2019年双11，J1上市的那天晚上，所有人盯着看板，刚开始系统卡顿， 数字在0停留了大概40秒。

那时候张峻彬心想：“完蛋了，三年多的青春，背了200多万债，还跟银行借了200多万个人贷款。”

突然啪一下，数字猛飙，J1上市第一天就卖了3000多台，销售额超1000万元。张峻彬开心了几十秒就被高管拉出去说：“怎么办？怎么办？没货啊。”

当时云鲸只备了1000台货，于是云鲸连夜生产，有同事甚至下产线当工人扭螺丝，客服只有5个人，张峻彬下场当客服。

先是40秒漫长的绝望，再是10秒短暂的喜悦，而后30秒又开始焦虑。2019年11月11日，随着产品发布的按钮按下，张峻彬的人生被按下了快进键。

在接下来的几年里，团队规模从200人急速扩张到1000人。投资人的严苛审视、行业前辈的冷水浇头、竞争对手的围追堵截......供应链、产品、营销、组织......每一天都在经历着新的问题和挑战。

“我以为我做完一个产品就结束了，我就可以 move on，结果你发现还是个开始。”张峻彬说。

机器人启蒙老师刘海峰教会了张峻彬如何做产品，但如何做公司这一课，需要他自己在商战浮沉中领会。

既保持快速迭代的敏捷性，也要为长远发展预留空间，这种平衡艺术或许正是创业最难掌握的功课。

创业过程中的难关在于，没有人告诉创业者，该做什么，停止什么，该往哪里去。在这个过程中，会将一个人的性格特征加倍放大。

云鲸经历了成长的阵痛，从被动应对到主动规划，逐渐从野蛮生长到体系化重构。张峻彬也从一个纯粹的产品经理升级到管理者，如今成为一个千人企业的领路人。

有时候最痛的教训，反而最值回票价。（更多消费机器人和智能硬件信息，欢迎添加微信Yukuaikuaier交流）

成长的阵痛

云鲸诠释了一个硬科技创业公司必经的成长之路。

破一关，立一关，闯关不止。但每一次闯关都是免疫力系统增强的过程。

2019年、2020年，产品上市爆火，但遭遇双重压力，缺货，产能不足，又逢疫情冲击供应链。

芯片荒的时候，运算、控制、电源、驱动......没有一颗芯片是全的，云鲸开始尝试不同组合，研发团队需要不断测试替代方案，供应链同步全国扫货。

当时产品发布倒计时，全公司开启战时状态：研发实验室24小时灯火通明，所有人两班倒，最终用3个月时间解决芯片问题。

这段“白夜追芯”的攻坚经历，成为云鲸供应链能力的一次极限压力测试。

2021年，几十万台产品突发宕机，成为云鲸五年来最大危机。

“那次是一个供应商在芯片里写了一段代码出了bug，云鲸查了很久，最后查到是服务商。”云鲸联创hower说其实那天大规模宕机事件并非云鲸一家的问题，包括大疆、华为等多家企业均受影响。

尽管如此，云鲸仍然高度重视此次事件，并迅速启动应急措施：第一时间增设7条专属维修产线，确保用户寄回的故障设备能高效检测、修复并快速寄回。整个流程高效有序，避免了问题的进一步发酵。

而后又遇到研发难关。

云鲸的产品迭代慢原因之一是产品设计初期缺乏统一开发平台，功能迭代受限。

雷峰网曾了解到，早在松山湖创业时期，就有员工提出软件平台化的建议，但为什么直到问题集中爆发后才开始建设？

其实，云鲸联创hower在创业初期就意识到平台化问题，但当时的云鲸面临着人才困境——架构设计需要系统性思维和丰富经验，而团队中大量应届毕业生显然难以胜任。

其次，软件平台化必须以硬件架构稳定为前提，在硬件平台尚未锁定的情况下贸然推进软件平台开发，只会效率更差。

“如果团队足够强，把平台推倒重来没有问题，云鲸的团队能力在那个时间点是不够的。”hower解释，在那个阶段，自己的首要目标是要保持产品的稳定性，同时也需要了解团队人员的具体情况。

直到2021年，云鲸融资、公司搬迁到深圳、团队扩容，有了更高的人才密度后，hower终于可以开始着手筹备这项系统工程，选择从J3产品线切入，循序渐进地推进平台重构。

“大家手里的武器是不一样的，如果云鲸创业时有石头团队的配置、人才储备、资金等，也会在刚开始就做。”hower说。

云鲸在自建工厂上也历经波折。

扫地机四小龙中，云鲸之前是唯一一个没有用代工厂的企业。

回忆起自建工厂的决定，云鲸团队的语气中仍带着几分无奈。

在创业初期，这个年轻的团队几乎跑遍了所有代工厂，却屡屡碰壁——“最早没有代工厂愿意接单，要接也是一台机器代工费要几百块，简直是天价。”

更让人沮丧的是，当时没人看好他们的大基站的扫地机方案，在行业看来是“几个毛头小子，毛都没长齐”。

张峻彬至今记得疫情期间找代工厂的艰辛经历：“他们看我的眼神就像在看骗子——太年轻了，长得又像小白脸。”为了争取合作机会，他甚至不得不和厂长演了一出身份对调的戏码：“我跟厂长说，对外就说你是CEO，我只是个高级工程师。”

当然除了代工困境，产品质量的把控也是重要考量。第一代产品对云鲸至关重要，自建工厂意味着可以建立更严格的测试体系，确保产品稳定性。

不过hower强调，自建工厂并非想象中那么土豪：“我们没买地也没建厂，就是租厂房、简单装修、招工人，实际投入并没有外界想的那么夸张”。

这个不得已而为之的选择，最终成为云鲸把控产品质量的关键一步，也让年轻的团队在质疑声中逐渐赢得了行业的认可。

而后，随着外界对云鲸的认可以及云鲸业务发展，云鲸部分业务去年开始正式与代工厂合作。

曾经轰轰烈烈又消失的鲸喜模式，也是云鲸的一笔宝贵财富。

鲸喜是云鲸自建的服务团队，做私域运营，属于线上线下联动的重模式，养着近千人的团队，这套模式对于高复购快消产品是可行的，如美妆日化可每月上新，以此长期保持跟客户的联系，但在超低复购、高价的扫地机难以奏效。

其实，云鲸内部有明确的预算目标，也为新项目设置了时间周期，允许在构建团队过程中测试商业模式。

“亏损可以接受，相当于内部试错”，张峻彬说。

鲸喜模式虽然失败了，但是是内部非常好的尝试，而且帮云鲸积累了第一批核心的用户群，为品牌积累了珍贵的种子用户。

而且，它也验证了KOL营销的爆发力，在行业还没有清晰的KOL概念和模式的时候，云鲸已经跑通了这一模式。

渠道拓展方面，过去，云鲸销售渠道单一，没有分销，核心依赖天猫渠道。今年，云鲸成功开拓京东平台，仅上半年销售额已突破8亿。线下门店也从无到有，一年内新开70家门店，且全部实现盈利，海外线下KA渠道也逐步打开。

而在品类拓新上，云鲸动作明显慢于行业，尤其是洗地机。

当初云鲸为什么迟迟不做洗地机？

云鲸对洗地机举棋不定，是因为这并非单纯一个新品类的选择，而是公司品牌定位的选择——云鲸到底要做一家机器人公司，还是一家清洁家电公司？这两条路径截然不同。

洗地机技术壁垒低，传感器少，也不需要导航算法等，属于普通家电的逻辑，不符合云鲸当初的定位。

如果是机器人公司，那洗地机就是边缘业务，如果是清洁公司，它就是主线业务。

继续投入机器人研发，还是全力押注清洁家电？创业之初，团队当然希望继续机器人梦想，那软件人才就是企业最宝贵、最长期的财富，这时候要做大洗地机，就面临资源分配的问题，甚至可能要剥离成两个事业部。

直到洗地机推出前后，团队才最终定调。

hower坦言，自己曾更倾向于机器人愿景，但商业现实往往需要妥协。但如果回到那一刻，他会第一时间选择做洗地机。

云鲸的洗地机最后一个入场，行业早已巨头林立，但云鲸仅用数月就从1%市占率跃升至10%，且营销投入远低于同行。

这背后是张峻彬对J1教训的彻底反思——他在立项时就想清楚了未来两年的规划，因此云鲸的洗地机设计架构非常合理，巨头也纷纷效仿。“被抄袭没关系，”张峻彬说，“我们为行业带来了价值，也拿到了应有的市场份额。”

如今，洗地机已独立成事业部，并快速成长。这意味着云鲸的未来方向已清：聚焦家庭，打造完整的生态服务，而非分散到割草机、泳池机器人等更泛的机器人领域。

今天的云鲸所有的动作都是围绕“做家庭清洁领域产品和服务最好的公司”。

组织新生

云鲸组织变革的导火索正是洗地机业务的崛起。

以前云鲸是典型的矩阵式架构：张峻彬统管全局，四个部门各自为政，光是协调内耗就让人精疲力尽。比如做手持洗地机，130多人团团转，效率却像老牛拉车。

而且四个部门都是成本中心，项目成本、产品成本、研发成本、市场成本，四大成本中心互相拉扯。矩阵式架构有太多无效会议和甩锅大战，沟通成本太高。

云鲸发现，在原有架构下，扫地机业务会不断抢占洗地机的资源。每当扫地机有紧急项目时，就会优先抽调洗地机团队的人员。

这次调整的核心逻辑是：让具备独立生存能力的业务单元真正实现自主运营。就像将幼鸟推出巢穴，迫使它们学会独自飞翔一样。

提效的本质是减少沟通成本，事业部制改革后，团队不仅瘦身，还增效。让管理者直接杀到业务前线 ，从研发到供应链全链条肉眼可见，决策速度比之前快一个身位。

“小品类上，扩一个品类5个人就够了，小小特种部队，最快速度接触中国供应链体系，哪怕10亿盘子，也不会超过20个人。”张峻彬说，“手持项目从130人精简到六七十人，反而多开拓了两个新品类。”

管理链条扁平化。一个事业部老大带几十号人，老大站起来扫一眼，供应链到产品团队全在视线范围内，信息通畅度大大提高。

团队也更加专注。研发团队不再同时拉扯扫地机和洗地机，专攻单一品类，管理者可下沉一级，人员效率也进一步提升。

“事业部化是小组织，相当于给员工松绑了，减少了部门墙，更多决策下放，好决策好管控，信息量更大，以前20个人只能做管理，现在还能做业务。”

部门墙和效率问题得以解决，事业部化后，事业部成为利润中心，只做用户买单的事，无效动作全砍掉 。

云鲸去年年底的人员优化也来源于此。通过这次组织变革，云鲸不仅解决了资源争夺的问题，更培养出了更具战斗力的业务团队。

云鲸的3个月和9年

J1多出来的3个月

J1原定2019年618上市，但团队在临发布前的测试中发现，两块圆形拖布用久了后会缩水，产生缝隙，存在清洁盲区。于是云鲸决定做三角形抹布，弥补那条缝。

当时公司账面资金已捉襟见肘。但张峻彬宁可错过销售旺季，也要死磕产品细节。

原本J1就打磨了3年，如今改模具、改清洁路径算法又要耗费三个月，这意味着发布时间又要推迟。

“我们看这个项目投后的同事崩溃了，但我已经习惯了，已经3年多了，再给他3个月吧。”云鲸的投资人黄明明说，“你肯定希望越早卖越好，但是超级的产品经理对产品都有极致追求。”

这场从圆形到三角形的形态革命，耗费了3个月时间重新设计、测试、验证，最终在双十一才交出答卷。

在用户体验面前，商业节奏可以让步，这种产品价值观，云鲸一直坚持了9年。

但激烈的市场竞争下，有些功能有市场价值（噱头），没有用途价值，做还是不做？

逍遥002或许能够回答这个问题。

逍遥002是云鲸重整旗鼓的重要一战。张峻彬亲自挂帅，率领核心团队开启特种兵作战模式——从7月10日立项到即将交付仅用半年，期间团队放弃所有周末全力冲刺。

张峻彬希望在扫地机贡献他最大的能力做出行业最强的产品，把云鲸重新送到当初J1的状态。

在地毯清洁技术上的选择，当时有两个方案，分别是地毯拍打技术和负压清洁。

行业普遍采用的拍打技术，卖点明显，但因为额外增加了结构，导致成本更高，稳定性更大，噪音也更大，清洁效果也一般，灰尘都无法拍打起来。负压技术的卖点效果差，但能够将清洁效率从20-30%提高到70-80%。

团队经过激烈争论后，毅然选择了清洁效率提升3倍的负压方案——即便这意味着牺牲直观的视觉卖点。这个决定背后，是对用户真实需求的清醒认知：消费者要的不是看得见的灰尘飞扬，而是看不见的深度清洁。

“很多的新功能实际上增加了用户购买成本和风险，在我眼里的评分是负的。当你的内核坚定了以后，很多东西你会直接 say no。”张峻彬说道。

目前的扫地机，边角清洁盲区依旧非常大，这些盲区的根本不在于边刷能够伸出去，有些产品只是解决了百分之十几盲区里的7%，但为用户创造了非常多的故障率和成本问题。这种事就不干，没意义，或者用最小成本去改。

“友商宣传的热水洗地是温度100度，能把虾煮熟，看起来很牛逼但对清洁没用。”张峻彬解释，技术能为用户带来巨大的真实价值和为企业带来巨大的商业价值，云鲸一定会选择前者。

云鲸除了将机器人的地毯清洁率从传统 30% 提高了70-80%，还大幅改善行业顽疾：机器维护问题。

行业的清洁模式都是圆形旋转，会把垃圾带得满地都是，而且抹布不能实时的自清洁，或者自清洁难度大。友商的某些产品维护周期是一周一次，云鲸可以做到一年维护一次。

此外，逍遥002采用雷达下沉设计、双目视觉系统，履带结构和地毯清洁技术，每一项创新都在挑战行业惯性。

这款扫地机，预售表现超过逍遥001。更可贵的是，这场战役重塑了团队的战斗意志，重现了当年J1时期的创业激情。

这或许也是投资人喜欢张峻彬的原因。

很神奇的是，云鲸身上总是有打动投资人的闪光点。

黄明明是云鲸的第一个投资人。那时张峻彬刚毕业，团队不到10人。在云鲸默默无闻的初创期，他说：“张峻彬你值1个亿”，当时张峻彬整个人惊呆了，心想“我这么值钱吗？”

“他当时比较纠结，所以我必须给出一个亿，让他知道自己的价值。”

其实张峻彬当初最打动他的两点。一是他是个产品经理型的创始人，其特质之一是初期的非共识，看到世界上99%的人看不到的机会。

当所有的扫地机给投资人讲的是「我要成为中国的irobot」时，张峻彬讲的是「为什么要做irobot？」。

张峻彬看来，美国地面场景并不适合中国，他关心的是中国家庭用户到底需要什么。中国75%的家庭地面不是地毯，不需要一个吸尘的扫地机器人，需要的是一个把实木地板、瓷砖能够扫干净的机器人。

“只有最优秀的创始人是关注目标用户真正需要的是什么东西。”

其次是定价。当时小米的极致性价比风靡整个中国的创业圈，所有的硬件公司都在学小米，但这个连产品都没有，刚毕业的学生兵说要比市场贵2倍。

熟悉张峻彬的臻荣告诉雷峰网，张峻彬是他生命中觉得最像乔布斯的人。

张峻彬大部分时候是敏感内敛，但可以为了来深圳读书，从小放弃和父母相处，和舅舅在深圳生活读书。“他是一个目的性一直都很强的人。”

云鲸极速扩张后，对创始人的管理能力是一个巨大的考验。越是在艰难时刻，越需要创始人的定力和决断力。“也许，只有站在创始人的位置上，才能理解张峻彬的焦虑。”臻荣说道。

张峻彬的思维方式与众不同——他做任何事情都要回归到第一性原理，他需要缓慢却固执地向下深掘，直至触达问题本质。一旦打通底层逻辑，这种思维后期将展现出惊人的执行效率。

“99% 的创业企业死在了从 0 到1，但是从1到10是最危险的，其中之一就是组织能力的迭代。”智能硬件投资人榕宁表示。

云鲸这个年轻的团队勤勤恳恳地走了很多弯路，跨过了组织能力的坎，如今经验更加丰富，步伐更加稳定。

海外蓄力：「明年才是大战」

海外市场的布局上，云鲸清醒地认识到自己的后发劣势。

因此，在价格定位、区域选择、销售模式和营销策略等关键维度，团队投入大量时间反复推敲市场切入点。

单单组织架构就历经四次重大变革与多次微调。

组织不能一成不变，得像调兵遣将一样动态调整。

早期打天下，产品负责人是核心，当战火燃到一线，指挥权和KPI大棒必须交到区域经理手上。开荒阶段，需要能扛业绩的销售悍将。后期，如果决胜关键在于营销战，具有营销背景的GM就要上前。

第一阶段聚焦北美， 架构服务于北美市场，核心为营销与销售。

第二阶段转向职能制，按职能（如营销、销售）组建团队，成员按区域（北美、亚洲、欧洲）分工协作。

初现区域化苗头，总部及区域职能（如GTM、数字营销中台）进一步丰富，形成总部和区域“双轴并重”格局。

第三阶段， 重心转向区域，演变为“区域为主，职能为辅”，矩阵成型。除纯中台人员外，职能成员实线汇报至区域经理，虚线汇报至职能负责人，形成双线汇报矩阵。

组织架构基本稳定后，今年下半年，云鲸海外的重点，是拉齐海内外的产品矩阵，即快速上品。

此前海外上市周期过长，原因主要有三点：

一是产能瓶颈，国内经常爆量，云鲸去年才正式突破百万台产能，尤其在双十一等销售高峰时难以兼顾海外市场，“一拖就拖过去了”。

二是筹备流程靠后，原来云鲸的上新节奏习惯想清楚了才开始做，但其实营销和渠道策略应该提前筹备。

三是海外售后难题，此前云鲸是以换代修模式，产品维修要寄回国内，物流成本高。所以云鲸一般是先在国内验证产品可靠性，再推向海外市场，以降低售后风险。

如今，云鲸的首要任务是调整国内外的产品矩阵。

过去由于产能受限和流程滞后，海外市场往往只能销售国内上一代产品，从国内上市到海外发布的周期太长。

今年必须全力倒推研发节奏，最晚年底前实现“国内新品，海外同步”的目标，把落后的进度抢回来。

“海外的发行渠道就几个，海外KOL人数也是有限的，意味着能帮你带货和讲清楚产品的人就那么多，你推的时间越晚，他们的周期就越紧，你的资源就不够丰富，所以比如产品要在2、3月份发行，那前一年的10月份就应该开始KOL合作了。”hower说，“所以先把所有的时间线都矫正是我目前最核心的事情。”

“云鲸出海今年是要增加国家数，再把国家的基础建设搭完，再往前把时间线对齐，明年才是真正的大战。把这些事情做完，海外实现翻倍增长没问题，去年基数不大。”hower说道。

如今，云鲸的海外已经逐渐走上正轨。

云鲸正经地要确定海外战略也就是2023年8月份的事，但速度很快，思考很体系。之前主要通过类似跨境或出海的方式去做，后来很快有了相应的部门，有相对成熟的打法。

在海外，云鲸依然是产品为王的逻辑。

“云鲸海外线下渠道进得还挺好的，欧洲渠道今年上半年谈完，追的速度会有点慢，但最后还是回归产品说话，用产品力取胜的效率是最高的。”

hower表示，云鲸是先把基座打好，该进的渠道要进，用户认知要做，最后是产品力。“如果是一个同质化的市场，需要依赖渠道，那完了。”

今年，云鲸的营销体系发生很大变化，以前是国内很重，且偏线上，现在是国内外齐头并进，国内的线下分销也在开拓，显著变化在于渠道模式——从原先没有分销商和国家级代理商，转变为引入多家此类合作伙伴。

在区域市场策略上，德国、美国和韩国是核心市场。

某海外运营商去年告诉雷峰网，云鲸在韩国市场表现突出，高端排名第一，他们的明星代言人还参演了《鱿鱼游戏》。

雷峰网获悉，云鲸在韩国市场的规模已超越日本，成为云鲸在亚太地区的重要增长点，日本市场逐渐开始起量。

云鲸去年新开拓了俄罗斯市场。俄罗斯、土耳其、意大利、以色列、澳大利亚和加拿大等是重点市场。这些市场竞争对手相对不强，本地化运营能力要求较高。

第三类国家是潜力市场。这些市场对于扫地机器人和洗地机品类的认知度和渗透率普遍较低，市场空间大。

东南亚市场，云鲸接下来会迭代推出三款产品，三个新系列以分层服务客户，今年上市。

创业是无限游戏

过去几年，云鲸踩了很多坑、交了不少学费，几年来，调整组织结构，建立研发平台，拓展渠道，出海布局全球化业务，臂膀逐渐结实，走出低谷。

如今，张峻彬心力和自信不断积累。

“热爱本身就已经是价值所在了，成不成功是社会给你的维度，像梵高他最后也没有成功。”张峻彬补充说：“当你有目标的时候，不会因为短期的妥协而难过。”

“比赛结束了，创业没有ending，创业是无限游戏。”张峻彬也学会用创造产品2-3%的快乐去填补97%当CEO的痛苦。

张峻彬最快乐的时刻，是忙完一周会议后那一小时的自由时光。他总是溜达到产品中心和研发中心，那儿有他的专属工位。

“张工又来啦！”同事们总这样招呼他。他的工位就在CTO旁边，他也会串门到工业设计中心，跟设计师们讨论产品曲线的美感——“这条线够优雅吗？”这样的讨论总能让他兴致勃勃。

“你不能只朝前看，但可以向后看去把点连起来。所以你必须相信，这些点将来会以某种方式连在一起。你必须相信某些东西——你的直觉、命运、生活、因果报应，或者其他什么。这种思路从来没有让我失望，而且为我的人生带来了巨大的改变。”

张峻彬很认同乔布斯所言，人生就像连点成线——那些看似无关的经历，终会在未来串联。

张峻彬硕士期间的创业虽未成功，却为后来的To C项目埋下种子；就像乔布斯当年痴迷字体设计，谁曾想这些积累最终让Mac的界面如此惊艳。

人生不是盲目收集经历，而是像宇宙中的黑洞，懂得聚焦——关键不在于你选择做什么，而在于你选择不做什么。

赫尔曼・黑塞在《悉达多》里写到：

他历经过绝望、极度的厌恶，但没有被击倒。他心中的那只鸟，那个清澈的泉源和声音依旧活着，这就是为什么他会高兴，为什么他会笑，为什么他苍苍白发下面的脸孔会散射出光芒。 他想，世上的一切要是都能亲身体验一番，倒是很好。

没有经历过痛苦，又怎么能去塑造所谓的成功呢？“已经找到内核”的张峻彬，完成蜕变，带领云鲸走向下一个篇章。雷峰网雷峰网雷峰网