华住集团正处于“躁”的中心，蒙眼狂奔之下，是消费者服务体验的逐渐下滑，也是加盟商日渐增加的压力。华住需要从“蒙眼狂奔”向令消费者“心安”的价值回归。

作者 | 卢 梭

编辑 | 金 晓

2月11日，华住会被约谈。

北京市消费者协会对华住会运营方——汉庭星空（上海）酒店管理有限公司进行约谈，明确指出该公司相关条款中涉嫌存在排除、限制消费者主要权利的情况，损害消费者的合法权益，并要求其进行全面自查和限期整改。

这是携程被立案后，差旅领域又一起重要事件。巧合的是，华住集团的创始人季琦，与携程还有着千丝万缕的联系。

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加盟困境

去年，华住不断曝出舆情事件。

有网友发帖称，她和家人入住江苏无锡一家全季酒店，洗完澡后发现花洒上有大块粪便，隔日，涉事的全季酒店门店回应称，该房间曾进行多次清洁与检查，均未发现问题，目前已陪同客人就医并配合警方调查。

10月，安徽淮南一家全季酒店内，一名醉酒女子被陌生男子抱入房间，全程竟无工作人员询问阻拦；

7月，有住客在房间内被老鼠咬伤，酒店后续处理方式一度推诿迟缓。

6月，华住旗下另一品牌桔子酒店也被曝出早餐中吃出熟蟑螂的事件。

集团的命脉系于成千上万加盟商的运营之上，这就形成了一个内在矛盾——集团将“品牌”作为最重的资产进行建设和输出，但品牌的最终落地与体验交付，却依赖于资产最“轻”、动机最复杂的加盟商。

这种“权责利”的分离，是众多管理漏洞的根源。

加盟关系的本质是利益合作而非行政隶属。加盟商投入重金（数百万的改造费、加盟费）并承担日常运营的绝大部分成本（租金、人力、能耗），其核心诉求是在合理周期内收回投资并盈利。

当集团总部通过考核施加压力，无论是为了提升利润而严控成本，还是为了对抗OTA而强制提升自有渠道占比，加盟商最本能的自保反应，便是在最不易被察觉、最不影响短期入住率的环节进行“成本优化”。

譬如人力成本削减，安保投入不足，维护支出拖延，为后续一系列安全隐患埋下伏笔。

华住集团前员工曾向媒体透露，为控制成本，一些全季酒店存在夜间人员配备精简的情况，例如安保人员可能同时承担运送物品等职责。

与此同时，华住集团的管理半径随着门店数量指数级增长而被迫拉伸。截至2025年第三季度，集团待开业酒店储备仍有2727家，未来管理触角将延伸至更广阔的下沉市场。

总部有限的质量督查团队，面对分布在全国上千个城镇的过万家门店，其飞行检查或神秘客探访所能覆盖的比例和频次必然被稀释。

另一个矛盾点是，数量占比超九成的加盟酒店，贡献的营收占总营收比重却不到一半，盈利状况却明显不如华住自营酒店。

2025年前三季度，华住集团自有酒店的日均房价为378元，加盟酒店仅为299元；自有酒店入住率为86.6%，加盟酒店为83.9%；自有酒店平均可出租客房收入为327元，加盟酒店仅为250元。

究其原因，是华住自营酒店一般位于核心商圈、交通枢纽等黄金地段，物业条件更好，天然具备定价优势。加盟酒店分布更广，其中不少位于次级地段，竞争更激烈，定价受限。

换言之，好“资源”都在华住自己手中，但其成本与风险很大程度上转移给了加盟商。

为实现网格化布局和市场份额目标，华住允许甚至鼓励在相近区域开设同品牌酒店，导致加盟商之间陷入“内卷”。在行业整体供大于求的背景下，这种内部竞争直接分流客源，摊薄单店利润，使加盟商经营压力倍增。

为保持品牌竞争力，华住不断推动产品迭代（如汉庭升级至3.5/4.0，全季升级至4.0）。这对于加盟商而言，意味着在经营压力巨大的情况下，仍需面临周期性的强制性再投资，而升级带来的收益提升却可能因市场竞争加剧而被抵消。

华住为掌握定价权、提升利润，要求旗下酒店将来自OTA平台的订单占比控制在较低水平（如30%以下），并确保官方渠道价格最优。然而，对于许多位于非核心地段、天然流量不足的加盟店来说，OTA是重要的客源补充。强行压降OTA比例，可能导致其整体入住率下滑，空置率上升，最终由加盟商承担营收损失。

这些矛盾积累的后果，是加盟商盈利空间的持续收窄与不满情绪的滋生。在重重压力下，部分加盟商在服务品质上的投入意愿和能力只会进一步降低，形成一个“总部要规模和报表，加盟商要生存和回本，消费者要安全和品质”的难解三角。

在高速扩张、规模至上的发展模式下，华住对单店运营质量与安全标准的把控，已显露出力不从心的疲态。

#3

扩张后遗症

此次约谈，像是对华住的警醒。

北京是消协明确指出华住相关条款中涉嫌存在排除、限制消费者主要权利的情况，损害消费者的合法权益，并要求其进行全面自查和限期整改。

其中，华住会2025年7月18日正式生效的《华住会个人会员计划与服务条款》第十一条第（二）项内容“若协商不成的，您同意将争议提交至上海仲裁委员会按照该会仲裁规则进行仲裁”，存在利用格式条款不合理限制消费者主要权利的问题，涉嫌侵害消费者合法权益。

北京市消费者协会要求华住会自约谈后10个工作日内，删除或修改协议中强制仲裁的相关内容，不得利用格式条款限制消费者依法选择诉讼或仲裁解决消费争议的权利。并对该公司所有面向消费者的格式合同、协议、须知等进行系统性排查梳理，确保所有条款均符合相关法律法规要求，彻底清除排除或限制消费者权利的不合理内容。

在大的格式条款上的问题，只是冰山一角，华住真正需要面对的是高速增长背后所积累的加盟商服务问题，以及经营稳健性问题。

截至2025年三季度末，华住的资产负债率为81.08%。轻资产模式下，华住的资产负债率较高。

在经营端，扩张的代价表现为核心盈利指标的普遍承压。

2024年，华住中国业务的平均可出租客房收入（RevPAR）为235元，同比下降3%；日均房价（ADR）为289元，同比下降3.2%。这反映出在行业供给整体增加、竞争加剧的背景下，单纯依赖门店数量增长已难以驱动业绩同步提升。进入2025年，压力仍在持续，上半年其RevPAR同比进一步下滑3.8%。

季琦在新作《心生之境》中告诉读者：“一定不要躁，要心安。心安才能够专注，才能处身立命。”

如今，华住集团正处于“躁”的中心，蒙眼狂奔之下，是消费者服务体验的逐渐下滑，也是加盟商日渐增加的压力。华住需要从“蒙眼狂奔”向令消费者“心安”的价值回归。