作者|市象 王铁梅

往年的年货零食，张女士都会带着孩子去好想来。今年，她刻意绕开了这家店。

促使她改变习惯的，不是涨价和口味变化，是去年连续看到的两条好想来抓错贼的新闻。

一条发生在陕西咸阳。两名未成年女孩在付款离店后被店员追回滞留，因身体不适请求联系家长未被允许，最终自行打开背包以证清白。警方核实，并无偷窃。

另一条发生在江苏。一名3岁孩子拿了两块泡泡糖未付款，母亲发现后主动送回并道歉。门店起初称近期丢的几千元商品都是小孩拿的，引发争执，事后又澄清上千元系误传。

事件本身并不复杂，却在家长群体中持续发酵。张女士告诉「市象」，她能够理解门店防损的难处，但当类似情节反复出现时，她产生了一种猜测：一家以低价和规模著称的连锁品牌，是否正把经营压力转移到最脆弱的场景里？

零售是人和人的交易。

消费保小程序显示，好想来相关投诉中，服务、态度类投诉占比36.9%，仅次于质量问题。这个指标，并不会出现在万辰集团的财报里。

总部的稽核指标覆盖卫生、陈列饱满度、效期管理。在一套以可量化损耗为核心的管理模型中，不可量化的情绪成本被边缘化。

问题不是是否真的有小偷，而在于在一个高度标准化、强KPI驱动的量贩零食体系里，谁在承担成本压力？当防损逻辑不断前置，服务逻辑却未被同等强化，冲突就会以更具戏剧性的方式浮出水面。

到2025年3月，好想来已开出超过1万家门店。高速扩张带来的，不只是渠道下沉和规模红利，也包括管理边界的迅速拉伸。当门店数量以万为单位增长，个体冲突便不只是偶发事件，而成为组织文化的一部分。

几家门店的管理瑕疵，正在成为一家万店规模企业必须直面的组织命题。

以货架整理为例。好想来要求商品正面朝外，面包类干燥剂不得朝向顾客。一名店员粗略计算：按单品类整理3分钟计算，1000个品类意味着约50小时工作量。4名员工轮班，也需要12.5小时才能完成一轮。

而芒果干、豆干等散装品类刚摆好就会被翻乱，必须不断重摆。与此同时，店员还要负责卸货、收银、清洁、应对突发状况。

我干了5个月，已经算老员工了。王冬说。新员工当天来、当天走，并不少见。员工的压力来自店长。店长为加盟商负责，追溯到源头还是加盟生意的好坏问题。

零食折扣店普遍走大店业态，区域上优质点位本就有限，门店同质化竞争等因素，让互相插店加密成为两个集团争夺的核心。谁能拿下更多优质点位，谁就能向资本市场持续讲述门店和业绩增长的故事。

万辰的扩张神话

鸣鸣很忙创始人晏周曾透露，在万辰进入零食店赛道，合并转型的关键节点，他作为零食很忙的创始人，和万辰曾竞争过赵定创立的赵一鸣。晏周也坦言，是万辰的急速扩张让他感受到了危机感。

晏周提到的转型期，也是万辰集团的扩张神话的起始。

万辰集团的转型始于2022年。这家原本从事食用菌生产的企业，通过收购好想来老婆大人等区域零食品牌并整合，进入量贩零食赛道。

三年时间，门店扩张至1.5万家。日均新开8家的速度，打破了蜜雪冰城保持的行业纪录。