再加上稻田满地的田园风光——白玛多吉依然记得当年的景象；但是几年之后，由于附近水电建设而带来的移民安置项目，酒店的窗外不复从前：稻田、葡萄地都没有了，取而代之的是一排排的搬迁房。

“我们内部曾经复盘过，这算是松赞过往一个很糟糕的项目，最后酒店基本上就废在那儿了。”白玛多吉说。他们想过把酒店的地块卖掉，还能挽回2000多万元的损失——从生意的角度来说是个出路，但“老大”不忍心，“很多早年派过来的员工都在茨中安家了，他们怎么办？”

酒店出售的事情就此作罢，但意想不到的机缘出现了。那两年，LV在附近打造的敖云酒庄吸引了越来越多的外国人，也给松赞酒店引入了新的生意机会。2023年，白玛多吉决定改造茨中山居，用了16个月将之转型为主打酒庄概念的酒店，不仅如此，松赞还承包了一片葡萄园，开始尝试做酒。如今，松赞酒庄酿造的葡萄酒即将上市，白玛多吉估计，明年茨中区域酒庄的收入贡献，甚至会超过酒店。

“可能他经历了太多这种情况，不一定都是坏事，可能好事也一下子‘砸’过来了，所以他就对‘缘起’理解更深。”洪雁也在慢慢理解白玛多吉的“淡定”，“很多事情急也没有用，实在办不下来就先放下，先去忙别的。”

被这样的事情“砸中”几次的蔡景晖，也在不知不觉中发生了变化。

2021年，已是正式加入松赞一年后，他建议在川滇两省交界——甘孜藏族自治州的亚丁区域规划落子，一来可以串起松赞的云南线路，也能接入川西的客户流量，白玛多吉早就踩过点，认为“如果进不了亚丁村，就没有做的意义”，因为只有在那里才能看到三大神山，蔡景晖不相信，自己带着团队跑去转了一圈，结果“失望”地验证了白玛多吉的说法——为了满足松赞的选址标准，酒店一定要，而且只能建在亚丁村。

白玛多吉在亚丁

既然如此，他又忙着张罗下一步——总要采取行动，是不是找当地沟通，不行的话再找上一级单位沟通？他出了很多主意，但每次白玛多吉都回复说“再等等”；他特别不理解——“等？这件事就能发生吗？不可能天上掉馅饼啊。”结果5个月后的一天，白玛多吉跟他说，“告诉你个消息，天上真的掉馅饼了”，原来当地负责人刚刚联系了他，对方了解过松赞之前的酒店情况，希望也能在亚丁村引入同样的模式。

“你信不信？反正这事发生了，一个活生生的例子摆在面前。”蔡景晖说，尤其当同样的情形一而再、再而三地发生，人的认知、做事方式也会跟着改变。以前的他，更关注事情能不能做成，并且由于太想把控结果，而丝毫不敢松懈地紧盯过程，但现在，他更关注的是“事情做的对不对”。

就拿松赞的主题行产品来说，采用的是一价全包的模式——蔡景晖直言，如果愿意的话，任何一个环节都可以变现，那么企业是以客人为先，用服务来赢得回报？还是把盈利作为目标，甚至利用某些人性弱点——比如贪小便宜的心理去设计产品，以套路来赚取利润？不是每一个人，每一个时刻都能做出“对”的决策。2022年，松赞开了三天的年会梳理过去一年中的问题，其中一个重要议题是“松赞不做什么”，最后的讨论结果落到纸面，形成《松赞人公约》，明确了三大“禁区”：不做违背初心的事，不做破坏环境的事，不随波逐流。

“如果发心不对，再努力都没有用，越努力反而越受限。”白玛多吉深以为然。他自己曾经历过这样的内心挣扎，创办松赞酒店之前，他在央视拍摄过10多年的纪录片——“求的还不是功名利禄？”他毫不讳言。但越拍越迷茫，感觉自己一直处于“赶场”的状态，“不断应酬，生怕错过什么。”现在，白玛多吉似乎更忙了，每天工作到晚上十一二点，酒店选址、团队管理、创新业务的事情一件接着一件，忙到一年到头连北京的家都回不了几次，但他的心是定的，从不慌张焦虑，“没什么可担心的，随缘。”

矛盾

对于松赞来说，什么才是对的？

2025年上半年，沈昱几乎每个月都会来一次松赞，她是一家德国企业的亚太区负责人，一年有300天都在路上，不是在出差，就是在旅行。2018年，她第一次来到松赞塔城山居，早晨在酒店菜园闲逛，找到了一个心仪的茄子——第二排第7个，她半开玩笑地说晚餐就吃这个，上菜的时候，服务员很认真地告诉她：这就是早上找到的茄子。

“最开始吸引我的其实是人，之后才是风景，然后又到人。”在沈昱看来，这才是松赞最独特的魅力。

欢迎仪式

在松赞1600多名员工里面，有超过1400名都是当地村民，他们没有受过多少教育，识字不多，普通话也不够好，但他们自然流露出来的朴实、本真的藏地文化具有强烈的感染力，有时候，司机开着开着车就会默念绿度母心咒，在见到梅里雪山的那一刻，有的司机也会不自觉地哼唱一首赞美雪山的歌。

很多客人问白玛多吉，酒店体验很好，是不是因为员工是藏族人？答案既是，也不是。

藏族身份是松赞酒店的文化根基。“酒店可以设计，产品可以设计，但本地员工的文化身份、感染力制造不出来，也培训不出来。”洛桑江初表示，“说的直接一点，松赞缺了我们（管理层）没准还能转，缺了基础员工就转不了了，他们数量大，价值观稳定，松赞就是从这上面长出来的。”

松赞的管理也需要从这上面长出来：如果员工是农民，那么首先要保持的是这个身份，而不是把他彻底“管理”为一名松赞员工，因此酒店排班就不能朝九晚五，春耕秋收的时候也必须放假……

员工培训也是同样，“不管是老大，还是其他‘总’都会跟我们说，服务标准就是没有标准，怎么对家人就怎么对客人。”来自松赞拉萨林卡的扎西都吉说，他是一位00后，像大多数藏族人一样，延续着祖辈的信仰传统，对佛法怀有天然的兴趣，但他之前书读的不好，更没想过继续学习，“房间里没有一本书”；加入松赞3年，他看了几本佛法、历史的书，还有沟通、口才方面的——担心自己表达不清楚，让客人误解，“感觉有一个东西吸引着我，”扎西都吉指着墙上一幅画，用不太流利的汉语说，“比如这边有个很好看的画，（松赞）引导你去看，看到背后的意思。”

“藏族人带有藏文化基因，从小生长在藏文化环境中，而松赞让他们更懂这个文化，更有信心，他们才能以更大的热情投身到文化之中。”白玛多吉说。这也是他曾有过的心路历程：在藏地出生、成长，之后到大城市求索功名，再带着感悟回归，藏文化是松赞自上而下的共同语境，也是管理的一把钥匙。“我们是通过文化来进行管理的。”

欢迎仪式上的扎西都吉

早年更多是借助于创始人的言传身教，“没有别的办法，只能不断跟员工沟通，大量的细节沟通，一个一个盯，事无巨细地盯。”但白玛多吉也意识到，松赞如果要做的更大，走得更远，就需要引入更加专业化、现代化的管理。当年邀请蔡景晖加入的时候，他接受了后者的“约定”：一年时间，将品牌、市场营销的工作全权放手给蔡——对于凡事习惯于亲力亲为的白玛多吉来说，算是很大的“戒断”挑战。但那一年，他按住了惯性，后来形成了新的习惯——把更多经营和管理的事情交给了团队，“让他们去面对决策的成功和失败，这样才能成长，”白玛多吉自己“则要容忍成长的代价”。

2020年，算是松赞系统性进行现代化管理的开端，建立起文化培训、考核、人才培育等多个体系；后来引入了第一个机构投资者——招银国际，并在后者的帮助下推动供应链搭建和数字化改造；2023年洪雁的加入，带来了更加精细化的数据管理和分析体系——过去5年，随着现代化管理架构和体系的逐步完善，松赞酒店的运营效率和服务效率也有所提升，但他们始终警惕一件事情，“必须小心、谨慎，不能走的太快，否则可能的结果就是把松赞最好的东西也给破坏了。”蔡景晖说。

松赞内部一直强调“前台松赞化，后台国际化”：前台是主角、后台是辅助；前台实现特色，后台保证效率；前台是核心，决定了松赞走得稳不稳，在此基础上，后台才能发挥作用，助推松赞走得更快——当然，这是理想情况。

“事实上，说口号容易，真正落到操作层面难度很大，有时候是速度问题，后面跑的太快，前面理解不了；有时候是力度问题，后面过于强硬，前面会受到挤压，”2015年加入松赞，目前负责投资者关系事务的安泓很坦率地表示。

有一段时间，松赞尝试对酒店员工实施KPI考核，这个对于一般企业来说司空见惯的管理工具，却让当地的员工无所适从，从一种朴素的理解出发，他们认为KPI就是要为公司省钱，所以想方设法减少酒店开支，伤害了客人体验，不久，松赞就把这个制度取消了。

就算是松赞的高管，也需要一个思维转变和行动适配的过程，“过去大家跟着老大的直觉走，反倒简单省事儿，现在有了各种各样的指标，很容易陷进去——只关注数字，而忘了数字后面客户的需求，”安泓也反思过，“当你对指标的驾驭能力没那么强的时候，就会觉得，被拴住了。”

甚至，社交媒体上对松赞的负面评价都处于截然相反的两极，在“一极”看来，松赞的服务不够标准、规范，服务效率不高；而“另一极”不满的地方，则是现在的松赞缺少了当初那种原汁原味的文化，独特的氛围变淡了。

不断长大的松赞，正身处这样的“矛盾”之中：传统与现代、文化与商业、克制与发展、慢与快，所有矛盾的结点都来自一个问题——好比向心力决定了星体的大小，松赞在守住核心的同时，向外扩展和包容的空间能有多大？

很难有一个固定答案一劳永逸地回答这个问题，解决的方法只能是不断改变、调试，周而复始。比如，松赞每年常规开店2~3家，赶上选址、资金都到位了，那就往前冲一冲，但四五家新店同时开起来的时候，又发现运营团队忙不过来，客人投诉也比往常多了不少——那就再往回拉一拉，暂缓开店计划。

作为客人的沈昱，经常会感受到这种“矛盾”，但另一方面，作为生意人和管理者的她，也相信“很多新东西会从矛盾中迸发出来”。这些年，她把自己“住”成了松赞酒店的资深会员，与松赞团队的接触越来越多，理解也越来越深，“松赞有个很大的优势，就是不畏惧这些矛盾，他们始终觉得只要发心是好的，就能在不断的摸索中找到办法，所以松赞像流水一样，不停在变。”在沈昱看来，“松赞的高管是很有勇气的一群人，而创始人的智慧支持了他们的勇气。”

取舍

2024年，松赞的新客占比突破50%，这个“成绩”让内部很紧张。

过去，松赞酒店的新客基本上是由熟客推介，增长很慢，那两年，松赞集中开业了5家酒店，开始在公域市场广泛拉新，效果不错，酒店里热热闹闹的，松赞也走出了2022年的业绩洼地，2023年、2024年的利润开始增长。

问题也跟着来了。那两年，松赞的酒店被打卡、拍照、分享到社交媒体——很多酒店因此出圈爆火、成为“网红”，但松赞的团队感觉到的只有压力和危险，“我们被迫陷入到一个并不想进去的‘圈子’，如果在其中被比来比去，就会导致动作变形。”负责松赞产品设计的张轶说。所以热闹的两年，也成了松赞尤其挣扎的两年，一位松赞集团的高管直言，“最大的挫败在于生意的火爆，外面看着都挺好，团队的内心开始变得散乱、焦虑。”

白玛多吉经常跟团队说，如果事情遇到大的挫败，就要回头检视：是不是背离了“发心”？“松赞希望通过我们的场域影响客人（对文化的理解），而不是反过来。”洛桑江初表示未来会控制新客比例，“否则有可能把松赞推成中国最网红的酒店，但却削弱了和喜马拉雅文化的连接。”

后者才是松赞要做的事情。白玛多吉一直强调，松赞不是要做酒店、甚至不是要做旅行，而是要做文化——这是他的理想主义，但也必须考虑到现实的一面，“如果纯粹做文化，而不嫁接到商业上，是很难持续的。”所以一方面，他会在整体市场情况不太好的情况下决定逆势提价，“保证合理利润空间，才能支撑可持续运营”；但另一方面，他也会砍掉轻而易举就能赚钱的项目，比如组织客户出国旅游的国际产品线，2024年推出后不久就放弃了，原因是“虽然客人喜欢，但如果没有松赞酒店这个实体，很难提供松赞式服务”。

松赞如美山居中的藏毯

默默耕耘20多年，松赞终于站到了“风口”上：新客大量涌入，各路资本、各大品牌伸出橄榄枝，各地也争相邀请——老子说“少则得，多则惑”，在更多的机会面前，所要对抗的诱惑力量也就更大。白玛多吉经常面临这样的考验，“很容易迷失的，我们常说‘不忘初心，方得始终’，但后面还有一句，‘初心易得，始终难守’（出自《华严经》），所以我做的最多的事情，就是不断检视自己的心，尤其是在重大决定之前。”

2023年，他提出要做城市酒店，这是松赞首次把酒店开出大山，开进城市。从决策条件来说，算是天时地利：当时，松赞的其他酒店项目遇阻，唯一的办法就是等，而昆明则有意引入松赞，白玛多吉觉得作为新方向，城市酒店或许可以一试，但心里有个声音也在不断追问：是不是因为后者更容易？昆明项目跟松赞的核心价值观有关系吗？这个关系是不是生搬硬套的？这些问题，他不仅要自己琢磨透，也要跟团队解释清楚。

松赞的核心团队，是价值观高度趋同的一帮人：洛桑江初与一起加入松赞的两个“哥们”，都是藏族人，他们10多年前共同创办过一家做藏地旅行的公司，现在是松赞管理的“铁三角”；蔡景晖曾是松赞的客人，因着文化的吸引而加入；而自称高管团队中“最商业——老爱提醒赚不赚钱”的洪雁，早年因为个人兴趣，选修了佛学的研究生课程。“自己抉择的时候，利益当前，会找一个冠冕堂皇的理由安慰自己，但大家一起讨论的话，就算可以骗自己，也骗不过别人。”蔡景晖说，这样的集体讨论，也能在更大程度上避免个人决策陷阱。

他们用了3年时间梳理昆明项目——将在明年初落地，成为松赞的第19家酒店，有着完全不同于之前的酒店形态：房间不算多，只有50间；但体量不小，预留了很多公共空间和商业空间，用来装入松赞正在进行和打算进行的各种实验项目，松赞希望将这里培育为一个大的研发中心和客户体验中心，孵化出更多新产品、甚至新业态。

这两年，白玛多吉也将大部分精力放在了新业务上。据他透露，松赞收购了两家海外酒店，开始推进国际业务；而在酒店和旅行主业态之外，松赞还在不断做大零售板块——2024年已经有了4000万元的收入贡献，为此，他们在杭州组建了艺术设计团队，不久前还从纽约请来了一位服装设计师，“先把我的员工打扮得漂漂亮亮的，未来商业化的事情不着急。”

“人活着不是为了金钱，也不是为了商业，我们做松赞也不是在做一个企业、一个商业，而是共同用生命追求的一份事业。”白玛多吉说。而他们对这份事业的最终期待，“不是说一个拥有多少亿的企业，而是不管有多少亿，都还是松赞。”

连接

保持这份期待的，不仅是白玛多吉和松赞团队。

成立25周年的松赞会员活动上，一位知名上市公司的CTO作为客人代表被邀请上台分享，他提到与另一位男性客人交流过——后者一年中有半年都“泡”在高尔夫球场上，他把高尔夫称为“男人的孤独游戏”，希望松赞未来也能提供与此相关的项目；台下一位看上去30多岁的女性客人误以为其建议松赞开发高尔夫球场，站起来直言：“我永远不希望看到松赞变成那个样子”，她知道球场对生态影响很大，而松赞一直以来最打动她的，是与土地的连接——现场一片鼓掌的声音。

对于白玛多吉来说，这不是一个新问题。差不多20年前，一家美国公司就拜访过他，提出与松赞合作开发一个海拔最高的高尔夫球场，白玛多吉一口回绝了对方，“我不会做，也不会让你做，”20年后，他还是同样的答案，“我们不做高尔夫，但是会想好产品，经营那批‘孤独的男人’。”

在松赞，客人不仅是服务的对象、产品的购买者，更是产品迭代和服务提升的关键一环，用松赞自己的话来说，“客人中有很多高人”，他们经常收到很多有质量的反馈，有的甚至写了上万字。上个月，松赞刚刚发布了“拉萨及更远方”的旅行产品，希望能进行更深厚的文化诠释，但他们也坦陈，产品目前还非常生涩，需要在交付过程中不断打磨。

白玛多吉在木工厂

对沈昱来说，这就是松赞的常态。“我经常跟他们开玩笑说，我们这群人就是松赞的‘小白鼠’。”她给松赞提过许多大大小小的意见，小到客房的枕头，大到路线设计、进货系统的调整。最早的时候，她还只是普通客人，反馈的对象也只是基层员工，但很多意见都能尽快落实——没错，松赞绝对称不上完美，甚至可以说问题不少，但这反而成为一种“引力”，沈昱跟很多客人交流过，大家都有同感，“跟一家企业一起成长的感觉是很美好的。”

这种感觉也让客人和松赞的连接更紧密。从第一家酒店开始，松赞就吸引了客人出资入股，而后借助这样的方式开出了更多的酒店，直到2022年才引入第一家机构股东，也有很多人，原本以机构投资者的身份过来考察，发现“从赚钱的角度来说，松赞不是一个好的选择”——这也是白玛多吉经常提醒的，不过最后他们还是决定以个人投资者的身份投一些钱，“为情怀买单”；有的客人成为松赞的员工，有的一直在等待合适的岗位，有的股东和员工身份兼而有之，洪雁就是其中的一位，但客人对松赞的热情甚至超出了她的想象，前一段时间，松赞数字化过程中出现了一些问题，几家耳熟能详的大公司创始人、CTO都主动找过来——他们有的是松赞的客人，有的是客人的朋友。一次，她和白玛多吉在深圳出差，其中有一位特意从广州过来，晚上十点到酒店等他们，希望能给松赞的会员系统出点主意。

新东方旗下公司投资后的第一次董事会，俞敏洪也参加了——在现场写诗。“我为什么愿意跟松赞结合，是因为你身上有对生命的信仰，”一次视频直播中，俞敏洪对白玛多吉“表白”，“所有人把生意界定为蝇营狗苟、利益交换，其实更高的生意不是这样的；白玛老师这样一个很纯粹的人，仍然可以把生意做得很好。”几次聊天之后，白玛多吉常挂在嘴边的那句——“世间所有的喜悦都来自希望他人快乐，世间所有的痛苦都来自希望自己快乐”，也让俞敏洪念念不忘，常常提起。

这句话出自《入菩萨行论》，藏族人的日常祈祷语也是类似的意思。“老大有自己很独特的地方，但背后的根基是藏文化，是基于这片土地传承了这么多年的被验证的有效逻辑，这个东西不是说一个人认，是一帮人都认。”蔡景晖说，“这是松赞与其他企业最大的不同，是从土地里长出来的，不是由谁创造出来的。”

松赞真正的生命力正在于此：25年，松赞从一个人的念头变成许多人的追求，从一个人的生意变成一群人的事业，从个人坚持变成共同守护。当然，这种连接有利有弊，信任是一种资产，也是一种约束——就像洛桑江初说的，衡量松赞做的事情对与错很容易，就是“客人会不会觉得这应该是松赞做的”——这种约束，其实也是一种保护。

白玛多吉拍摄的松赞梅里山居外观

如今，白玛多吉在有意识地往后退。原来，他会沉到很多运营细节里，酒店采购的床单、餐具都要一一过问，现在团队里的年轻人会跟他说，“老大，这事交给我们，你就放心吧”，慢慢地，他的“口头禅”就变成了，“这个事，你们操心了”。

不过，还有两件最重要的事情需要这位创始人的定力和魄力，这也关乎松赞的未来：一面要守住内心，加固文化根基；一面则要放开手脚，开拓新的可能。“至少要有5年时间浸泡在松赞里，”白玛多吉说，“将来人生最好的事情就是好好拍几部片子。”而他最想拍的，是那些特别清楚自己在干什么的人——在藏地，这样的人有很多。“很多人到了这里，会觉得这些笨蛋什么都不懂，整天做些无聊的事情，其实很多奥妙就在这些人的生活当中，他们知道心是什么，而且真能把自己的心驯服得特别好。”