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宜家回应关闭7家中国线下店：并非无法经营，而是主动转型。

2026年1月7日，一则关店公告砸进平静的家居行业。北欧家居巨头宜家中国宣布，自2月2日起关停上海宝山、广州番禺等7家大型门店。

图源：小红书

更让消费者心动的是价格。比传统卖场同类产品便宜，9.9元的马克杯、29.9元的收纳盒，让普通人也能轻松拥有设计感。这种平价奢华的定位，精准戳中了当时中国中产的需求痛点。

宜家的崛起，几乎给传统家居卖场来了一场强烈的打击，被逼到墙角的传统卖场，只能手忙脚乱地调整策略。

居然之家2010年推出先行赔付，想解决售后乱象，红星美凯龙搞起自营品牌，引入高端进口家具。

宜家的一站式购齐，让消费者不用再在卖场里跑断腿，传统卖场那种逛一天买不齐一套家具的痛点，被无限放大。不少小型卖场客流锐减，最后只能关门大吉，行业集中度被迫提升。

平板包装更是神来之笔，把家具拆成零部件，同等运力下，这种规模化生产加低成本运营的组合拳，让宜家既能保持设计感，又能守住性价比。

宜家的核心竞争力到底在哪？是对供应链的极致掌控。在50多个国家采购，据《经济观察报》报道，宜家在中国已与超过460家供应商和服务商建立合作，其中40%的合作伙伴已合作15年之久。

在中国销售的产品中，有80%来自中国，以2023年为例，宜家在全球有约25%产品的采购来自中国。

可繁华背后，危机早已悄悄埋下。

宜家偏爱购地自建的重资产模式，早在2015年，宜家便公开其商业逻辑以自持物业为主，其地产策略为长期持有核心商业地产，以保证稳定运营成本、贴近消费者并扩大覆盖率。

房地产上行期，土地增值能带来额外收益，可一旦市场下行，高额的折旧和维护成本就成了沉甸甸的包袱。

除此之外，宜家深陷区别对待中国消费者争议。

2016年马尔姆MALM系列床头柜及橱柜因倾倒并致6名儿童死亡，在北美地区被宜家召回，而在其他地区仍正常销售。涉事产品为1999年至2016年期间销售的马尔姆等系列抽屉柜，中国大陆地区受影响的产品数量共计166万余件，宜家未主动在中国市场召回夺命柜。

浪潮逆转，电商崛起与本土品牌的性价比优势

宜家的黄金时代，在2020年后戛然而止。压垮它的，是电商浪潮的席卷，更是本土品牌的贴身绞杀。

早期的线上家居市场，确实乱得够呛。拼多多上充斥着低价劣质产品，图文和实物差得十万八千里，买家秀和卖家秀的纠纷天天上演。

电商平台的进化快速，天猫、京东接连推出上门测量、免费安装、7天无理由退货，VR试装技术更是让线上体验无限接近线下。

淘宝闪购直接打通线上线下，实现线下体验、线上成交。

2025年双11，淘宝天猫家电家居成交份额占了47.9%，增速12.5%，超1200家品牌线下门店开通闪购，日均订单量环比暴涨680%。

图源：宜家家居官网

2024年双11天猫住宅家具销售榜，源氏木语、林氏家居、喜临门霸占前三，宜家只排到第七。另外，数据显示，天猫家电家装行业共有113个品牌成交额突破亿元，实木家具品牌源氏木语跻身10亿俱乐部，成为家装类目最大黑马。

2025年618，京东家具品类开门红成交额同比增长超10倍,超50个核心品类成交额同比增长超5倍。

这些本土品牌太懂中国消费者了。他们推出适合小户型的收纳神器，设计符合国人坐姿的沙发。而宜家所谓的本土化，不过是表面功夫。橱柜高度不合适、沙发坐着累，产品质量这些老问题，消费者吐槽了好几年，宜家还是没解决。

电商平台的爆发式增长，加上本土品牌的精准打击，把宜家围得水泄不通。曾经被宜家视为护城河的体验感，如今也被本土品牌拆解。

消费者的习惯，也在悄无声息中改变。年轻一代成了消费主力，他们宁愿刷半小时手机比价，也不愿花两小时堵在去郊区卖场的路上。本土品牌敏锐地抓住了这个趋势，靠着厂家直销和电商直营的模式，撕开了宜家的防线。

《2025中国零售渠道演变趋势》报告指出，中国零售渠道正走向社区化与小店化。城镇化率提升、老龄化加深、家庭规模缩小、购物篮变小、即时购物兴起等因素，共同催生了近距离消费的旺盛需求。

社区店、快闪店开得遍地都是，消费者在家门口就能体验产品，何必再跑大老远？而宜家的性价比优势，在中国制造的成熟供应链面前，宜家的供应链优势，就这样一点点被蚕食。

困局难解

2025财年，宜家全球销售额390亿欧元，同比下降1.6%。

销量下滑的背后，是高成本的枷锁越收越紧。首当其冲的就是重资产运营的拖累。这次关停的7家门店，全是大面积的蓝盒子。

仅上海宝山店，5.5万平方米的卖场，光是每天的水电和保洁费用，就是一笔不小的开销。宜家母公司英格卡集团的地产策略，是长期持有核心商业地产。当房地产下行，高额的折旧和维护成本，就成了压垮骆驼的稻草。

图源：宜家家居官网

2025年，宜家终于和京东深化合作，在7个城市启动即时零售试点。可这时候，有些本土品牌早就玩透了线上下单、同城2小时达的服务闭环。

这样的转型速度，怎么跟本土品牌的船小好调头比？

更深层的问题，藏在组织架构里。作为跨国企业，宜家的决策链条长，全球统一的供应链和产品开发流程，把中国市场的试错空间较小。

宜家想靠关大店、开小店的策略重构渠道，可历史经验早就敲响了警钟。如今又计划两年内开超10家小型门店，能解决体验和便捷性的平衡问题吗？

关停7家大店，或许能暂时优化成本结构，但如果不能打破高成本、低反应的核心症结，不能真正读懂中国消费者的需求，这场战略转移，终究只是一场被动的溃败。

家居行业的最好的坏时代已经来了，市场分化越来越明显。没有哪个品牌能靠一套打法吃遍天，尤其是在变化快到让人眼花缭乱的中国市场。

宜家的故事，不是结束，只是一个开始。