作者：谢人杰

7月14日，尚界H5在网上亮相，余承东照例捧场。他提到H5将搭载HUAWEI ADS4，天花板级体验。有人预测尚界定位15~25万元，虽然未必精准，但“五界”定位和价格基本错开，是合理的安排。低于20万元的入门版H5，大概率采用SE版本。

尚界H5还有一两个月才能正式上市。据说上汽正忙着筛选代理经销商，有超过1000家经销商报名。可见市场和投资人对“第五界”之看好。

从“五界”车标的样式可以看出，华为的意图是家族化，即共同但有区别的标识，降低认知成本，让人一看就是“一家子”。将来分家了也不要紧，那时可以更强调区别。

分网的直接动因

现实也是这么操作的。问界第一个挑头单独建渠道，当然此举与华为协商一致了。今年智界也着手建渠道。享界也有这个打算。北汽据说也召开了享界经销商大会。而尚界则在首款产品到位之前，就打算独立渠道，可谓后发先至。

本来鸿蒙智行与HI模式重要的分野，就是前者由华为主导宣传和渠道（如果不是包圆的话）。销售体系意味着品牌、公关、渠道、售后、培训等职能，都将采用华为统一的体系。放在一个门店里卖车，倒在其次。

这个次要因素早晚会上升为主要矛盾。“分网”直接动因非常浅显——华为展厅摆不下了。

鸿蒙智行网点分为体验中心（一般设在商超里面）和用户中心。前者负责体验试驾销售，后者负责交付售后。这其实也是“2S体制”。

和有些新势力一样，体验中心有直营店，也有加盟店。与传统主机厂不同，华为不怎么想挣装修钱，往往要求尽快铺货就行，重点是品牌宣导植入客户。好处就是投资门槛低，不用像传统4S店花几千万支起一个铺面。坏处也是不像传统4S店那样能摆几十辆车，通常就是2、3辆。

最大的S级门店，即同时销售“四界”（当时尚界还未问世），能摆十几辆。其次是“三界”店（缺尊界）和两界店（缺问界）。尊界一般授权比较难拿。

不管什么级别的店，随着各界逐渐丰富产品矩阵，都快摆不下了。

“多界”店的销售管理统一由华为负责。在实际操作中，有些界的产品提点高，比如问界M9，卖一辆，销售员个人提点3、5千元。同店的智界S7，可能就是几百元。如果客户全款，销售员拿的更少，全款客户占比太多，还要被批。这和4S店的生态其实很像。

这种苦乐不均，销售员的推荐倾向可想而知。

“组合”都混出了名堂，单飞就不可避免

如果将销售员个人的意愿视为一种销售资源，其实所有的销售资源，都围绕着高效益打转。这就在客观上造成内耗，也让分得销售资源较少的品牌合作方，有所不满。华为应该采取一些平衡手段，把煎饼摊匀。但多品牌的渠道内耗很难消除。

因为各界首款车的市场反映不一，不存在一碗水端平的方案。华为看到了分网独立不可避免，也就顺势调整了管理手段。由过去的强势主导变成适度放权。同意各界自建渠道。问界整体销量一直不错，招纳经销商最容易。除了产品的市场反馈，足够丰富的产品矩阵，是经销商敢于投资的理由之一。如果只有一两款车，经销商确实很难做，投资风险也比较大。

当然尊界例外，因为其产品定位在70-102万元，给经销商留出了足够的利润空间，哪怕只有一款车，也是可以做的。

避免内耗，这是分网的第二个动因。

随着各界产品铺开，如果继续都放在鸿蒙智行门店销售，20万的车和100万的车，都顶着同一个“华为智选车”的面孔，这么销售是很粗糙的。因为面对差异如此明显的客群，却采取同样的销售手段，明显不合理。各界也难以建立独立的品牌形象。产品矩阵越完善，品牌独立销售的需求就越刚性。

为了各自都拥有鲜明的品牌形象，现阶段分网就变得势在必行，这是第三个动因。就像演唱组合出道，到了都混出知名度来，单飞就不可避免。

修正短板，争取优势

很多时候，媒体可能错略地认为小到一个部门、再到一家企业，甚至大到一个国家，内部都是铁板一块。这既不实际，也不合理。华为的HI模式与智选车模式由来已久，从车BU架构重整，并打算剥离到“引望”之后，似乎可以模糊两者的界限。虽然下面具体业务部门，使用的技术，都建立同在一个平台上，但是从上面的牵头来说，两个业务方向从未整合，就像它们形成之初那样仍然泾渭分明。

HI模式的重点，在于华为提供部分关键技术（从E-E架构到全车数字化方案）、主机厂把控产销服。而智选车则由华为主导研产销服，主机厂一度成了代工方。其重点在于全盘采用华为研发流程、质量品控体系、销售体系。

现在有点意思：HI往前发展的一步，就是长安宣称的HI Plus，倾向更紧密合作，华为在产品定义和研发上发挥更大作用。而智选车则倾向于独立渠道，这属于双向奔赴了。当然，接近的程度还有限，远未到融合的地步。只是两条业务线都修正了自己短板，目的是为了取得优势。这是典型的内部赛马。

尚界的建立初衷

鸿蒙智行始终致力于传递华为的体系治理模式，否则就跟HI一样了。余承东对此毫不妥协，否则就不会再成立一个尚界。尚界是上汽治理的一次重要尝试。甚至不能叫尝试了，投资60亿，专属团队超过5000人。上汽拿出了战略资源来做尚界。

很容易看出，赛力斯当时全面倒向华为，是一次不得已的选择，因为其筹码太小。但也是逆天改命的选择。而成熟车企，奇瑞、北汽，都有自己的成功经验，很难完全抛弃自己的一套方法论，全面引入华为体系。说是搞试验田，但派去的高管和业务团队，工作方式还是本企业的那一套。这样双方磨合就需要更多时间。很多时候，华为没办法专断地说，“别多想，就按我说的做”。

上汽会怎么样？更像赛力斯还是奇瑞。现在还不知道，但上汽的做法似乎是做好隔离。上汽的制造体系、项目管理能力毋庸置疑。唯一的疑问，就是与华为合作的契合度。

不过贾健旭主导了与华为谈判，他上任后明确提出“要一鸣惊人地干，要学会跪着做人”，这不是“高调做事、低调做人”的极端版，而是要求上汽管理层抛弃成功过往，重新学习怎么做品牌、做产品。如果都按自己的来，尚界就失去了意义。既然有这个决心和执行力，尚界H5走量是可以期待的。不仅凭借“搭载华为ADS4”首个20万元以下车型，更凭借成熟制造体系不设前提地融合华为体系。

“界”多了，产品多了，分网是水到渠成的事。这恰恰证明当初技术平台为品牌核心内涵，这套做法行之有效。现在回到了强调品牌个性、强调体系差异化的传统赛道，实际上是前者提供的弹射能量。长期看，智选车的部分“HI化”，也不可避免。