市值水晶

买买买的万辰需要停下来消化了。

进入零食赛道短短四年，万辰用合资+收购的模式快速堆出门店规模，旗下四个品牌门店数量突破万家。但万辰集团正在承受与之匹配的系统性代价。

2024年前三季度，公司资产负债率已达81.54%，而在最新一笔近14亿元控股来优品的交易完成后，预计将进一步上升至90.97%。这也是90后接班人上任后第一次大手笔的支出。

作为转型零食连锁的半路玩家，万辰最早采取的是轻资产的合资路径：2022年起，先后与陆小馋、好想来、来优品、吖嘀吖嘀团队成立合资公司，以合作方式进入量贩零食赛道。

但随着品牌布局成型，合资模式逐步让位于控股：2023年800多万收购老婆大人、2024年掏将近3亿控股好想来，2025年又拿了14亿收购来优品股权。

从合资到控股，扩张话语权的背后，是收缩的利润缺口。过去两年，万辰营收增速极快。2023年同比暴涨1592%，从不到6亿元跃升至93亿元；2024年再次增长247.86%至323亿元。

2023年仍亏损8292万元，2024年公司归母净利润为2.94亿元，净利率仅为0.9%。截至2025年5月，公司营收41亿元，净利润1.42亿元，净利率微升至3.5%。

利润迟迟上不来的核心原因，是组织消化能力跟不上。不同品牌之间SKU结构、门店模型存在差异，区域团队之间资源调配效率低。

2024年公司管理费用高达9.8亿元、销售费用14.3亿元，分别是2022年的30倍与71倍。管理费率3.0%，高于行业中同为万店体量鸣鸣很忙的1.0%。

这不仅是规模扩张带来的自然负担，更是体系整合滞后导致的内耗外溢。

从轻资产合资到重资产控股，万辰完成了零食连锁第一阶段的资本堆叠；但如果不能解决组织结构的复杂性与效率问题，万店规模带来的营收膨胀，很难真正转化为高质量利润。

真正的门槛，不在能不能开一万家店，而在能不能管好这万家店。

可见膨胀的万辰还需要进一步消化万店规模，才能拿到属于规模效应下的利润表现。从父辈手中接过万店规模的王泽宁，这场由90后接班人主导的规模消化战，才刚刚开始。

01更敢赌的90后接班人

2025年8月，王泽宁主导万辰集团以13.79亿元的价格收购来优品（南京万优）49%股权，交易完成后，公司对该子公司的持股比例由26.01%提升至75.01%。这是王泽宁成为实控人后，第一次用真金白银做出的判断。

从过去两年的数据来看，这家被收购公司跑得并不慢：2023年营收31.19亿元，亏损4100万元；2024年营收增长到77.12亿元，实现净利润2.46亿元；2025年前5个月营收已达41亿元，净利润1.42亿元。

但贵这个词，可能依然绕不开。

在这一背景下，万辰内部采取了品牌并行、赛马验证的方式试水新业态。

从品牌进度来看，来优品团队最早启动探索。2024年10月在河南开设来优品省钱超市试验门店，用来测试全品类折扣模型。试点门店的数据反馈直接推高了公司内部对这条路径的信心。两个月后，合肥门店落地；再到2025年1月，第一家旗舰店正式开业，定位是家庭社区购物目的地。

整个门店模型验证连出，节奏非常明确。

对比来看，好想来的动作明显更慢。直到2025年1月才推出全食优选门店，主打法是社区食品超市，在零食之外加了生鲜、烘焙、日化个护等更多日常消费品类。目前已完成3.0、4.0、5.0三个版本迭代，其中3.0版刚进入全国招商，4.0和5.0仍集中在江苏区域做模型调整。

从时间线来看，来优品明显更早进入折扣业态试验阶段，并已在多个城市完成模型跑通。因此，这笔14亿的大额收购不仅是对其业绩能力的认可，也可能是对内部赛马的管理激励。

当然这笔收购也带来实打实的好处。一方面，绑定创始团队利益，有助于稳定经营节奏；另一方面，也能在一定程度上做厚万辰的整体财报表现。

但现金流压力同样不可忽视。根据《备考审阅报告》，本次交易完成后万辰集团2025年15月的负债总额增加22.52亿元至65.81亿元，资产负债率将由67.57%上升至90.97%，且由于本次股权收购的借款资金的财务费用影响，万辰集团的净利润将下降1.86%至6.56亿元。

这并非万辰首次承压前行。自2022年转型以来，公司资产负债率已从44.02%一路攀升至2024年的79.85%。可以说，借钱赌增量几乎是写进万辰增长DNA里的底层逻辑。

但如今不再是赌品牌爆发的阶段，如何更快的消化这些并购资产，提效或许才是万辰当下的头等大事。

03 还在消化的万店规模

万辰的万店成绩单，在业内显然是行业头部企业。陆小馋、好想来、来优品、吖嘀吖嘀四大品牌统一成好想来品牌零食后，零售网络横跨下沉与核心市场，门店总数接近万家。

但规模之外，组织能力仍在适应这张被迅速铺开的网。

财务端的信号很明显：2024年，销售费用14.3亿元，管理费用9.8亿元，分别是2022年的71倍与30倍。这不是常规增长，更像是一次硬吞下万店规模带来的系统性增长负担。

支出增长的主因是组织本身人员、管理、复制门店的标准化体系，以及并表带来的多种内耗因素。